實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)問(wèn)題探討

1、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)問(wèn)題探討實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)問(wèn)題探討我們討論完企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制導(dǎo)論和集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制框架及十六個(gè)控制要素之后，我認(rèn)為還有必要超越具體的控制要素，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的四個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題，做進(jìn)一步的探討。這四個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題是：第一，企業(yè)集團(tuán)組織形式與財(cái)務(wù)控制；第二，選擇合適的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式；第三，需要正確處理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制關(guān)系；第四，從哲學(xué)的層次認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。一、企業(yè)集團(tuán)組織形式與財(cái)務(wù)控制一、企

2、業(yè)集團(tuán)組織形式與財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)可以劃分為控股型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，所謂控股型企業(yè)集團(tuán)，就是集團(tuán)公司只對(duì)成員公司進(jìn)行投資和實(shí)施總部管理，而不直接開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，則在對(duì)成員公司進(jìn)行投資和實(shí)施總部管理的同時(shí)，還會(huì)在集團(tuán)公司內(nèi)直接開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且其直接開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)往往是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。盡管控股型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在管理上存在一定的差異，但從財(cái)務(wù)控制的角度來(lái)看，它們?cè)诒举|(zhì)上是一樣的。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)對(duì)

3、其實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，完全可以把它視同一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)來(lái)看待。而控股型企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)也會(huì)發(fā)生和單獨(dú)一個(gè)企業(yè)一樣的財(cái)務(wù)活動(dòng)，只不過(guò)這種活動(dòng)不包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)罷了。因此，我們不能讓企業(yè)集團(tuán)的組織形式差異，來(lái)干擾整體的財(cái)務(wù)控制框架的設(shè)計(jì)和實(shí)施。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式的選擇就是集團(tuán)對(duì)成員公司的集權(quán)與分權(quán)的程度進(jìn)行選擇。從理論上講，可供選擇的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式包括集權(quán)控制模式、分權(quán)控制

4、模式、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的控制模式。我認(rèn)為，理論界所劃分的純粹意義上的集權(quán)或分權(quán)控制模式是不存在的，在實(shí)踐中也沒(méi)有一家企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的模式是絕對(duì)的集權(quán)或者分權(quán)。即便是采取所謂的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式，如果撇開(kāi)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的具體要素，也只有理論上存此一說(shuō)，對(duì)實(shí)踐沒(méi)有多少指導(dǎo)意義。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，往往是這幾個(gè)控制要素需要集團(tuán)集權(quán)控制，另外幾個(gè)要素則需要分權(quán)控制；甚至在一個(gè)要素內(nèi)，對(duì)某一類成員公司采取集團(tuán)集權(quán)控制，而對(duì)另一類成員公司

5、采取分權(quán)控制。所以，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式選擇，就必須落實(shí)到我們?cè)诘诙糠种兴v到的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架中所論述的治理結(jié)構(gòu)控制、組織結(jié)構(gòu)控制、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)信息控制、預(yù)算控制、資金控制、投資控制、價(jià)格控制、稅務(wù)控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、重大事項(xiàng)控制、財(cái)務(wù)信息化控制、財(cái)務(wù)文化控制、內(nèi)部審計(jì)控制、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制等十六個(gè)具體控制要素上來(lái)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的每一個(gè)控制要素都存在集權(quán)與分權(quán)程度的選擇。針對(duì)每一個(gè)控制要素的分權(quán)和集權(quán)程度的

6、選擇，需要根據(jù)每一家企業(yè)集團(tuán)的具體情況來(lái)做出判斷。這些影響我們判斷的具體情況，主要就是我們?cè)诘谝徊糠制髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制導(dǎo)論中，所論述的影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制難度的因素?？刂齐y度越大，集權(quán)程度越低，分權(quán)程度越高；反之，控制難度越小，集權(quán)程么？我認(rèn)為，母公司在集團(tuán)對(duì)成員，公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的前提下，應(yīng)該在下列方面控制其子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)：（1）會(huì)計(jì)政策的協(xié)調(diào)）會(huì)計(jì)政策的協(xié)調(diào)根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)對(duì)會(huì)計(jì)政策的控制要求，協(xié)調(diào)母子公司之間會(huì)計(jì)政策的

