企業(yè)重組與企業(yè)文化整合探討

1、《經(jīng)濟(jì)師》2003年第4期●企業(yè)文化企業(yè)重組與企業(yè)文化整合探討摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，企業(yè)聞的重組成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力的重要手段。如何使重組更有效，文章從企業(yè)文化內(nèi)涵及其作用分析入手，對(duì)企業(yè)重組過程中企業(yè)文化的整合方式和注意事項(xiàng)進(jìn)行探討關(guān)鍵詞：企業(yè)重組企業(yè)文化文化整合中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2003)04—151一02隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍從一個(gè)地區(qū)或國家迅速擴(kuò)大到整

2、個(gè)全球市場(chǎng)。企業(yè)間根據(jù)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則實(shí)施戰(zhàn)略重組，以期通過重組增強(qiáng)自身實(shí)力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)間的戰(zhàn)略重組，企業(yè)家主要從資本運(yùn)作、技術(shù)相關(guān)性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排等硬件因素進(jìn)行考慮，而對(duì)企業(yè)間的文化差異是否影響企業(yè)的重組考慮不多。其實(shí)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重組成本、重組的效率、重組成功與否有著直接影響。本文將從企業(yè)文化的角度對(duì)企業(yè)重組進(jìn)行分析。一、企業(yè)文化內(nèi)涵和功能不同的學(xué)者對(duì)企業(yè)文化的定義有不同的說法，一般認(rèn)為“企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)一

3、些妥善處理內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的假設(shè)、信仰和價(jià)值觀的集合”。它具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是穩(wěn)定性。企業(yè)的文化一經(jīng)形成。在市場(chǎng)環(huán)境變化不激烈的條件下，一般不作大的調(diào)整，而只是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境逐步完善提高。二是潛移默化性。企業(yè)文化的形成不是一蹴而就的，而是一個(gè)逐步的過程，對(duì)企業(yè)員工也是游移默化的發(fā)揮作用。企業(yè)文化具有一定盼層次性，科特(Ket—ter)和赫斯克特(H鶴kett)認(rèn)為公司文化有兩個(gè)層次。深層的文化包括組織成員的價(jià)值觀，這些價(jià)值

4、現(xiàn)在長時(shí)間內(nèi)比較穩(wěn)定，并隨組織組成結(jié)構(gòu)的變化而被傳給新成員，它是企業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)；文化的第二層次主要包括指導(dǎo)企業(yè)員工日常行為活動(dòng)的規(guī)范和制度，它是由企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展而來的。企業(yè)文化一經(jīng)形成則會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營管理和員工的行為等產(chǎn)生影響。其作用主要表現(xiàn)為：1企業(yè)文化是企業(yè)成員價(jià)值觀的共同體現(xiàn)。它為企業(yè)統(tǒng)一內(nèi)部環(huán)境提供了指導(dǎo)，也提供了內(nèi)部溝通所必需的一般術(shù)語和概念。2企業(yè)文化在形成過程中主要是通過自下而上、自上而下的方式逐步提煉而成。它充

5、分體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的切身利益，得到廣大員工的認(rèn)同，所以企業(yè)文化在形成后，企業(yè)員工就能自覺地和有意識(shí)地約束自己的行為，形成個(gè)人自律。3企業(yè)文化是企業(yè)的一種寶貴的無形資產(chǎn)，它能從多方面把企業(yè)員工團(tuán)結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力，使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。4企業(yè)文化的作用還可通過企業(yè)的內(nèi)部行為和外部行為來促進(jìn)企業(yè)的生存。企業(yè)文化不僅能在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，企業(yè)文化所形成的盤好氣氛還能通過各種渠道向社會(huì)輻射。現(xiàn)在，企業(yè)文化已成為社會(huì)文化重要

6、組成部分。直接或問接的影響社會(huì)上人們的行為。二、企業(yè)文化的整合模式從上面的分析可知企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著積極的作用，所以企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)重組的影響。進(jìn)行企業(yè)重組應(yīng)考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，注意加強(qiáng)相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行整合。以形成一種雙方認(rèn)同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實(shí)現(xiàn)“l(fā)12”的效果。整合的方式主要有以下幾種模式：1融

