財務(wù)預(yù)算培訓(xùn)（ppt 39）

1、預(yù)算,凡事預(yù)則立，不立則廢，孔子曰?？梢詼p少公司的信息不對稱，讓整體公司都知道該挪哪個步，遠(yuǎn)大的張躍說。讓公司對運行情況的測評有個最基本的參照物，白馬廣告彭總說。人家都說生活節(jié)奏盡在掌握，其實企業(yè)也一樣，有了預(yù)算，少了很多有驚無險或有驚有險的事情。,別開玩笑了，不是有戰(zhàn)略計劃,預(yù)算需要在戰(zhàn)略計劃下進(jìn)行操作。戰(zhàn)略計劃就象憲法，不可操作，而預(yù)算更象基本法，我們必須逐條遵循。,確定預(yù)算制度需要知道？,機會導(dǎo)向原則－成也蕭荷，敗也蕭荷。

2、接近控制點原則－將預(yù)算分解進(jìn)行到底,聽說中石化預(yù)算可跟我們不同喲？,企業(yè)在不同階段需要不同的預(yù)算模式創(chuàng)業(yè)期間－> 以資本預(yù)算為基礎(chǔ)成長期間－> 以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)成熟期間－> 以成本控制為基礎(chǔ)衰退期間－> 以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ),誰能告訴我應(yīng)有的選擇？,,又忘了，我們?yōu)楹涡枰A(yù)算？,回到企業(yè)最終目標(biāo)看看！,做出讓全世界心動的燈具！,回到企業(yè)最終目標(biāo)看看！,難道勞絲萊斯的車不讓人心儀，不然怎么被兼并？,回到企業(yè)最

3、終目標(biāo)看看！差一點。,做出讓全世界心動的燈具，然后賺個滿缽。收入－支出＝（所有企業(yè)的追求）投入/產(chǎn)出＝？？？,好了，兩個變量為何財務(wù)只關(guān)心支出？,若利潤最大化，要么開源，要么截留？預(yù)算是控制的預(yù)算，而不是壓制的預(yù)算，對全局能贏的投入就是必要，這個投入在合適的期間就是必須的。,企業(yè)有哪些需要預(yù)算？,經(jīng)營預(yù)算（支出僅涉及一個年度內(nèi)的）收入預(yù)算費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算損益預(yù)算……資本預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算外部投資預(yù)算,分部預(yù)算包括哪些？,

4、費用預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算,費用預(yù)算包括？,可控費用不可控費用（折舊）所謂的可控和不可控只是在一個特定范圍的概念，比如，車床的折舊對研發(fā)不可控的，但是是否購買車床卻是可控的，那折舊也就可控制了，比如，人事的生病報銷的費用對人事不可控制，但是公司對公司是否報銷確實可控制的。,面對費用預(yù)算，我們？？？,根據(jù)業(yè)務(wù)量控制本部門的可控費用。從完善部門業(yè)務(wù)流程入手，節(jié)約人工，節(jié)約費用。嘗試創(chuàng)新的作業(yè)方法，新的東西即使有些幼嫩，卻能帶來新的思考方法。

5、,現(xiàn)在，我們是？,制訂銷售預(yù)算分部根據(jù)歷史水平和業(yè)務(wù)發(fā)展提出需求高層檢討各分部預(yù)算分發(fā)核準(zhǔn)的預(yù)算每季度根據(jù)各部門的超支情況進(jìn)行調(diào)整預(yù)算,為何要這樣？,節(jié)約時間，分部不用花很多時間分析本部在來年的費用需求。公司的處在起步期，很多業(yè)務(wù)和操作人員的水平不成熟。比如：用完全同樣的東西不同的采購購買差別可能會很大。,沒有不足的地方嗎？,沒有同公司的銷售預(yù)測掛鉤，分部就不清楚公司究竟預(yù)計能有多少的錢可以花，而是只知道自己需要花多少錢。分

6、部為了便于工作開展，一般在歷史水平上采取寧多勿少的原則，沒有仔細(xì)分析真正的費用需求。所有的預(yù)算沒有考慮相依附的業(yè)務(wù)量的變化。,先看看偉杰木業(yè)的預(yù)算操作。,業(yè)務(wù)部制訂銷售預(yù)測財務(wù)部經(jīng)濟銷售預(yù)測制訂現(xiàn)金預(yù)測董事會經(jīng)營預(yù)測和資本預(yù)測的上限分部從每個業(yè)務(wù)流程提出費用預(yù)算和資本預(yù)算，并對每項預(yù)算需求提供需求明細(xì)財務(wù)部根據(jù)歷史和業(yè)務(wù)分析，會同分部調(diào)整董事會批準(zhǔn)執(zhí)行(除非香港總部批準(zhǔn)，超支部分按照比例從年底花紅中扣除)半年對預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)