7、制定和有關(guān)會(huì)計(jì)政策的披露。（2）合并報(bào)表所需要的財(cái)務(wù)信息）合并報(bào)表所需要的財(cái)務(wù)信息根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，只要擁有符合合并條件的子公司，母公司都應(yīng)該編制合并報(bào)表。母公司必須協(xié)調(diào)子公司，及時(shí)獲得合并報(bào)表所需要的財(cái)務(wù)信息。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)）財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，必然對(duì)母公司的投資收益、現(xiàn)金流量產(chǎn)生重大影響，對(duì)母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制和預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大影響。母公司需要協(xié)調(diào)子公司，及時(shí)獲取子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算信息。（4）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的協(xié)調(diào)）主要

8、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的協(xié)調(diào)子公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定，實(shí)際完成情況會(huì)對(duì)母公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定，實(shí)際完成情況產(chǎn)生重要影響。因而母公司就需要及時(shí)了解子公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定及實(shí)際完成情況。2.2.正確處理的控制關(guān)系之二正確處理的控制關(guān)系之二集團(tuán)控制與板塊控制集團(tuán)控制與板塊控制當(dāng)集團(tuán)成員企業(yè)的數(shù)量多到一定程度時(shí)，集團(tuán)實(shí)施的財(cái)務(wù)控制必須進(jìn)行分級(jí)控制，我稱之為板塊控制。板塊控制就是集團(tuán)控制板塊核心公司，板塊核心公司再控制其所屬公司，所屬公司控制本公司業(yè)

9、務(wù)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。板塊核心公司接受集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，并作為控制中心間接控制下屬公司。板塊核心公司控制其所屬企業(yè)的控制要素、控制方法和集團(tuán)控制框架相仿。在這種情況下，集團(tuán)對(duì)板塊核心公司會(huì)按照我們?cè)诘诙糠制髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架中所講的各種要素控制方法，對(duì)其實(shí)行間接的財(cái)務(wù)控制。對(duì)分權(quán)由板塊核心公司間接控制的成員公司實(shí)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)控制，也就是只對(duì)需要在集團(tuán)層面統(tǒng)一控制的重要事項(xiàng)進(jìn)行控制，只對(duì)其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性進(jìn)行戰(zhàn)略層面的控制。板塊核心公司在接受集

10、團(tuán)的間接控制的同時(shí)，按照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架中所講的各種要素控制方法，對(duì)本板塊的所屬公司實(shí)行間接的財(cái)務(wù)控制。這個(gè)時(shí)候，板塊核心公司實(shí)際上就是在履行一個(gè)二級(jí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)的控制板塊有按地區(qū)劃分的，比如一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的大中華區(qū)，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)集團(tuán)的華南大區(qū)等；有按產(chǎn)業(yè)劃分的，例如一些家電企業(yè)集團(tuán)的白色家電、黑色家電的劃分法，制藥企業(yè)集團(tuán)的中藥、化學(xué)藥、生物藥的劃分法；也有按利潤(rùn)中心劃分的，例如一些企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)部。不管按照

11、哪種方法劃分企業(yè)集團(tuán)的管理板塊，都不能層次太多。一般的大型企業(yè)集團(tuán)，劃分一級(jí)管理板塊即可，特大型的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以劃分二級(jí)管理板塊。3.3.正確處理的控制關(guān)系之三正確處理的控制關(guān)系之三財(cái)務(wù)控制和其他業(yè)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制和其他業(yè)務(wù)控制一般來(lái)講，在完善的企業(yè)集團(tuán)管理體系下，其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)一樣也會(huì)對(duì)成員公司實(shí)施控制，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)自成控制體系。在不太完善的企業(yè)管理體系下，特別是在企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)時(shí)期，財(cái)務(wù)控制往往一枝獨(dú)秀。即便是在完善的企業(yè)