外部招聘案例分析——ibm郭士納vs神舟符標(biāo)榜

1、外部拜師，三思后行外部拜師，三思后行——————郭士納拯救藍(lán)色巨人郭士納拯救藍(lán)色巨人Vs符標(biāo)榜黯然神舟大地符標(biāo)榜黯然神舟大地案例分析案例分析：問題回答：一、案例的兩位一、案例的兩位CEO遇到的共同問題：遇到的共同問題：1.對所在企業(yè)不了解，對企業(yè)的文化，或者是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不熟悉，對企業(yè)沒有共同的文化基礎(chǔ)，和老員工交流會遇到困難；（１）郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)，是個(gè)不折不扣的外行。（２）符標(biāo)榜是跨國公司職業(yè)經(jīng)理人，在

2、惠普公司任職超過十年，任戴爾中國公司總裁四年半，僅有在跨國公司工作經(jīng)歷的情況下，對與像神舟這樣的民營企業(yè)，符標(biāo)榜還是有一些不了解的，而且符標(biāo)榜面臨很多綜合性、系統(tǒng)性的內(nèi)部問題，在神舟這樣一家企業(yè)推行跨國公司管理，成功的機(jī)會比較小。2.現(xiàn)有的企業(yè)文化與CEO的個(gè)人風(fēng)格不同。（１）IBM是個(gè)極為官僚和保守的企業(yè)，一些“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式占主導(dǎo)，內(nèi)部制度陳舊僵化。郭士納通過自己的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和

3、思維方式。同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會議；他還采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來激勵(lì)下屬。IBM過去等級森嚴(yán)，他打破了這種做法，直接用電子郵件與員工通信。（２）民營企業(yè)，企業(yè)文化就是老板文化。神舟電腦個(gè)人色彩很濃，神州以前的發(fā)展幾乎靠吳海軍一己之力，作為民企，“家族”色彩濃厚，民企老板往往希望一個(gè)人就能成事，他往往會忽視那個(gè)人身邊的工作團(tuán)隊(duì)和發(fā)揮作用的系統(tǒng)，而符標(biāo)榜在外企工作，外企的

4、企業(yè)文化與民企的差距很大，符標(biāo)榜持有的慢慢培養(yǎng)原有經(jīng)理的做法與吳海軍的想法沖突。外企講求的是制度文化，作為空降到國企的符標(biāo)榜，自然會受到不同企業(yè)文化的沖擊。3.企業(yè)變革與戰(zhàn)略調(diào)整，策略與戰(zhàn)略矛盾。郭士納與符標(biāo)榜都是在所去的企業(yè)遇上了變革的時(shí)候從外部空降的，IBM當(dāng)時(shí)是由于原來的掌門人?？怂乖谙惹坝捎趹?zhàn)略性失誤而導(dǎo)致了公司面臨危機(jī)，組織此時(shí)亟待進(jìn)行一次大規(guī)模的變革。而符標(biāo)榜的上任也是由于其在神舟公司遇上了公司內(nèi)部（１）郭士納堅(jiān)持不肢解IB

5、M，但是大多數(shù)人已認(rèn)可這個(gè)肢解計(jì)劃。（２）符標(biāo)榜工作的外企講求長遠(yuǎn)規(guī)劃，很多產(chǎn)品計(jì)劃提前一年就已訂好，并且基本上不可更改。而吳海軍的類似賭博的經(jīng)營戰(zhàn)略與符標(biāo)榜的戰(zhàn)略思維就存在矛盾。4.信任問題，企業(yè)內(nèi)部的員工對他們的認(rèn)同感不夠。IBM（1）原企業(yè)的背景有關(guān)，以及跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所有人的素質(zhì)有關(guān)。郭士納加盟IBM，雖然IBM原本的文化或者是組織結(jié)構(gòu)跟他要求的不同，但是，在郭士納對IBM的改革中，董事會或者是下屬員工都沒有給他造成太多的干涉，沒

