供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)主體地位 (5)

1、供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)主體地位供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)主體地位老師說：“20世紀(jì)70年代和80年代是‘市場(chǎng)的20年’，90年代是‘物流的10年’，而21世紀(jì)的前10年是‘供應(yīng)鏈管理的10年’?！边@是因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為新世紀(jì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)主要趨勢(shì)，這既給企業(yè)帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。目前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)與合作伙伴之間的關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。經(jīng)濟(jì)全球化有

2、助于參與全球化的每一個(gè)企業(yè)，在較大的市場(chǎng)空間內(nèi)充分地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是生產(chǎn)專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)只能提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，而不能滿足客戶各種不同的需求，這就意味著強(qiáng)調(diào)專業(yè)化就難以兼顧到差別化，這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式內(nèi)部的兩難，要克服這種困境，就需要引入新的生產(chǎn)方式，既可以實(shí)現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又可以兼顧到差別化戰(zhàn)略。全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈則為這種生產(chǎn)方式的形成奠定了基礎(chǔ)。專業(yè)供應(yīng)商之間的相互聯(lián)網(wǎng)，可以使面向客戶的網(wǎng)絡(luò)中介能夠靈活地向客戶提供多元化的產(chǎn)品

3、，這樣就可以把看起來似乎相互沖突的兩種不同的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來：即通過專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和通過靈活結(jié)構(gòu)形式以滿足不同客戶需求來實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)、需求、客戶都是一個(gè)共享的概念。對(duì)于每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)而言，它都是自己上下游企業(yè)的一個(gè)客戶，既是一個(gè)供應(yīng)者，也是一個(gè)需求者。我國(guó)中小企業(yè)為了力主與供應(yīng)鏈體系，必須摒棄以往的利潤(rùn)攫取觀念，不能把渠道伙伴視為產(chǎn)生利潤(rùn)的來源，以商務(wù)伙伴的利益犧牲作為自身利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的唯一途徑，而必

4、須樹立雙贏合作思想，把貢獻(xiàn)作為獲取利潤(rùn)的途徑，通過塑造滿意的客戶，來實(shí)現(xiàn)滿意的利潤(rùn)。進(jìn)一步說，中小企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的需求，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則從傳統(tǒng)的“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”，集中精力發(fā)展自己的關(guān)鍵性核心業(yè)務(wù)，使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都受益，從而最終讓自身受益。其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務(wù)而且也必須具備核心業(yè)務(wù)，才能真正地樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固自己在供應(yīng)鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動(dòng)

5、選擇的對(duì)象。尤其是中小企業(yè)，資源有限，如果不能正確界定自己的核心業(yè)務(wù)并重點(diǎn)突破而試圖全面開花，一個(gè)顯而易見的結(jié)局就是在競(jìng)爭(zhēng)博弈中被剔除出局。而中小企業(yè)要想能正確界定并發(fā)展核心業(yè)務(wù)，就要求企業(yè)能對(duì)自身所處的供應(yīng)鏈態(tài)勢(shì)進(jìn)行全面的分析，有所為而有所不為，分清主次，重點(diǎn)突破，并能動(dòng)態(tài)適應(yīng)。具體而言，就是要求中小企業(yè)切實(shí)地以上下游客戶的需求為導(dǎo)向，正確認(rèn)識(shí)形勢(shì)，合理估測(cè)地位，科學(xué)分析能力與限制，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，放棄小而全，做到專而精，通過有效地

6、資源整合和功能整合來確立自己的地位。進(jìn)入新世紀(jì)以來，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著，引入供應(yīng)鏈管理，對(duì)銷售渠道進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)客戶需求，科學(xué)安排產(chǎn)銷計(jì)劃，并加快存貨周轉(zhuǎn)，避免呆滯存貨，才能在激烈的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。14107132王斯凡供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)主體地位供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)主體地位老師說：“20世紀(jì)70年代和80年代是‘市場(chǎng)的20年’，90年代是‘物流的10年’，而21世紀(jì)的前10年是‘供應(yīng)鏈管理的1

7、0年’?！边@是因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為新世紀(jì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)主要趨勢(shì)，這既給企業(yè)帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。目前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)與合作伙伴之間的關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。經(jīng)濟(jì)全球化有助于參與全球化的每一個(gè)企業(yè)，在較大的市場(chǎng)空間內(nèi)充分地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是生產(chǎn)專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)只能提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，而不能滿足客戶各種不同的需求，這就意味著強(qiáng)

8、調(diào)專業(yè)化就難以兼顧到差別化，這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式內(nèi)部的兩難，要克服這種困境，就需要引入新的生產(chǎn)方式，既可以實(shí)現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又可以兼顧到差別化戰(zhàn)略。全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈則為這種生產(chǎn)方式的形成奠定了基礎(chǔ)。專業(yè)供應(yīng)商之間的相互聯(lián)網(wǎng)，可以使面向客戶的網(wǎng)絡(luò)中介能夠靈活地向客戶提供多元化的產(chǎn)品，這樣就可以把看起來似乎相互沖突的兩種不同的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來：即通過專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和通過靈活結(jié)構(gòu)形式以滿足不同客戶需求來實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈管理中

9、，供應(yīng)、需求、客戶都是一個(gè)共享的概念。對(duì)于每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)而言，它都是自己上下游企業(yè)的一個(gè)客戶，既是一個(gè)供應(yīng)者，也是一個(gè)需求者。我國(guó)中小企業(yè)為了力主與供應(yīng)鏈體系，必須摒棄以往的利潤(rùn)攫取觀念，不能把渠道伙伴視為產(chǎn)生利潤(rùn)的來源，以商務(wù)伙伴的利益犧牲作為自身利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的唯一途徑，而必須樹立雙贏合作思想，把貢獻(xiàn)作為獲取利潤(rùn)的途徑，通過塑造滿意的客戶，來實(shí)現(xiàn)滿意的利潤(rùn)。進(jìn)一步說，中小企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的需求，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則從傳

10、統(tǒng)的“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”，集中精力發(fā)展自己的關(guān)鍵性核心業(yè)務(wù)，使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都受益，從而最終讓自身受益。其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務(wù)而且也必須具備核心業(yè)務(wù)，才能真正地樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固自己在供應(yīng)鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動(dòng)選擇的對(duì)象。尤其是中小企業(yè)，資源有限，如果不能正確界定自己的核心業(yè)務(wù)并重點(diǎn)突破而試圖全面開花，一個(gè)顯而易見的結(jié)局就是在競(jìng)爭(zhēng)博弈中被剔除出局。而中小企業(yè)要想能正確界

11、定并發(fā)展核心業(yè)務(wù)，就要求企業(yè)能對(duì)自身所處的供應(yīng)鏈態(tài)勢(shì)進(jìn)行全面的分析，有所為而有所不為，分清主次，重點(diǎn)突破，并能動(dòng)態(tài)適應(yīng)。具體而言，就是要求中小企業(yè)切實(shí)地以上下游客戶的需求為導(dǎo)向，正確認(rèn)識(shí)形勢(shì)，合理估測(cè)地位，科學(xué)分析能力與限制，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，放棄小而全，做到專而精，通過有效地資源整合和功能整合來確立自己的地位。進(jìn)入新世紀(jì)以來，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著，引入供應(yīng)鏈管理，對(duì)銷售渠道進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，準(zhǔn)確地預(yù)