可口可樂開發(fā)市場營銷案例

1、2002年2月6日，在北京人民大會(huì)堂澳門廳，有一場別開生面、氣氛熱烈的聚會(huì)。聚會(huì)的主角既不是政府要員，也不是勞模英雄，而是北京可口可樂飲料有限公司在銷售方面業(yè)績突出的批發(fā)商合作伙伴。作為企業(yè)，在辭舊迎新之際與經(jīng)銷商聯(lián)誼本不算什么新聞，但是對有著116年歷史的全球最大的飲料公司——可口可樂來說，這一次聚會(huì)卻有著不同平常的意義。它標(biāo)志著可口可樂公司在中國“本土化營銷“的經(jīng)營策略取得的成功?？煽诳蓸啡虻臓I銷理念在美國，可口可樂公司具有全國最

2、大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當(dāng)于4000多萬標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48％。據(jù)著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布的最新研究報(bào)告顯示，全球市場上共有43個(gè)超級(jí)消費(fèi)者品牌，每年銷售額超過10億美元，達(dá)到了真正全球化?？煽诳蓸吩谌虻匿N售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售超過了15億美元，可以

3、說是10億品牌中的巨無霸?？煽诳蓸饭径麻L杜達(dá)夫把可口可樂在全球取得的成功歸結(jié)于本土化戰(zhàn)略。本土化策略早已成為可口可樂公司一項(xiàng)基本的發(fā)展戰(zhàn)略，杜達(dá)夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思維，本地化營銷“的經(jīng)營策略?？煽诳蓸吩谥袊难杆侔l(fā)展再一次印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。在中國的本土化營銷方式一位美國的經(jīng)濟(jì)專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否

4、愿意擺脫美國文化過強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營銷經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個(gè)縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營銷，99％都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經(jīng)過了一些曲折的。韓承平說，最初，可

5、口可樂在中國的銷售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內(nèi)、國際活動(dòng)，交通管制對于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，是極大的無法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場競爭力。可口可樂經(jīng)營理念的精髓就是：一切從實(shí)際出發(fā)。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)

6、中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現(xiàn)出來。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益。軟飲料品牌。6月22日，可口可樂公司駐中東地區(qū)辦事處經(jīng)理馬克發(fā)表聲明說，由于黎巴嫩方面提供通訊及其他設(shè)施的優(yōu)惠，該公司決定于8月15日前將駐中東地區(qū)的辦事處遷至貝魯特。此前，該

7、公司已在黎巴嫩和約旦投資6000萬美元生產(chǎn)和銷售可口可樂，為攻破“百事可樂“在黎的陣地，可口可樂將進(jìn)一步在黎大做廣告，并發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)“；并同時(shí)在黎改變其配方，以迎合黎巴嫩人的口味。在美國政府對朝鮮放寬食品、石油和大多數(shù)非軍事用品的貿(mào)易禁令2天之后，可口可樂公司宣布，將率先進(jìn)入朝鮮市場，數(shù)百箱可口可樂于6月22日運(yùn)往朝鮮。據(jù)可口可樂韓國有限公司出口部門主管約翰古斯塔夫森說，幾天之內(nèi)，一艘載滿可口可樂飲料的船將抵達(dá)朝鮮邊境城市新義州。他還表

8、示，可口可樂公司將仔細(xì)地考察并制定具體的長期計(jì)劃，其中包括在朝鮮設(shè)立可口可樂生產(chǎn)工廠和制定銷售戰(zhàn)略。7月10日，可口可樂印度分公司宣布，將在那里推出適合當(dāng)?shù)厥袌隹谖兜姆翘妓犷愶嬃?。按照這一計(jì)劃，可口可樂公司將在今后一段時(shí)間內(nèi)研制各種配方，相繼在印度市場推出具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當(dāng)?shù)厥袌觥?月13日，經(jīng)過長達(dá)4年的談判，美國和越南在華盛頓簽署了歷史性的雙邊貿(mào)易協(xié)定。對此，包括可口可樂、伊士曼―柯達(dá)

9、、通用電氣、福特和花旗等企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的美國商界表示歡迎。因?yàn)樵诖酥?，這些商界巨頭均已表示出對投資越南市場具有濃厚的興趣?？戳诉@些新聞，也許有人會(huì)認(rèn)為有些瑣碎。但細(xì)心的人們卻不難從中發(fā)現(xiàn)，可口可樂今年以來實(shí)施的這一系列舉措正反映出其重要的經(jīng)營戰(zhàn)略：即“關(guān)注地區(qū)性經(jīng)營，努力實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?。事?shí)上，這是可口可樂公司為擺脫去年的“陰影“而推出的最新戰(zhàn)略。1999年，可口可樂公司可謂災(zāi)難頻繁。首先是經(jīng)營業(yè)績差。受亞洲金融危機(jī)的連帶影響，加之美元匯

10、價(jià)持續(xù)攀升，該公司產(chǎn)品在海外市場的銷售嚴(yán)重受挫。從1999年年初開始，公司盈利連續(xù)7個(gè)季度下滑。其次是麻煩與糾紛不斷。先是公司總部的黑人雇員起訴公司在提薪和升遷方面存在種族歧視。此后，公司惟一的一名黑人高級(jí)行政管理人員卡爾維爾則因不滿公司管理層的改組而忽然提出辭職，從而引發(fā)了亞特蘭大人權(quán)機(jī)構(gòu)的嚴(yán)重關(guān)注。緊接著，比利時(shí)又發(fā)生污染可口可樂和芬達(dá)的事件，迫使可口可樂公司在歐洲進(jìn)行了公司歷史上規(guī)模最大的一次產(chǎn)品回收和銷毀，并暫時(shí)關(guān)閉了在比利時(shí)和

11、法國的兩家瓶裝廠。為此，該公司共耗資2億美元。去年7月底，可口可樂又惹官司：歐盟委員會(huì)以該公司涉嫌違反反壟斷法為由，分別對其駐美國、德國、奧地利和丹麥的辦事處進(jìn)行了突擊搜查，為反壟斷調(diào)查尋找證據(jù)。這使剛從污染事件中有所恢復(fù)的可口可樂公司再受沖擊。除此之外，可口可樂公司去年的一系列企業(yè)購并計(jì)劃也屢次受挫。也許是遭遇如此頻繁的打擊而心力交瘁，去年12月初，可口可樂前任董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯伊維斯特意外地宣布，將于2000年4月提前退休。

12、此后不久，經(jīng)公司董事會(huì)的一致推選，達(dá)夫特及時(shí)繼任了公司總裁兼運(yùn)營總監(jiān)。面對經(jīng)營上的千瘡百孔以及企業(yè)形象的一落千丈，在公司服役30年，具有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的達(dá)夫特最終決定，采取強(qiáng)有力的措施，迅速構(gòu)筑一個(gè)更有活力的高級(jí)管理層以及一支更為精簡的運(yùn)營隊(duì)伍，而其最新經(jīng)營策略之一即是“關(guān)注地區(qū)性經(jīng)營，努力實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?。目前，可口可樂公司盈利?0％來自海外市場，因此關(guān)注地區(qū)性經(jīng)營即成為達(dá)夫特的首要經(jīng)營信條。為此，他一上臺(tái)即對幾個(gè)地區(qū)分部及其高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)