6、有對他權(quán)利的限制。這樣可以使郭士納可以完全根據(jù)自己的意愿對IBM進(jìn)行正確的改革，這樣才能完全的給原先的企業(yè)帶來新的知識與新的活力，才會使企業(yè)經(jīng)理人的能力充分的發(fā)揮。（2）供需一致。在郭士納正準(zhǔn)備物色一個(gè)更高的“梯子”的時(shí)候，一個(gè)更龐大的公司IBM，正在物色一個(gè)他這樣的人才。郭士納已經(jīng)為自己進(jìn)入一個(gè)龐大的公司做好了準(zhǔn)備，他一直在尋找新的發(fā)展機(jī)會，而此時(shí)的IBM處于危機(jī)時(shí)刻，需要的就是像郭士納這樣的人，兩者的供需關(guān)系剛好達(dá)成一致。神舟神舟符

7、標(biāo)榜加盟神舟，他失敗的主要原因，不是符標(biāo)榜能力不足，而是神舟屬于民營企業(yè)，并且沒有上市，公司根本沒有轉(zhuǎn)型成為股份制公司，組織結(jié)構(gòu)阻礙公司發(fā)展。同時(shí)，神舟的所有人吳海軍控制欲很強(qiáng)，限制了符標(biāo)榜對企業(yè)的改革。同時(shí)，符標(biāo)榜以前都是在跨國公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，沒有在民營企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，因此不會像郭士納在IBM那樣，可以獲得巨大的成功。（1）供需不一致。符標(biāo)榜進(jìn)入神舟的目的不在于能不能做成事情，他覺得學(xué)到東西才是最重要的，而吳海軍需要的不是靠著他的

8、企業(yè)來提升自己經(jīng)驗(yàn)價(jià)值的人，需要的是能為公司做事，把神舟帶入國際化，建立起一個(gè)國際化的企業(yè)構(gòu)架和精英團(tuán)隊(duì)的人。兩者的供需目的是有偏差的。（2）文化適應(yīng)完全改變？符標(biāo)榜在回答記者的問題時(shí)，他說“我是覺得不需要適應(yīng)，因?yàn)槲疫^來是要開創(chuàng)一種新的企業(yè)文化，按照自己的路子來操作就行了?！痹谏裰圩鳛槊駹I企業(yè)，企業(yè)文化就是老板文化，任何事情都是以老板意志為轉(zhuǎn)移的，吳海軍不可能完全授權(quán)給符標(biāo)榜，雖然他想讓符標(biāo)榜帶領(lǐng)神舟進(jìn)入國際市場，但是這種轉(zhuǎn)變需要很長

9、很長的時(shí)間，符標(biāo)榜想完全不適應(yīng)神舟原有的文化，開創(chuàng)一種新的企業(yè)文化，再加之自己對民營企業(yè)的不了解，他僅憑自己和自己帶來的專業(yè)團(tuán)隊(duì)是很難做到的。（3）吳海軍與符標(biāo)榜的個(gè)人差異。（4）人才與平臺，資源有限。人才發(fā)（4）揮的成本。（5）不同企業(yè)要求不同。不同的平臺對人的要求不一樣。（6）民營企業(yè)的特殊之處：信任危機(jī)。綜合說來綜合說來1.1.兩家企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)管理制度不相同。兩家企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)管理制度不相同。IBM是股份制全球化的國家公

10、司，神州是中國典型的民營企業(yè)2.2.兩家企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人所提供的授權(quán)和信任程度不同。兩家企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人所提供的授權(quán)和信任程度不同。在神州，吳海軍所要求的是短期利益和成功上市，因?yàn)槊駹I企業(yè)利潤微薄，而資金匱乏。在民營企業(yè)中，吳海軍既是管理者又是所有者，因此他會不會給符標(biāo)榜以足夠權(quán)力，和觀念上的不同是很大的問題。在IBM，公司有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，CEO有足夠的權(quán)力去對公司進(jìn)行改革。3.3.符標(biāo)榜從外企到民企，郭士納從美資企業(yè)到美資企業(yè)。兩位職