向阿里巴巴學習合理控制員工流動率

1、合理控制合理控制員工流工流動率俗話說：“鐵打的營盤，流水的兵?！币粋€企業(yè)的招牌可能會保持幾十年甚至上百年，但其人員構成肯定不會一直保持最初的樣子。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，最早一批員工會對公司的未來持不同看法，分歧多了就會有一批人離開。馬云說：“員工辭職原因林林總總，只有兩種最真實：一是錢沒給到位，二是心受委屈了。這些歸根到底一條干的不爽。這些員工走的時候還費盡心思找靠譜的理由，為的就是給你留面子，不想說出你的管理有多爛，他對你已經失望透

2、頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂于反思?！惫菊心家慌氯搜a充各崗位的人力資源缺口，經過一段時間后，有些人融入了公司環(huán)境，扎根下來，有些人可能由于種種原因而無法融入單位，只能選擇離開。于是，企業(yè)又進入新一輪的招聘與篩選，以求保持公司核心部位及團隊都有人才可用。經過一輪又一輪的人員更選，公司的人力資源結構自然與最初的模樣大相徑庭。從這個意義上說，員工流動就像細胞的新陳代謝，是公司發(fā)展的必經之路，也是公司優(yōu)化人才梯隊結構的原動

3、力。但是，員工流動率過高的話，就意味著公司留不住人才。這又對企業(yè)發(fā)展起到了阻礙作用，有時候甚至會出現(xiàn)釜底抽薪的后果。就事論事，一個人在一個公司工作了很長時間后，的確會產生精神上的疲倦感。事業(yè)有成，提升空間不大，家境富裕，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣激情十足。想換個新環(huán)境或者急流勇退，也屬于正常想法。盡管他們曾經勞苦功高，但已經沒有了奮斗的動力，能力也發(fā)揮到了極限。就算繼續(xù)留下來，對公司的發(fā)展也沒有多少幫助。這樣的人才就無須強行挽留，好聚好散，爽快放

4、行，才是兩兩相便的辦法。這不是卸磨殺驢，反而是富有人情味的舉措。對于那些還有成長空間的人才，阿里巴巴則極力挽留。這類人才在公司任職多年，熟悉業(yè)務與價值觀。培養(yǎng)出一個足以替代他們的新人，需要花費很多時間和成本。對于人力資源管理部門來說，留住這筆還能發(fā)揮余熱的人才資源，遠比重新招募及培訓一批發(fā)展前途不明的新人要劃算得多。通過區(qū)別對待的辦法，人力資源管理部門可以把員工流動率控制在對公司更有利的水平。一方面，那些無心也無力再為公司做貢獻的老員工