領(lǐng)導(dǎo)者的“經(jīng)驗陷阱”

1、領(lǐng)導(dǎo)者的“經(jīng)驗陷阱”企業(yè)在招募管理人員時，最該看重的是他們的經(jīng)驗嗎？INSEAD教授森古普塔（KisheSengupta）和沃森霍夫(LukVanWassenhove)的答案是：“未必”。他們經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的研究，提出了“經(jīng)驗陷阱”這一重要概念。森古普塔說：“傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，經(jīng)歷越豐富，經(jīng)驗就越足，做起事來也就越得心應(yīng)手。但在研究中我們發(fā)現(xiàn)，有些時候事情也許并不是這樣?！鄙牌账荌NSEAD信息系統(tǒng)學(xué)副教授而沃森霍夫是INSEAD業(yè)務(wù)管理

2、學(xué)教授及社會創(chuàng)新中心主任。兩位教授的研究發(fā)現(xiàn)，在許多復(fù)雜的大型項目中，管理者往往會過分依賴經(jīng)驗，這不僅對新項目進(jìn)展無裨益，甚至有可能會適得其反。不僅如此，管理者還有可能在錯誤經(jīng)驗的引導(dǎo)下，設(shè)定不切實際的項目目標(biāo)，或是被過多過雜的反饋信息所誤導(dǎo)。森古普塔教授說：“管理者有些經(jīng)驗并不正確，卻把錯誤的管理經(jīng)驗一而再，再而三地運(yùn)用，從根本上造成反效果?！鄙牌账牌账淌诤臀稚舴蚪淌谧鲞@項研究時設(shè)計了一個仿真環(huán)境來模擬真實的項目實施進(jìn)程。在

3、這一模擬進(jìn)程中，管理者必須就與項目有關(guān)的各項問題作出決策。項目結(jié)束后，管理者會得到相應(yīng)的反饋報告，以便了解所作決策的合理性。然而，當(dāng)他們再次進(jìn)行這一模擬測驗時，卻依然會犯下與先前同樣的錯誤?！肮芾碚叩慕?jīng)驗誤區(qū)有時是根深蒂固的”，沃森霍夫指出，“這就有需要去幫助他們?nèi)コ@些陳舊經(jīng)驗，為他們提供工具去避免類似的錯誤”。研究中發(fā)現(xiàn)的一個普遍錯誤是，項目開始時原本只有一個目標(biāo)和一項預(yù)算，而當(dāng)項目在發(fā)展中需要做出一些變化時，管理人員通常決定增補(bǔ)員

4、工，但他們并沒有考慮到聘用和培訓(xùn)新人所需要的時間。這樣項目往往不能按時完成或者是超出預(yù)算。森古普塔教授和沃森霍夫教授說，這一情形在每個行業(yè)都會遇到，但在軟件開發(fā)行業(yè)尤其突出。沃森霍夫教授說：“大多數(shù)項目都是復(fù)雜的，因為現(xiàn)時作出的決策要在其后才能看到效果。一味依賴舊有的經(jīng)驗，而不會審時度勢，只會使項目變得愈加復(fù)雜?！蔽稚舴蛘劦?，“在新環(huán)境下質(zhì)疑舊經(jīng)驗，探索新方法，不僅可取，甚至可以說是必要的”。很多時候，并非管理者自身的素質(zhì)不夠，而是由

5、于項目過于復(fù)雜，管理者需要不斷地作出大量決策，甚至同時兼顧多個項目的決策。這就使得管理者無暇汲取有價值的經(jīng)驗、教訓(xùn)，更別提恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用到未來的項目中去了。沃森霍夫沃森霍夫教授補(bǔ)充說：“如果你同時管理20個項目，和一兩百人打交道，而這些項目都在不同進(jìn)展階段，你不得不隨時做出這樣那樣的決策，你根本無暇去追蹤執(zhí)行這些決策的效果?！焙芏鄷r，在項目啟動初期，由于存在大量風(fēng)險及不確定因素，要對項目的目標(biāo)、預(yù)算、激勵等作出正確的評估幾乎是不可能的。實際

6、上項目管理者一開始就知道所有評估和目標(biāo)是不可靠的。但在實際執(zhí)行過程中，管理者往往還會受到企業(yè)文化、機(jī)會成本等方面的限制，以至于即便取得了新信息也疲于對項目要素進(jìn)行大的調(diào)整或修改。森古普塔說：“這無疑進(jìn)一步導(dǎo)致了項目的低效果和低效率。”故此，在整個項目運(yùn)行的過程中，企業(yè)要不斷地對目標(biāo)進(jìn)行檢查，及時作出調(diào)整，以使既定目標(biāo)最大程度地切合項目的實際運(yùn)作情況。此外，管理者無法獲得準(zhǔn)確全面的反饋信息也是導(dǎo)致管理者陷入經(jīng)驗誤區(qū)的原因之一。森古普塔認(rèn)為