集團(tuán)公司于子公司區(qū)別

1、集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團(tuán)化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控

2、制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員三是在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)

3、內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立有效集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來說既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)從而實(shí)施有效的監(jiān)管又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)調(diào)動(dòng)

4、子公司的積極性和主動(dòng)精神對(duì)于子公司來說既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)服從集團(tuán)的整體規(guī)劃自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成:(1)完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外還有參股企業(yè)因此必須制訂集團(tuán)章程并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)

5、構(gòu)協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免屬于控股型的由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換屬于全資型的由母公司考察聘任或解聘。(2)完善一體化發(fā)展機(jī)制。對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定有利于整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中

6、各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點(diǎn)是:不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。如某汽車集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管理包括以下內(nèi)容

7、：首先，集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、重大國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。(2)統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。(3)統(tǒng)一制定集團(tuán)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合

8、并會(huì)計(jì)報(bào)表。(4)對(duì)全資子公司的資金、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購(gòu)、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。與此相對(duì)，子公司的職權(quán)范圍包括：(1)執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。(2)組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開