7、合式：這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透扣妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長補(bǔ)短。使它們之間能有機(jī)結(jié)合，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)。所以優(yōu)點(diǎn)比較明顯，不存在敵對(duì)的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力；但這種整合方式風(fēng)險(xiǎn)和成本較大，由于缺乏核心推動(dòng)力，整合的速度較慢。整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)度。整合后還應(yīng)繼續(xù)注意不同文化間的細(xì)微差異。以防發(fā)生不必要的沖突。2

8、掠奪式：這種整合方式是由重組中優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化取代劣勢(shì)企業(yè)的文化，劣勢(shì)企業(yè)的文化完全被吸收進(jìn)另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢(shì)很明顯，在重組中完全處于主導(dǎo)地位，而另一方完全處于從屬地位時(shí)采用。采用這種整合方式一要注意劣勢(shì)企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢(shì)方的優(yōu)越感和劣勢(shì)方自卑感的產(chǎn)生和沖突。3分隔式：當(dāng)重組企業(yè)的文化差異較大時(shí)。短期內(nèi)無法消除雙方的分歧。而雙方在技術(shù)資源上又具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和時(shí)效性時(shí)，為防止因文化差異

9、而影響企業(yè)重組步伐，在進(jìn)行文化整合時(shí)可先采取這種限制雙方接●張敬文李進(jìn)一觸，保持雙方文化獨(dú)立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權(quán)宜之計(jì)，會(huì)使企業(yè)的長期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時(shí)機(jī)成熟后。要注意及時(shí)整合、重朔企業(yè)新文化。4混沌式：當(dāng)被兼并企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值觀。同時(shí)對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化也不認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無

10、序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進(jìn)行文化整合。以防止其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒，影響企業(yè)重組的效果。企業(yè)在進(jìn)行文化整合模式的選擇時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際和企業(yè)文化特色，尋找雙方共同點(diǎn)，選擇一個(gè)最佳契入點(diǎn)，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進(jìn)行文化整合。三、企業(yè)文化整合的注意點(diǎn)企業(yè)在重組時(shí)。為使企業(yè)文化在整合過程中能達(dá)到滿意效果，企業(yè)除了要選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ剑瑫r(shí)要在以下幾個(gè)方面加強(qiáng)注意：1企業(yè)文化的整合要以民族傳統(tǒng)文

11、化為基礎(chǔ)。民族文化是一個(gè)國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價(jià)值觀念、思維方式、制度等的總和。我國是一個(gè)多民族的國家，企業(yè)在重組中涉及到少數(shù)民族企業(yè)時(shí)，在進(jìn)行文化整合時(shí)要充分尊重少數(shù)民族的文化。若文化差距較大時(shí)?？刹捎谩胺指羰健边M(jìn)行整合。若涉及到跨國重組，在企業(yè)文化整合時(shí)，要以中華民族文化為基礎(chǔ)，吸取被并購企業(yè)所在國的文化精華，形成一種新型的相互尊重、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的新文化。2在企業(yè)文化整合過程中要積極發(fā)揮思想政治工作的積極作用

12、。我國是社會(huì)主義國家，企業(yè)中國有經(jīng)濟(jì)成份占主要地位，企業(yè)的思想政治工作是企業(yè)工作重要部分。長期以來，每個(gè)企業(yè)積累了思想政治工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。而企業(yè)文化和思想政治工作是一種相互交叉和互為依存的關(guān)系。企業(yè)文化在整合時(shí)，若能充分發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢(shì)，做好員工的思想工作。消除分歧，使大家在重組這個(gè)問題上首先在思想方面達(dá)成共識(shí)，這樣勢(shì)必能達(dá)到事半功倍的效果。3要及時(shí)開展跨文化的管理培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣傳。企業(yè)文化在整合之初，企業(yè)員工在認(rèn)知上必然存在一

13、定的差異，這是很正常的現(xiàn)象。此時(shí)企業(yè)應(yīng)及時(shí)在員工中采取多種方式開展跨文化培訓(xùn)，從而使員工掌握與不同文化背景打交道的技巧，消除文化間的一15l一萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)文化《經(jīng)濟(jì)師》2003年第4期突破鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的家族文化瓶頸摘要：家族文化的痼疾制約了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展。文章分析了家族文化對(duì)企業(yè)的不良影響，并提出如何防止鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)形成家族化經(jīng)營的對(duì)策。關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家族文化新型企業(yè)文化中圖分類號(hào)：F2763文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(20

