企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題及對策

1、豳誓蛋蠶置匿盈國2008年第7卷第7期企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題及對策口冀文濤【摘要】隨著現(xiàn)代企業(yè)制度中財務(wù)管理中心地位的確立，企業(yè)預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。但是。由于實際鳊制過程中會存在這樣或那樣的問題，使得預(yù)算管理不免流于形式。對此，提出一些建議?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)預(yù)算；預(yù)算管理；管理體系【作者單位】箕文濤，石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司一、企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理的誤區(qū)及出現(xiàn)的問題財政部分別發(fā)布實施和，為

2、企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理提供了制度性指南，但在財務(wù)預(yù)算管理的實施中存在不少問題和盲區(qū)，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。主要體現(xiàn)在以下幾方面：(一)為預(yù)算而預(yù)算，忽視預(yù)算的目的爭作用。企業(yè)的主管部門對預(yù)算如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。實際上，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安捧和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，預(yù)算管理重在是否有效實施和

3、落實。(二)過分重視企業(yè)的短期利益。忽視戰(zhàn)略目標。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運行所作的具體安捧。而部分企業(yè)忽視長期發(fā)展目標。使各期編制的財務(wù)頂算銜接性差，預(yù)算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。(三)只強調(diào)財會部門的預(yù)算管理工作，忽視預(yù)算管理組織機構(gòu)的完善。由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，財務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門或預(yù)算小組，致

4、使財務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。因此必須成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，企業(yè)法人代表為第一責任人。切實加強領(lǐng)導(dǎo)。(四)只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。在編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，運行結(jié)束結(jié)果直接與預(yù)算指標比較，這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時靜態(tài)預(yù)算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，

5、難以成為考核和評價員工的有效基準。在控制的時間選擇上，由于對財務(wù)預(yù)算控制實行結(jié)果控制。這時實際的偏差已經(jīng)形成。損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調(diào)整下年度的財務(wù)預(yù)算別無他法。(五)只重視青金運用管理，忽視責金成本管理。企業(yè)重‰tdm＆Scien=Tribune臣躅圈視成本費用預(yù)算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占有成本。使得資金使用效率降低，造成資金結(jié)構(gòu)不合理，成本增高，財務(wù)風險加大。所以，企業(yè)應(yīng)單獨編制籌資預(yù)算，通過籌資預(yù)算管理解決兩個問題：一是

6、資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。(六)預(yù)算能否批準主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度。大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準。這是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，帶有很大的主觀成分，容易產(chǎn)生腐敗。預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，不能只注重預(yù)算結(jié)果。二、建立有效的財務(wù)預(yù)算管理體系(一)預(yù)算壕制首的準備工作。一是明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。只有和外部環(huán)境相適應(yīng)

7、，企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整上才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。才能作出與內(nèi)部資源相配套的戰(zhàn)略目標。二是編制機構(gòu)的完善。成立—個由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)參加的預(yù)算編制委員，直接介入預(yù)算的授權(quán)、審議和批準等具體環(huán)節(jié)。既能增加預(yù)算的權(quán)威性，又能協(xié)調(diào)不同預(yù)算部門的利益沖突。三是確立企業(yè)可接受的預(yù)算誤差。預(yù)算意味著建立一個標準，這關(guān)系到預(yù)算的可實施性、可比性與監(jiān)督性。同時，要明確預(yù)算項目的準確度，避免流于形式，成為一紙空文。四是建立內(nèi)部控制管理體系。企業(yè)預(yù)算管理是—個制度化、規(guī)

8、范化的系統(tǒng)，必須有一套相應(yīng)的管理制度體系作為支撐。五是選擇合適的預(yù)算起點。選擇何種的預(yù)算模式，要視企業(yè)的發(fā)展階段而定。初刨期可以以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式，企業(yè)預(yù)算的重心放在現(xiàn)金流量上。成長期以銷售為起點建立預(yù)算，成熟期則用以成本預(yù)算為起點的成本管理模式等等。(二)在編制預(yù)算時遵循的指導(dǎo)原則。一是應(yīng)用性原則。在編制預(yù)算過程中應(yīng)該注意重要領(lǐng)域，不是所有的項目都進行同樣周密的控制。在推行預(yù)算管理過程中發(fā)生的成本不能大于因缺少控制而喪失的

9、收益。二是市場性原則。預(yù)算控制必須適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，合乎企業(yè)所在市場環(huán)境的要求。三是體制性原則。在預(yù)算的編制過程中要建立—個有效的體制，使得各方的意見都能體現(xiàn)在231萬方數(shù)據(jù)企業(yè)固定資產(chǎn)投資存在的風險及其化解口鄧立志【擅要】田定資產(chǎn)投資具有投資回收期長，投責金額大。變現(xiàn)能力差等特點。投資控制是企業(yè)風險控制的關(guān)犍環(huán)節(jié)之一。企業(yè)妥實現(xiàn)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高固定貴產(chǎn)投資效益和資金的使用效率，降低投資成本，就必須找出企業(yè)

10、固定費產(chǎn)投資控制中存在的問題，有針對性地制定和執(zhí)行固定資產(chǎn)投資控制制度。本文對企業(yè)固定資產(chǎn)投資控制存在的問題進行了分析，提出了加強企業(yè)固定資產(chǎn)投資控制應(yīng)采取的關(guān)t4t施?！娟P(guān)鍵詞】固定資產(chǎn)；投資；內(nèi)部控制【作者簡介】鄧立志，開湊集團公司財務(wù)部資產(chǎn)科科長當前，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資存在的主要問題：一是投資項目缺乏科學(xué)、合理的論證、評估，導(dǎo)致部分項目投資方向不合理、效益不佳；是投資項目的管理程序不理順，管理環(huán)節(jié)不銜接，存在管理漏洞；三是項目初設(shè)

