1-2某多元化企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)與組織優(yōu)化咨詢案

1、某多元化企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)與組織優(yōu)化咨詢案咨詢類型咨詢類型民營企業(yè)集團(tuán)管控組織優(yōu)化企業(yè)概況企業(yè)概況某企業(yè)成立于上世紀(jì)八十年代末，以醫(yī)藥研發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游投資為主營業(yè)務(wù)，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。經(jīng)過二十多年的運(yùn)營，目前已形成制藥、房地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè)。咨詢前，該集團(tuán)共設(shè)置職能部門16個，分子公司25家，待籌備成立公司11家，中心2家，研究院1家，集團(tuán)員工近500名。同時正積極籌備醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司上市?？蛻魡栴}客戶問題客

2、戶希望通過咨詢明確總部與分子公司的定位和職責(zé)，建立權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、控制適當(dāng)、管理規(guī)范的集團(tuán)管控體系，并通過優(yōu)化總部組織架構(gòu)，以實現(xiàn)有效資源整合、提高運(yùn)營效率的經(jīng)營目標(biāo)。問題分析問題分析1、總部與分子公司權(quán)責(zé)模糊，原因在于企業(yè)發(fā)展過程中過度依賴企業(yè)家個人能力，忽視了組織和管理規(guī)范的價值，可通過建立符合公司實際的管控體系，逐步強(qiáng)化組織和管理在企業(yè)運(yùn)營中的作用；2、重大戰(zhàn)略投資項目決策缺乏科學(xué)分析和規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)人個人治理色彩過重，可通過完善

3、現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，為公司持續(xù)性發(fā)展提供堅實的組織基礎(chǔ)；3、總部部門部分職責(zé)弱化，沒有有效的授權(quán)機(jī)制和信息溝通機(jī)制，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低，可通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升組織運(yùn)營及管控能力。咨詢處理咨詢處理在對外部宏觀環(huán)境、行業(yè)與市場現(xiàn)狀、企業(yè)管理能力調(diào)研和典型標(biāo)桿企業(yè)分析之后，咨詢項目組逐步執(zhí)行了如下工作：步驟一：在通過深度訪談、問卷調(diào)研獲得企業(yè)組織運(yùn)營信息的基礎(chǔ)上，協(xié)助召開由企業(yè)決策層和高管層參加的座談會，目的：1、分析企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點

4、；2、分析企業(yè)組織特點及戰(zhàn)略適應(yīng)性；3、提出建立集團(tuán)管控體系的主張，并討論選擇管控模式；步驟二：在深入討論的基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)建立“總部戰(zhàn)略管控、分部自主經(jīng)營”的母子公司管控模式，明確總部與分子公司的職責(zé)，并劃分權(quán)責(zé)界面；步驟三：依據(jù)公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，通過企業(yè)價值鏈方式和專業(yè)歸集原則增加、調(diào)整、合并總部職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限，并編寫完整的部門及崗位職責(zé)說明書；步驟四：在深入討論的基礎(chǔ)上，建立董事會直接管轄的戰(zhàn)略投資委員會，

5、作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助決策部門；建立集團(tuán)內(nèi)部審計管理機(jī)制，強(qiáng)化對分子公司的戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控和財務(wù)管控；步驟五：編寫管控體系管理制度，以書面形式明確各項管理安排；按步驟實施上述工作后，并經(jīng)過3~5次的跟蹤輔導(dǎo)，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運(yùn)行，發(fā)揮積極效果。咨詢效果咨詢效果效果一：明確了總部戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資決策及審計監(jiān)督職能，分子公司作為利潤中心自主經(jīng)營，總部與分子公司權(quán)責(zé)清晰、工作目標(biāo)導(dǎo)向明確，工作協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)流暢；效果二：成立了戰(zhàn)