公司人事制度方案ppt課件

1、1,,xx公司人事制度方案——xx公司管理咨詢報告之三,北京xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,二零零一年十月四日,2,前言,人事管理制度是xx公司管理的基石，鑒于xx公司剛剛由中遠房地產(chǎn)的全資子企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資企業(yè)，人事管理應(yīng)在原中遠房地產(chǎn)的管理體系上進行全面的設(shè)計與定位。,3,對xx人事制度的建議,建立完整的現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)迅速理順現(xiàn)有員工的勞動合同關(guān)系，建立正常的勞動管理機制根據(jù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃，進行人力資源需求規(guī)劃形成專業(yè)的人

2、力招聘/培養(yǎng)程序，補充人力全面進行嚴(yán)格的員工/干部審核，進行優(yōu)化配置調(diào)整員工/干部晉升、辭退制度加強員工培訓(xùn)、發(fā)展機制,4,健全的公司人事制度應(yīng)包括以下模塊,自我評估,經(jīng)理評估,內(nèi)部簡歷,與員工交流,員工發(fā)展,360度評估,員工評估,,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),,,,,,,,,獎懲與辭退,降級,辭退,,,,業(yè)績評估,理順現(xiàn)有員工勞動關(guān)系,,新員工招聘計劃,員工配置,,獎勵,,5,迅速理順現(xiàn)有員工勞動合同關(guān)系，是xx公司進行現(xiàn)代化人事

3、管理的起點,,xx公司現(xiàn)狀,現(xiàn)有人員完全與xx公司簽訂勞動合同52％（16人）勞動人事關(guān)系在中遠房地產(chǎn)39％（12人）勞動人事關(guān)系在xx公司10％（3人）勞動人事關(guān)系在其他其他：1人為從中遠房地產(chǎn)借調(diào)；2人為退休反聘,,原則,保證所有員工均與xx公司簽訂勞動合同將在中遠房地產(chǎn)的勞動關(guān)系遷到中遠人才交流中心（待議）不能使員工的關(guān)系、責(zé)任、利益跨公司管理,資料來源：xx公司人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù),6,根據(jù)未來三年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略加強公司

4、的人力資源,2001年,2002年,2003年,業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo),新技能的要求,新人力資源要求,一個項目開發(fā)面積14萬平方米,兩個項目開發(fā)面積30萬平方米,兩個項目開發(fā)面積30萬平方米,財務(wù)管理業(yè)務(wù)發(fā)展工程技能加強人力資源管理,合同預(yù)算（委托）投融資人力資源管理,財務(wù)總監(jiān)工程人員客戶服務(wù)經(jīng)理,業(yè)務(wù)發(fā)展人員人力資源人員,內(nèi)部技能提高,內(nèi)部人員崗位調(diào)整退休人員補充,7,xx公司下三年詳細的人力發(fā)展計劃,,2001年新增,

5、,2002年新增,,2003年新增,CXO,部門經(jīng)理,3人,骨干,,總數(shù),7人,10人,31人,,2001年現(xiàn)有,員工,11人,0人,2人：客戶服務(wù)部1人工程部1人,2人：工程部（電氣）1人財務(wù)部（預(yù)算）1人,35人,0人,,2002年減員,1人：財務(wù)總監(jiān)（或2001年新增）,4人：總經(jīng)理助理1人經(jīng)營部1人工程部暖通、土建各1人,2人：人力資源管理1人管理會計1人（或由財務(wù)部經(jīng)理兼任）,43人,3人：客戶服務(wù)部1人

6、綜合部企業(yè)管理員1人綜合部系統(tǒng)管理員1人,2人：返聘,人員基本到位,注：骨干指專職秘書、各專業(yè)工程技術(shù)人員、會計,8,制定xx公司三年詳細的人力發(fā)展計劃,,2001年,,2002年,,2003年,CXO,部門經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理助理業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理,員工,,總數(shù),客戶服務(wù)部經(jīng)理工程部副經(jīng)理,工程部增加一人,4人,7人,工程部增加兩人經(jīng)營部增加兩人人力資源部一人,根據(jù)退休情況進行相應(yīng)的補充,9,招聘的形式有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘，

7、兩種形式各有優(yōu)缺點,建議xx公司適當(dāng)選擇完成人力資源的加強工作,內(nèi)部招聘?可提高被提升者的士氣 ?對員工能力可更準(zhǔn)確地判斷 ?在有些方面可節(jié)省花費 ?可調(diào)動員工的工作積極性 ?可促成連續(xù)的提升?一般只需雇用從最低級別的員工中選拔,優(yōu)點,缺點,“近親繁殖”（企業(yè)的視野會逐漸狹窄）未被提升的人或許士氣低落“政治的”鉤心斗角必須制定管理與培養(yǎng)計劃,外部招聘,可能引來企業(yè)窺察者可能未選到“適應(yīng)”該