11、編制、審核不嚴，造成設(shè)計缺、漏項，導(dǎo)致投資超概算；四是建設(shè)單位在項目實施過程中任意增加建設(shè)項目、提高建設(shè)標準，造成工程支出大大突破概算、預(yù)算；五是設(shè)計、勘察、監(jiān)理、施工單位行為不當，造成建設(shè)工程超投資，工程質(zhì)量、工期達不到合同約定標準；六是工程價款的支付存在問題，已交付使用但不及時辦理竣工決算，工程暫估入賬不及時，缺乏竣工財務(wù)決算審計和項目后評價等。為解決上述存在問題，必須針對固定資產(chǎn)投資的各個環(huán)節(jié)，采取積極有效的內(nèi)部控制措施。一、建立

12、健全崗位責任制，保證管理架構(gòu)完整、科學(xué)、合理一是企業(yè)應(yīng)建立健全工程項目業(yè)務(wù)的主管部門，包括項目規(guī)劃、概算、預(yù)算控制部門、內(nèi)部投資主管部門、建設(shè)管理辦公室等，明確相關(guān)崗位的職責、權(quán)限，確保不相容崗位相互分財務(wù)預(yù)算中，不要使預(yù)算僅成為—個高層活動，應(yīng)該讓每個員工都具有合作精神，理解預(yù)算是一項集體的努力過程，不是某個人、某個部門的活動。四是量人為出，量力而行原則。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅持有多少錢辦多少事的

13、原則。五是權(quán)責明晰原則?，F(xiàn)代預(yù)算管理要強調(diào)責、權(quán)、利相協(xié)調(diào)，使企業(yè)所有者、經(jīng)營者、各部門及每個員工都能明確自己的權(quán)限空間，細化落實預(yù)算。從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行預(yù)算，并最終帶來效益的提高。(三)財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控、考棱與獎懲。1通過財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的偏差，及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，雛護財務(wù)預(yù)算的嚴肅性，以達到預(yù)期的預(yù)算目標。(1)構(gòu)建多層次的財務(wù)預(yù)算監(jiān)控主體：一方面，通過企業(yè)內(nèi)部激勵約束機制促進預(yù)算的執(zhí)行者完善其自我監(jiān)控

14、職能；另一方面，建立多層次預(yù)算監(jiān)控主體。第一層次是監(jiān)j#會。作為最高的監(jiān)控主體，對預(yù)算的執(zhí)行情況，行使其監(jiān)控職責。第二層次是財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控，受董事會委托，對企業(yè)的總預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。第三層次是預(yù)算監(jiān)控中心的監(jiān)控。預(yù)算監(jiān)控中心對經(jīng)理層負責，是直接和主要的監(jiān)控主體。(2)實現(xiàn)“四個結(jié)合”。一是實行預(yù)算執(zhí)行責任中心日常自我監(jiān)督和責任人監(jiān)督相結(jié)合，按周分解財務(wù)預(yù)算指標，按日統(tǒng)計其預(yù)算執(zhí)行情況，保證財務(wù)預(yù)算目標的完成。二是實行專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)

15、管相結(jié)合。要建立群眾反映問題、建議等的有效溝通渠道，通過全體員工共同努力，不斷解決預(yù)算執(zhí)行中的問題，促進232財務(wù)預(yù)算管理水平的提高，實現(xiàn)預(yù)定的預(yù)算目標。三是實行定期檢查和不定期檢查相結(jié)合。為確保財務(wù)預(yù)算執(zhí)行信息的真實性，財務(wù)預(yù)算監(jiān)控中心對各預(yù)算單位及所有財務(wù)預(yù)算指標進行檢查外，還要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，不定期、有重點地檢查個別預(yù)算單位的重要預(yù)算項目、產(chǎn)品收入是否及時人賬。是否有截留收入、隱瞞收入、轉(zhuǎn)移收入的現(xiàn)象，是否私設(shè)“小金庫”等；成本

16、管理方面檢查其投入的真實性，以及是否符合預(yù)算規(guī)定的方向，是否將資本性支出列入經(jīng)營性支出，成品率是否達到了規(guī)定要求，突破成本預(yù)算的原因是否真實等。四是實行財務(wù)監(jiān)督和審計監(jiān)督相結(jié)合。財務(wù)部門監(jiān)控財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中的資金狀況，分析預(yù)算執(zhí)行偏差的主次成因，并對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告的真實性負責。審計部門應(yīng)用審計方法和手段監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的日常執(zhí)行情況，并對各預(yù)算單位提交的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告進行審計驗證。確保財務(wù)預(yù)算監(jiān)控的有效性、真實性和公允性，并為下一步的

17、考核獎懲做好基礎(chǔ)工作。2考核獎懲是保證財務(wù)預(yù)算管理體制發(fā)揮作用的重要手段?？己说脑瓌t是：以預(yù)算為基礎(chǔ)，從嚴、從細、量化到人。考核內(nèi)容不僅包括即定質(zhì)量、數(shù)量條件下的收人、成本、利潤和安全等因素，還要注重原料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的考核，市場供求是否協(xié)調(diào)的考核，獎懲的原則是：以一個合理的偏差率為獎懲線，將考核結(jié)果與人力資源部進行溝通，做出對員工的年終評價，并將考核結(jié)果與員工的獎金福利相掛鉤，這樣才能使財務(wù)預(yù)算真正發(fā)揮其作用，進一步完善財務(wù)預(yù)算管理體系。