7、進(jìn)行調(diào)整,面對費用預(yù)算我們明年？？？,暫時忘記歷史！從頭來過。,仍然以銷售預(yù)測為導(dǎo)向編制方法采取零基預(yù)算，部門提出預(yù)算需求逐項提供需求的明細(xì)，不能明確部分不能超過30％。分部必須對所有的費用找到依附的業(yè)務(wù)量，根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行彈性考核。預(yù)算超支和節(jié)支的部分提請總(副)經(jīng)理聯(lián)系年底補貼。,明年各部門需求提供,需要什么為何需要,明年怎么考核？,計劃費用額度/計劃業(yè)務(wù)量$實際費用額度/實際業(yè)務(wù)量超出（節(jié)支）的比率X計劃費用需要按照比例由

8、部門費用或者薪資承擔(dān)。備注：比例包括零,明年我們怎么辦？,部門經(jīng)理每周檢查部門所有費用情況，要知道100元的費用在長虹股份需要買10000元的產(chǎn)品才能持平，若部門經(jīng)理都不控制本部門費用，沒有員工會愿意過些略緊巴巴的日子。每月依照對應(yīng)業(yè)務(wù)量檢討費用情況，隨時提醒屬下，節(jié)約公司的費用在薪資上有變化。,年底我怎么知道公司運行狀況？,凈利：公司收入在扣除所有費用的情況下的凈收益。凈利率：凈收益/收入，為了避免評價IBM跟鴻明的運行狀況不可

9、比，所以采用相對值比較。投資回報率：凈收益/投資額，我投出多少錢能多少回報。,資本預(yù)算,降低成本：是否購置新設(shè)備以降低成本？規(guī)模擴大成本：建新廠房，倉庫和其他設(shè)施以擴大生產(chǎn)規(guī)模新產(chǎn)品開發(fā)安全和保健其他,買設(shè)備還這么麻煩？,量入為出是百年老店的相同點。公司的現(xiàn)金流入能否支撐設(shè)備投資支出。設(shè)備投資支出在經(jīng)營使用期間能否收回投資。,現(xiàn)金為王！,盈利的企業(yè)也有可能破產(chǎn)，為何？沒有現(xiàn)金償還到期債務(wù)。公司在支付設(shè)備投資支出后，必須有

10、足夠的現(xiàn)金儲備償還即將到期的債務(wù)，不能償還到期債務(wù)，所有的話都是瞎擺，比如：愛多電器。網(wǎng)站的話，今天很難，明天更殘酷，后天一定很美，只是很多企業(yè)等不到后天。,購買這個設(shè)備能帶來的。,讓我指給你看：投資回收期 投資＝收益額的期間（同使用壽命比）凈現(xiàn)值 €(投資額-收益額X現(xiàn)值利率)簡單收益率 €收益/投資額,這些投資咋辦？,先聲明一點：企業(yè)家有完全不帶任何商業(yè)味道的善舉行為，但每個企業(yè)所有的支出理論都是有

11、回報的，只是作用周期的問題，有些不便于考核，但是仍能評估其影響。比如：展覽室裝修（五年內(nèi)銷量是否有增加，雖然銷量不完全是它左右的，但是展覽室裝修一定為了更好的生意）,不應(yīng)該忘記的！機會成本。,在計算我們收益的時候，那還不是真金白銀。簡單的說就是進(jìn)行這項投資必然放棄另項投資的收益。一般做法就是：投資額X銀行利率,還有哪些平時忽略機會成本!,農(nóng)民伯伯種田的人力成本。只有房子做生意的租金或折舊……,是否真的象你說的那樣美？,投資的審

12、計是一定的，任何好的和錯誤的經(jīng)驗對一家公司都是非常重要的，所謂經(jīng)驗豐富的人就是你犯的錯他都知道，因為曾經(jīng)他…..,僅僅需要,每項費用預(yù)算需要同對應(yīng)業(yè)務(wù)量聯(lián)系，施行彈性預(yù)算，便于每月考察。資本預(yù)算需要考慮回收期、凈現(xiàn)值率、簡單收益率，別忘了扣除機會成本喲。,常常片面的幾個觀點：1,賬面凈利不少，怎么可能沒有錢付我們公司的貨款，你搞錯了吧？沒有錯，收入轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款還沒有周轉(zhuǎn)到現(xiàn)金，因此不要把很多公司的報表的凈利看成真金白銀，因為說不定欠

13、款的客戶已經(jīng)清盤了。,常常片面的幾個觀點：2,堆積存貨，我有存貨在，買了就是錢，哪里有什么問題？錯，所有東西的價值損耗有兩種：有形的和無形，其實無形的是技術(shù)進(jìn)步而造成的，更大更具有隱蔽性，而存貨的風(fēng)險還在于市場導(dǎo)向引起的呆滯冷背。,常常片面的幾個觀點：3,這公司的凈利率高于市場平均利潤率，我追加投資一定能有個好的收益。錯，別忘了，他目前的收益率是在目前的市場環(huán)境下取得的，你追加投資擴大規(guī)模，那家公司產(chǎn)品市場容量你考慮沒有，收益還需要