戰(zhàn)略管理學作業(yè)-格蘭仕微波爐案例

1、1、總結(jié)格蘭仕的戰(zhàn)略路徑、總結(jié)格蘭仕的戰(zhàn)略路徑答：答：經(jīng)分析，格蘭仕采用的戰(zhàn)略路線主要有以下幾個方面：一、先做一、先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化，再做多，做多也只做相關(guān)多元化任何一個企業(yè)都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關(guān)系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點上，有可能把這一點做精、做透，做到全國乃至全球最好。格蘭仕的戰(zhàn)略就是，把一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強之后，再做第二個。格蘭仕原

2、從事羽絨服生產(chǎn)。1992年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，果斷出售，集中精力做微波爐。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因為微波爐對它來說是一個新行業(yè)，需要若干年積累經(jīng)驗。經(jīng)過8年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國內(nèi)已經(jīng)達到70％的市場占有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴展到空調(diào)、電風扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。雖然是多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上

3、看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運用格蘭仕品牌；其次是營銷網(wǎng)絡相關(guān)；其三是相當一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設備可以共用；其四是管理相3至是不可能的。三、通過拿來主拿來主義，利用國，利用國際資際資源實現(xiàn)實現(xiàn)低成本低成本擴張擴張格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕

4、組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡在國外銷售。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數(shù)以千計，甚至數(shù)以萬計的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。四、四、發(fā)揮發(fā)揮自己的自己的優(yōu)勢優(yōu)勢，專做制造，力爭做成世界最大的家做制造，力爭做成世界最大的家電生產(chǎn)基地基地格蘭仕走國際化路線選用的

5、策略如下：第一步，利用比較優(yōu)勢，在國內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢，形成較高水準的微波爐制造方面的競爭力；第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進一步擴大規(guī)模優(yōu)勢，建立全球第一的微波爐制造方面的競爭力。第三步，積聚實力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。格蘭仕這種循序漸進的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國中小企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時，很需要這樣一種策略。格蘭仕充分利用國內(nèi)穩(wěn)定、人工成本等優(yōu)勢，專心搞生產(chǎn)，先為ＯＥＭ做，把中國企業(yè)的實力做