集團公司對子公司績效考核體系

1、集團下屬財務(wù)公司關(guān)鍵績效考核指標庫集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對各個下屬公司的考核指標基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時NH集團對下屬公司的經(jīng)營者沒有單獨進行績效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的經(jīng)營業(yè)績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多下屬公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產(chǎn)報酬率等由于所占比例小，有些下

2、屬公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經(jīng)營者與其責權(quán)相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對下屬公司經(jīng)營者的有效激勵。3.對下屬公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓(xùn)與成長等。4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據(jù)本公司的需要進行指標調(diào)整，或虛報或隱瞞。5.集

3、團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長，同時下屬公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。二、集團公司對下屬公司經(jīng)營者績效管理的出發(fā)點與定位績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。根據(jù)NH集團對下屬公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題，以及績效管理的目的要求，NH集團重新審視并將對下屬公司經(jīng)營者的績效管理定位于以下幾方面：1.服務(wù)于集團戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)

4、展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對下屬公司經(jīng)營者開展績效管理的依據(jù)。2.實現(xiàn)“三贏”。（1）通過給下屬公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改進下屬公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進下屬公司經(jīng)營者成長；（2）調(diào)動下屬公司及其經(jīng)營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自我發(fā)展的目的；（3）推動下屬公司的目標實現(xiàn)，并對集團做出最大的貢獻，培養(yǎng)集團公司的核心能力，

5、實現(xiàn)整個集團利益最大化。3.增強企業(yè)集團的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使下屬公司具備獨立經(jīng)營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互“算計”以及下屬公司損害集團利益的現(xiàn)象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進集團管理者與下屬公司經(jīng)營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協(xié)調(diào)，增強集團企業(yè)的凝聚力。三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設(shè)計績效

6、管理的關(guān)鍵和難點首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績指標必須在準確掌握集團與下屬公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進行認真地分析與界定，并設(shè)計標準和權(quán)重。確立合理的指標題。表1企業(yè)集團對下屬公司經(jīng)營者績效考核基本指標體系示例表1所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應(yīng)用中，針對NH集團下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發(fā)展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來料加工型和出租場地