14、03)04—152一02家族文化，狹義地理解，是指以血緣、地緣、親緣關(guān)系為紐帶，形成的以家族為核心的社會(huì)意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)等，屬于一種原始的群體文化，根源于中國古老的宗親制度。在實(shí)行農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，個(gè)體家庭作為一種古老的經(jīng)濟(jì)組織又開始回歸，遂給家族文化的復(fù)興提供了適宜的土壤和氣候。當(dāng)然，不能說鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就是家族企業(yè)，但脫胎于農(nóng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，確實(shí)打上了家族制度的深刻烙印，其組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)，無不彌漫著

15、濃厚的家族文化，甚至于構(gòu)成企業(yè)文化的主流，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深刻影響。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自身所固有的家族文化的特點(diǎn)，決定了它會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生諸多不良的影響。筆者認(rèn)為，在理論上弄清楚家族文化的特征，將有助于在企業(yè)的發(fā)展初期防止和避免家族文化的不良影響，從而保證二次創(chuàng)業(yè)的成功。一、家族文化對(duì)企業(yè)的不良影響1“家族制”和“一言堂”是家族文化的本質(zhì)特征。它對(duì)企業(yè)的不良影響是：導(dǎo)致集體領(lǐng)導(dǎo)削弱，民主制度不健全，風(fēng)險(xiǎn)成本增加。市場(chǎng)經(jīng)

16、濟(jì)是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)，正確決策是關(guān)鍵。保證決策不失誤的重要一點(diǎn)是堅(jiān)持民主決策原則，亦稱集團(tuán)決策原則。集團(tuán)決策的涵義，除了借助專門的“智囊團(tuán)”外，在領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制上，要建立決策層、管理執(zhí)行層、監(jiān)督層相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須善于發(fā)揚(yáng)民主，發(fā)揮各個(gè)方面的積極性，集眾智為一智，舉群力為一力。而家族文化恰好與此相反，最明顯的特征是家長式的管理。創(chuàng)業(yè)之初，一般的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都是某個(gè)“能人”領(lǐng)著家族的兄弟或志同道合的“窮哥們”，白手起家，包打天下。沒

17、有健全的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)主管常常是書記、廠長兼于一身。加之企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離，企業(yè)主管既是投資者，又是經(jīng)營者。久而久之，則形成個(gè)人獨(dú)斷專行，缺乏民主作風(fēng)，企業(yè)運(yùn)營過程中，小到招工、獎(jiǎng)懲等具體事物，大到產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)的戰(zhàn)略決策，都是一個(gè)人說了算，副職形同虛設(shè)，懂行的專職管理者少之又少，一般員工則只是低頭干活。高度集權(quán)化，把企業(yè)置于高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行狀態(tài)，弄不好將因重大決策失誤而一夜之間破產(chǎn)。2著力編制人情網(wǎng)，靠家族倫理維系是家族文化的重要

18、特征j它對(duì)企業(yè)的不良影響是：造成制度文化缺失，企業(yè)管理失敗。在企業(yè)文化的三個(gè)層次中，制度文化處于物質(zhì)文化與精神文化的結(jié)合部。制度文化作為觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，作為企業(yè)文化硬件和軟件外殼的支撐，既反映了企業(yè)人的理念，又由一定的物質(zhì)形式所構(gòu)成，是一種約束企業(yè)和員工●呂福玉行為的規(guī)范文化，具有特殊的中介傳遞功能。一方面，是建設(shè)高品位物質(zhì)文化和有序高效行為的重要保證；另一方面是精神文化建設(shè)的重要載體，抽象的精神價(jià)值觀念可以通過制度文化的程序化操作過程

19、得以實(shí)踐、弘揚(yáng)和體現(xiàn)。因此，與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的制度文化的建設(shè)十分重要。只有這樣，才能使企業(yè)在愈益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的競(jìng)技狀態(tài)，從而確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，企業(yè)的制度管理普遍缺乏規(guī)范，企業(yè)的很多操作程序，往往沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度加以保證，起作用的是領(lǐng)導(dǎo)的口頭承諾，或約定俗成的習(xí)俗禮儀，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一句話就代表了制度和決策。即便有規(guī)章，執(zhí)行起來也因人因事因時(shí)而異，隨意性很大，或干脆流于形式，成為一紙空文。維系企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的是

