讓薪酬與員工業(yè)績聯(lián)動起來

1、1讓薪酬與員工業(yè)績聯(lián)動起來讓薪酬與員工業(yè)績聯(lián)動起來薪酬是員工勞動報(bào)酬的具體體現(xiàn)，薪酬是對員工的最佳激勵(lì)方式之一。但隨著企業(yè)競爭的愈發(fā)激烈，薪酬的激勵(lì)如果不能體現(xiàn)激勵(lì)效果，則薪酬的設(shè)計(jì)與管理一定出現(xiàn)問題。薪酬的本質(zhì)就是激勵(lì)它以調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性為目的，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織績效。當(dāng)前許多企業(yè)的薪酬管理存在以下四大問題：1、工資結(jié)構(gòu)不合理。、工資結(jié)構(gòu)不合理。相對于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位層級，不同級別、不同崗位的工資應(yīng)保持對應(yīng)關(guān)系。

2、而許多企業(yè)老板為了平衡關(guān)系，避免矛盾在支付員工工資時(shí)搞平均主義，這種均衡的分配方式極大抹殺了員工工作積極性。筆者在長期咨詢輔導(dǎo)過程中也發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的崗位工資等級級差過多，天津一家民營鋁合金制造企業(yè)從員工到總經(jīng)理的工資級差達(dá)到66層，比北京、上海一般的高樓大廈層高都高很多，員工看到的是空中樓閣，天天為調(diào)薪而算計(jì)著，造成千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象不利于企業(yè)的發(fā)展與穩(wěn)定。2、薪酬體系比較混亂。、薪酬體系比較混亂。很多企業(yè)的薪酬體現(xiàn)的是老板的強(qiáng)勢與意

3、愿。某個(gè)項(xiàng)目重要，負(fù)責(zé)人的工資就給得很高，某個(gè)崗位重要同時(shí)又是老板喜歡的人，老板就支付高薪水。在特定情況下企業(yè)對薪水的應(yīng)急支付情況比比皆是。這種薪酬發(fā)放雖然有效，但對團(tuán)隊(duì)員工整體工作積極性卻破壞很大。而有大多數(shù)企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)沒有考慮到同地區(qū)、同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)是否有激勵(lì)作用？同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部讓員工比較認(rèn)可和滿意？因此，混亂的薪酬管理模式可以得益于一時(shí)但對人才的引進(jìn)，人才的留用最終是不利的。3、薪酬設(shè)計(jì)缺少科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。、薪酬設(shè)計(jì)缺

4、少科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。薪酬是對員工在崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的認(rèn)可和價(jià)值體現(xiàn)。因此，崗位工資水準(zhǔn)必須要進(jìn)行嚴(yán)格的崗位價(jià)值評估。崗位的職責(zé)、崗位工作的難易、工作的具體要求、工作所需學(xué)歷、資歷、工作環(huán)境及安全、工作業(yè)績結(jié)果等才是決定崗位工資水平高低的重要因素。而許多企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)要么層次單一，要么模糊不清，要么工資水準(zhǔn)與同地區(qū)、同行業(yè)企業(yè)比較缺少激勵(lì)性，這都是工資設(shè)計(jì)不科學(xué)、不公平、不完整的體現(xiàn)。員工對工資的追求不完全是剛性的，包括對企業(yè)的福利

5、要求，五險(xiǎn)一金要求、培訓(xùn)學(xué)習(xí)要求等都是薪資的重要組成部分。因此，很多企業(yè)的薪資發(fā)放沒有規(guī)劃、沒有詳細(xì)預(yù)算，加薪比較隨意，照搬別人的薪酬模式，往往是為了發(fā)工資而發(fā)工資，毫無激勵(lì)作用可言，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾重重。4、員工薪酬與崗位工作業(yè)績未能有效掛鉤起來。、員工薪酬與崗位工作業(yè)績未能有效掛鉤起來。員工工資很大程度是由工作業(yè)績決定的，而許多企業(yè)對員工工作業(yè)績的評價(jià)往往欠缺好制度和好的評估辦法，造成員工薪酬發(fā)放與業(yè)績脫節(jié)現(xiàn)象。為績效付薪，為效益付薪應(yīng)

6、該說是最合理、最具激勵(lì)性的工資管理模式。而當(dāng)前國內(nèi)實(shí)施得法的企業(yè)很少。因此企業(yè)一定要讓員工薪酬動起來，才是充分挖掘和激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)薪酬支付要與員工業(yè)績聯(lián)動，這種聯(lián)動，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1員工個(gè)人工資與公司整體業(yè)績匹配。員工個(gè)人工資與公司整體業(yè)績匹配。員工個(gè)人薪酬與公司、部門整體的收入、效益、利潤等KPI指標(biāo)聯(lián)動，也就是與部門工資系數(shù)掛鉤，從而激勵(lì)員工個(gè)人更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績、部門目標(biāo)的達(dá)成。2員工個(gè)人的工資與每月員工個(gè)人的工資與

7、每月KPI指標(biāo)完成情況掛鉤。指標(biāo)完成情況掛鉤。由每個(gè)月員工業(yè)績完成的情況來決定績效工資水平。這樣才真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，從而有效引導(dǎo)員工以業(yè)績論工資的意識。那么，如何讓員工的工資與業(yè)績保持和諧聯(lián)動呢？如何讓績效工資的發(fā)放使員工比較滿意呢？筆者認(rèn)為人力資源部門要做好以下三項(xiàng)工作：21公司公司KPI、部門、部門KPI、員工崗位、員工崗位KPI、設(shè)計(jì)明確合理。、設(shè)計(jì)明確合理。人力資源部要和企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負(fù)責(zé)人

8、一起花精力共同探討研究，對公司的經(jīng)營KPI、部門的KPI、進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，并就KPI指標(biāo)進(jìn)行有效分解，建立員工崗位KPI，做到符合SMART原則。使員工能看清楚和理解自己每月的工作目標(biāo)，有方向感、有責(zé)任感和使命感。2建立系統(tǒng)、可操作的績效考評方案。建立系統(tǒng)、可操作的績效考評方案。人力資源部門要建立有效的績效考核評價(jià)系統(tǒng)，為員工崗位的每一個(gè)KPI指標(biāo)達(dá)成，設(shè)定一套詳細(xì)的考核評估方案。明確考核方式、對象、權(quán)重、方法、計(jì)算辦法、數(shù)據(jù)來源等等，使

9、得業(yè)績的評估能具體、可操作、真實(shí)有效。3業(yè)績與工資有效掛鉤。業(yè)績與工資有效掛鉤。在業(yè)績考核系統(tǒng)中要采用績效合同管理，在績效協(xié)議中明確規(guī)定業(yè)績與薪資的匹配標(biāo)準(zhǔn)，為每一KPI指標(biāo)的完成情況與員工月度崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及年度企業(yè)業(yè)績分配到部門的績效系數(shù)進(jìn)行細(xì)分和掛鉤，并列出詳細(xì)計(jì)算公式、計(jì)算細(xì)則。企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新是人力資源變革的重要舉措。企業(yè)人力資源部要將員工業(yè)績考核作為改造薪酬體系的突破口以人力資本價(jià)值促進(jìn)企業(yè)薪酬變革。因此，精心實(shí)施績效與薪酬管