8、職務(wù)或企業(yè)需要的人可能會影響內(nèi)部未被選拔的候選小集團人的士氣新員工需要較長的“調(diào)整期”或熟悉時間,?“新鮮血液”有助于拓寬企業(yè)的視野?比培訓(xùn)專業(yè)人員要廉價和快速?在企業(yè)內(nèi)沒有業(yè)已形成的政治支持者,,部門經(jīng)理以上員工來自內(nèi)部提升骨干及普通員工可以從外部招聘,10,xx公司下三年招聘計劃（視業(yè)務(wù)而定）,,2001年,,2002年,內(nèi)部,外部,中遠房地產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)選拔客戶服務(wù)部經(jīng)理1人xx公司內(nèi)部提拔工程部副經(jīng)理1人,招聘客戶服務(wù)部員

9、工1人招聘土建工程師、電氣工程師、預(yù)算工程師各1人,提拔或?qū)ν庹衅缚偨?jīng)理助理1人房地產(chǎn)公司系統(tǒng)內(nèi)挑選管理會計1人（或視公司業(yè)務(wù)量，仍由舊核算會計與財務(wù)經(jīng)理兼任）,合資方派財務(wù)總監(jiān)1人（或2001年）經(jīng)營部招聘投資經(jīng)濟或相關(guān)專業(yè)員工1人工程部招聘暖通、土建專業(yè)工程師各1人綜合部對外招聘人力資源管理、企業(yè)管理、計算機專業(yè)員工各1人客戶服務(wù)部招聘1人，物業(yè)管理、房地產(chǎn)開發(fā)管理活相關(guān)專業(yè)1人,注：在現(xiàn)有員工保持穩(wěn)定的情況下，發(fā)展計劃

10、可視為招聘計劃,11,xx公司下三年招聘計劃,,2001年,,2002年,,2003年,內(nèi)部,外部,股東委派或內(nèi)部提升財務(wù)總監(jiān)內(nèi)部提升客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)部提升工程部副經(jīng)理,招聘工程部人員一名,內(nèi)部培養(yǎng)提升總經(jīng)理助理一名內(nèi)部培養(yǎng)提升業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理一名,招聘工程部人員兩名招聘經(jīng)營部人員兩名招聘人力資源部人員一名,根據(jù)退休情況進行相應(yīng)的內(nèi)培養(yǎng)或外部招聘補充人員,12,xx公司應(yīng)對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始,模板一：

11、內(nèi)部簡歷教育背景培訓(xùn)記錄專業(yè)技能其它證書和獎勵語言能力,,模板二：業(yè)績評估職位名稱既定目標(biāo)與業(yè)績,,用精練的語言 用動詞和結(jié)果來表達 多用量化的數(shù)據(jù),,,,自我評估的模板和填寫基本要求,13,員工評估表,EMS 2 & 3員工使用指南,14,對待核心人員，xx公司應(yīng)采用領(lǐng)導(dǎo)能力的評估來逐一評定,,,,,,,,,,,,,,,,,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,對公司遠景的理解,關(guān)注客戶/質(zhì)量

12、,正直,責(zé)任/承諾,溝通能力/影響力,共享/無邊界,團隊建設(shè)/授權(quán),知識/專業(yè)技能/智力,主動性/速度,時間分配能力,15,領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細化）,,,,,,,,,,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)理,同事,下屬,其他,遠景,關(guān)注客戶/質(zhì)量,正直,能夠為所在組織規(guī)劃并傳達一個清晰、簡潔、關(guān)注于客戶的遠景/方向事先考慮周全、挑戰(zhàn)想象力激發(fā)和激勵他人實現(xiàn)遠景，捕獲靈感，用事例領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)?shù)臅r候更新調(diào)整遠景，以反映對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的持續(xù)的、加速的

13、變化,傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優(yōu)先級，包括集團內(nèi)部客戶激發(fā)并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情力爭在所有開發(fā)的項目中中滿足對質(zhì)量的承諾經(jīng)歷客戶服務(wù)并在整個組織中建立服務(wù)意識,在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實/真摯敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠為自己的錯誤負(fù)責(zé)完全順應(yīng)、遵守公司政策中的倫理義務(wù)言行一致；深得他人信任,,設(shè)置并承擔(dān)進取性的承諾以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法在做艱難的決定時，依然保

14、持公正和同情心在防止對環(huán)境造成危害時，顯示絕不妥協(xié)的責(zé)任,責(zé)任/承諾,16,領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細化）,,,,,,,,,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)理,同事,下屬,其他,以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通—允許他人的回應(yīng)和異議有效的傾聽并探索新的想法運用事實和理性的討論來影響和說服他人打破界限，并培養(yǎng)跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關(guān)系,溝通能力/影響力,共享/無邊界,自信，能夠跨越傳統(tǒng)上的邊界與他人共享信息，對于新想