20、一種原始的傳統(tǒng)的家族倫理關(guān)系，長幼有序，上下有別，而不是一套現(xiàn)代管理制度。企業(yè)外部的溝通則靠人情網(wǎng)，如請(qǐng)客送禮等。提拔干部任人唯親，沒有一套嚴(yán)格的考核制度和利于優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制；用工方面以“圈”“網(wǎng)”人，沒有一套招聘、培訓(xùn)制度；獎(jiǎng)懲方面重感情演繹，因親而別，沒有一套公開、公正、規(guī)范的財(cái)務(wù)制度。如此制度文化的嚴(yán)重缺失，使企業(yè)運(yùn)營無序，員工行為松弛，組織渙散，無規(guī)定性，導(dǎo)致管理失效。這樣的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的命運(yùn)也就可想而知了。3裙帶風(fēng)

21、行，近親“繁殖”是家族文化的普遍特征。它對(duì)企業(yè)的不良影響是：造成人力資源匱乏，整體素質(zhì)低下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)乏力。從根上說，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)本來就是以某個(gè)家庭或家族或同鄉(xiāng)為核心搞起來的，企業(yè)的“元老”級(jí)人物都是手足兄弟或莫逆之交，自不待言。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，需要增加新的管理干部和招收新工人，也不通過人才市場(chǎng)和勞務(wù)市場(chǎng)。首選對(duì)象是“元老”的子女或親戚、同鄉(xiāng)、朋友。其次是通過關(guān)系、熟人介紹而來。人與人(高層領(lǐng)導(dǎo)與一般干部、干部與工人、工人與工人)之間大都存在

22、一定的血緣、地緣、親緣的裙帶關(guān)系，親情、友情、人情是維系企業(yè)人際關(guān)系的重要紐帶，保證員工崗位的不是能力，而是情緣。企業(yè)和員工之間所確立的不是一種權(quán)利義務(wù)關(guān)系，而是一種倫理關(guān)系，即服從關(guān)系、照顧關(guān)系。家庭和企業(yè)之聞的關(guān)聯(lián)性、依賴性和滲透性根深蒂固，企業(yè)主管的親信主宰著企業(yè)的計(jì)劃、組織、指揮、管理等各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，控制了企業(yè)的關(guān)鍵性崗位，如人事、會(huì)計(jì)、供銷等部門。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，父親當(dāng)廠長，兄弟或兒子當(dāng)副廠長，直系親屬管人事、當(dāng)會(huì)計(jì)的現(xiàn)象不乏其例

23、。與此形成鮮明對(duì)照的，是外來人被另眼看待，即使有本事，在“肥水不流外人田”的家族觀念影響下，也得不到信任、重用和培養(yǎng)，很難真正融入企業(yè)，更談不上施展才能。其后果，必然與企業(yè)離心離德，最后一走了之，造成人才匱乏，員工素質(zhì)低下。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)的鐵的規(guī)律面前，這種因?yàn)槿瞬刨Y源不足而缺少發(fā)展后勁的家族企業(yè)必將一敗涂地。4固守經(jīng)驗(yàn)，小富即安是家族文化的內(nèi)在特征。它對(duì)企業(yè)的不良影響是：妨礙企業(yè)創(chuàng)新，終被淘汰出局。創(chuàng)新是成功的企業(yè)行為的

24、真差異，在組織中形成跨文化的團(tuán)隊(duì)。利用一切宣傳媒體和輿論工具，宣傳企業(yè)的新理念、新形象，創(chuàng)造出一種濃厚的企業(yè)文化氛圍。同時(shí)也要開展一系列的活動(dòng)，這樣有利于盡快擺脫舊文化對(duì)企業(yè)員工的影響，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)新支北的認(rèn)同感，系統(tǒng)接受新文化的價(jià)值理念。4注意文化整合后的發(fā)展。整合只是開始，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，要時(shí)時(shí)警覺雙方文一152一化的差異和矛盾的反彈，因?yàn)榇嬖谶@種現(xiàn)象可能是在整合時(shí)有一些深層原因沒發(fā)現(xiàn)，或者有的方法只是理論上可行而實(shí)際效果差。