向阿里巴巴學(xué)習(xí)招最優(yōu)秀的不如招最合適的

1、招最招最優(yōu)秀的不如招最合適的秀的不如招最合適的一家公司想要發(fā)展壯大，離不開招兵買馬。很多企業(yè)都想從人力資源市場中找到最優(yōu)秀的人才，以便形成人才優(yōu)勢。由于優(yōu)秀的人才往往鳳毛麟角，各大知名企業(yè)總是會提出優(yōu)厚的條件努力爭取?？墒?，就像最優(yōu)秀的足球教練無法保證能把豪門俱樂部帶出刷新歷史紀錄的好成績，那些理論上最優(yōu)秀的人才，也未必能給企業(yè)帶來可喜的變化，也可能帶來雙輸?shù)慕Y(jié)果。這樣的彎路，阿里巴巴就曾經(jīng)走過。馬云感慨道：“阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許

2、多錯。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多‘高手’，一些來自500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是‘水土不服’。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，就如同飛機引擎一樣，但是如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎？業(yè)界高手們講得頭頭是道，感覺真是很有道理，但結(jié)果卻是講起來全對，干起來全錯！當(dāng)時太幼稚，當(dāng)時公司的發(fā)展水平還容不下這樣的人?！卑凑粘＠韥硗茢啵瑏碜允澜?00強的高層管理人員在原就職公司有著赫赫戰(zhàn)功，具備先進的管理理念，能有效促進公司

3、管理的現(xiàn)代化與規(guī)范化。但事實上沒那么簡單。那些從世界500強公司里引進的高級管理者習(xí)慣了以大公司的資源、渠道、人力來運作項目。而當(dāng)時的阿里巴巴還是處于發(fā)展中的中小企業(yè)，沒有富余的資源與人手去啃大項目，組織結(jié)構(gòu)與人員調(diào)配必須保持較高的靈活性，員工規(guī)模不大，還不需要太規(guī)范化的制度。為此，這些外來的高級管理者只能改變之前在世界500強中行之有效的管理辦法，以更為粗簡靈活的方式來解決問公司總有幾個爬坡階段，這就需要忠誠的員工齊心協(xié)力突破難關(guān)。只

4、有認同公司文化價值觀的人，才能不受短期利益的誘惑，堅持為公司奮斗。3這個人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)是否方向一致每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃千差萬別，有的與公司發(fā)展目標(biāo)方向一致，有的與公司發(fā)展目標(biāo)不在一個方向。前者與公司的成長步調(diào)一致，有更多的共同利益來鞏固合作關(guān)系，就是“最適合的人才”；后者在公司待了一定的時間后，就會為個人目標(biāo)而另找出路?？傊白詈线m的人才”可能是業(yè)內(nèi)公認的“最優(yōu)秀的人才”，也可能不是。但無論怎樣，他們都與公司的發(fā)展需求相

5、匹配，能夠很好地融入公司的價值文化體系中，并愿意與公司共同成長。這就如同一輛車配上了性能最匹配的發(fā)動機，能把綜合性能發(fā)揮到極致。在阿里巴巴上市后，公司的海外業(yè)務(wù)猛增，人力資源管理工作遇到了很多新情況。媒體在采訪當(dāng)時的阿里巴巴首席人才官彭蕾時提出這樣一個問題：阿里巴巴是否會為了實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略而去全球?qū)用鎸ふ乙恍└呒壢瞬牛颗砝倩卮鸬溃骸捌鋵崌H化有很多實現(xiàn)路徑，也未見得到美國去就是國際化，特別是我們的業(yè)務(wù)，也許東南亞更適合，也許非洲、南美都