15、法持開放的心態(tài)激勵/促進團隊共享遠景和目標(biāo)信任他人，鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和無邊界行為采取團隊解決問題的方法，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態(tài),,挑選有才干的人；提供培訓(xùn)和反饋，使得團隊成員能夠充分發(fā)揮潛力對所有的任務(wù)進行授權(quán)；授權(quán)給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一能夠確認(rèn)并獎勵團隊的成就；創(chuàng)造積極的，令人愉快的工作環(huán)境充分利用團隊成員的多樣化（文化、種族、性別）以實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功,團隊締造者/授權(quán),

16、17,領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細化）,,,,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn),擁有并樂意分享房地產(chǎn)開發(fā)的技術(shù)知識和專業(yè)技能。對學(xué)習(xí)有持續(xù)的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識/見解在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關(guān)的信息中得出相關(guān)的結(jié)果，抓住事物的本質(zhì)并付諸行動,知識/專業(yè)技能/智力,主動性/速度,時間分配能力,,創(chuàng)造真正的、積極的變革，將變革視為機會預(yù)見問題并尋找新的更好的做事方法憎惡/避免/消除官僚主義，并努力

17、做到簡潔、簡單和清晰理解速度的重要性，并將其作為競爭優(yōu)勢之一,準(zhǔn)確的把握最重要的事和最緊迫的事強有力的計劃能力有效的分配自己的時間,18,評估的目的是為了合理的配置、激勵和發(fā)展員工,合理配置員工,明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最合適的員工擔(dān)任,合理激勵員工,確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎勵確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應(yīng)地調(diào)整獎勵計劃,合理發(fā)展員工,選擇類

18、別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應(yīng)的培訓(xùn)，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位,19,,,,在對員工進行客觀評估后，應(yīng)對員工進行分類管理，以確保優(yōu)秀的員工得到有效的使用和管理,,,,,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績者,High-Valued,邊緣人物,低效率者,100%,100%,50-60%,無,無,激勵措施,,A類型,,,B類型,C類型,留住他們，提升他們，獎勵他們,培養(yǎng)他們，期望他們有一天成長

19、為A類的經(jīng)理,解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類,員工分類曲線,20,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：總經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,總經(jīng)理現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,21,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：經(jīng)營副總,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,22,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對

20、現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：總工程師,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,23,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：營銷副總,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,24,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：財務(wù)總監(jiān),,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,25,根據(jù)崗

21、位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：行政總監(jiān),,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,26,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：經(jīng)營部經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,27,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：客戶服務(wù)部經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移

22、降職辭退,28,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：工程部經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,29,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：人事經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/激勵培訓(xùn)平移降職辭退,30,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置,,崗位：行政經(jīng)理,,職責(zé),,技能要求,,現(xiàn)狀,,,決定,晉升留用/

23、激勵培訓(xùn)平移降職辭退,31,xx公司應(yīng)考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩(wěn)定,從內(nèi)部培養(yǎng)而不是從外部招聘不用漲工資而實現(xiàn)對員工的極大激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合,定義,繼任計劃表是一種系統(tǒng)的員工發(fā)展方法，它通過為每一個崗位設(shè)置繼任人員，實現(xiàn)了員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)層員工的內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展,特點,32,繼任計劃表,,,,,,,,,最佳的繼任者,33,結(jié)合繼任表形成晉升機制,員工的晉升是Pipeline的軌道

24、建立繼任候補機制，形成繼任計劃表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升公司內(nèi)部形成允許人員流動的原則挑戰(zhàn)型任務(wù)的出色完成可以帶來晉升,34,晉升的制度和策略,,現(xiàn)狀,,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,崗位等級實行動態(tài)管理，綜合考核按工作需要進行,原則不變，考核程序進一步量化,房地產(chǎn)公司派出員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，報請房地產(chǎn)公司人事部，總經(jīng)理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，

25、報請公司總經(jīng)理辦公室討論決定,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實級別調(diào)整后的各項具體工作,勞動關(guān)系理順后，員工及部門經(jīng)理的晉升由xx公司總經(jīng)理辦公室決定，不再報請房地產(chǎn)公司批準(zhǔn),由公司綜合部負(fù)責(zé)落實級別調(diào)整后的各項具體工作,35,懲罰的制度和策略,,現(xiàn)狀,,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,以公司規(guī)章制度為依據(jù)，以維護公司和員工整體利益出發(fā)，適度懲罰,原則不變,降級、解除勞動關(guān)系兩種處罰方式對崗位級別實施動態(tài)管理，房地產(chǎn)公司派出員工之中，經(jīng)考核證明不適

26、崗或存在工作失誤，違反紀(jì)律等不符合公司章程制度行為的員工，經(jīng)部門、主管領(lǐng)導(dǎo)建議，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究進行降級直至解除勞動關(guān)系的處理公司招聘員工經(jīng)xx公司總經(jīng)理辦公室研究決定處理意見,由xx公司綜合部負(fù)責(zé)落實各項具體工作,xx公司有權(quán)對所有違反紀(jì)律或給公司造成損失的員工不必經(jīng)房地產(chǎn)公司同意，直接進行處理,不變,36,辭退的制度和策略,,現(xiàn)狀,,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,《中華人民共和國勞動法》《xx公司勞動合同制實施辦法

27、》,原則不變,《xx公司勞動合同制實施辦法》中規(guī)定的甲方解除勞動合同的條件出現(xiàn)時對于房地產(chǎn)公司派出的員工，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室做出解除勞動關(guān)系決定公司招聘的員工，由綜合部提請xx公司總經(jīng)理辦公室研究并做出解除勞動關(guān)系的決定,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實各項具體工作,勞動關(guān)系理順后，xx公司有權(quán)對所有違紀(jì)員工做出解除合同的決定，不再報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定,不變,37,xx公司培訓(xùn)現(xiàn)狀,,現(xiàn)狀,,建議的調(diào)整,培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)人,培訓(xùn)

28、內(nèi)容,無計劃，培訓(xùn)內(nèi)容是中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司培訓(xùn)計劃的一部分,制定符合xx公司特點需要的獨立的培訓(xùn)計劃,由中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)系培訓(xùn)師,房地產(chǎn)公司根據(jù)員工培訓(xùn)需求確定年度培訓(xùn)的重點內(nèi)容，其他內(nèi)容根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求隨時報請主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后增補進培訓(xùn)計劃并實施,于人才公司、顧問公司等機構(gòu)建立廣泛、穩(wěn)定的合作關(guān)系，儲備“師資”,通過對本公司員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查，確定實用性強、個性化的培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)預(yù)算,由房地產(chǎn)公司編制預(yù)算，支付費用,根據(jù)本公司培訓(xùn)

29、計劃編制預(yù)算,在崗/離崗培訓(xùn),在崗培訓(xùn)占多數(shù)，極個別的離崗培訓(xùn),以在崗培訓(xùn)為主,培訓(xùn)管理機制,根據(jù)房地產(chǎn)公司有關(guān)規(guī)定，員工每年應(yīng)完成規(guī)定學(xué)時的培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一,細化管理辦法，確定培訓(xùn)情況在各項考核指標(biāo)間的適當(dāng)?shù)臋?quán)重,培訓(xùn)的層級,培訓(xùn)計劃是按照不同崗位、不同級別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對性,細化培訓(xùn)計劃，使之更具針對性、更加有效,38,xx公司應(yīng)有系統(tǒng)的培訓(xùn)種類和內(nèi)容,職前培訓(xùn),一般性培訓(xùn),

30、公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針,公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀,本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位,企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu),開發(fā)知識，特色,公務(wù)禮儀、行為規(guī)范,專業(yè)性培訓(xùn),就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度,勞動合同,安全、衛(wèi)生、福利與社會保險,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,在職培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),專業(yè)性培訓(xùn),行政人事培訓(xùn),財務(wù)會計培訓(xùn),營銷培訓(xùn),公司業(yè)務(wù)培訓(xùn),質(zhì)量管理培訓(xùn),電腦培訓(xùn),,,,,,,,,,,,,,,,技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練,39,培

31、訓(xùn)需求評估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計,實施培訓(xùn),制定標(biāo)準(zhǔn),對參訓(xùn)者預(yù)先測驗,培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評價,后果評價,反饋,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需求分析階段,設(shè)計與實施階段,評估階段,xx應(yīng)該采取專業(yè)的人力資源培訓(xùn)的程序,40,培訓(xùn)需求分析,分析,組織分析,任務(wù)分析,人員分析,決定組織中哪里需要培訓(xùn),決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么,決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn),目 的,考察組織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營計劃來判知識和技術(shù)需求

32、將實際結(jié)果與目標(biāo)進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境,分析個人工作的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度,通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓(xùn)需求調(diào)查,具 體 方 法 舉 例,待訪談,41,建議xx公司完成一下八件事以完善公司的人事管理體系,理順勞動關(guān)系完成2002年員工（內(nèi)/外）招聘計劃完善晉升、懲罰和辭退機制設(shè)計員工簡歷，完成員工簡歷的填寫制作核心員工的領(lǐng)導(dǎo)能力