流程再造(bpr)、流程改進(jìn)(bpi)、流程梳理(bpm)三者區(qū)別、聯(lián)系和案例

1、1流程再造流程再造(BPR)、流程改進(jìn)（、流程改進(jìn)（BPI）、流程梳理（）、流程梳理（BPM）三者區(qū)別、聯(lián)系和案例）三者區(qū)別、聯(lián)系和案例應(yīng)用應(yīng)用流程再造(BPR)和流程改進(jìn)（BPIBPI）理論改造企業(yè)流程探索）理論改造企業(yè)流程探索2011323來(lái)源：萬(wàn)方數(shù)據(jù)作者：李鵬飛何楨本文認(rèn)為，BPI與BPR并不是截然分開(kāi)的。二者在存在著區(qū)別的同時(shí)也存在著許多相似的地方。企業(yè)在實(shí)際的流程改造過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況將二者結(jié)合起來(lái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升企業(yè)

2、的核心競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)80年代以來(lái)，管理學(xué)界和企業(yè)界掀起了流程變革的浪潮。在這個(gè)過(guò)程中，管理學(xué)家首先提出了流程改進(jìn)(BPI)。BPI理論強(qiáng)調(diào)過(guò)程連續(xù)的、漸進(jìn)的變革和改善。隨著B(niǎo)PI理論的應(yīng)用，人們發(fā)現(xiàn)。BPI不能從根本上解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要更加徹底的變革。針對(duì)這種情況，美國(guó)的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理論。流程再造的含義是指：“徹底的分析流程，并予以重新設(shè)計(jì)，以在各項(xiàng)指標(biāo)上有突破的進(jìn)展?！边@個(gè)定義核心內(nèi)容是根本性、

3、徹底性、顯著性和流程。該理論提出后，BPR以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，許多世界知名的企業(yè)先后通過(guò)實(shí)施BPR實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的巨大飛躍。但是近年來(lái)，人們根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有70％的BPR項(xiàng)目5年后歸于失敗，投資于流程再造的數(shù)百億美元中，有62.5％的投資沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。面對(duì)這種情況，許多企業(yè)一時(shí)間找不到有效的方法來(lái)進(jìn)行流程變革，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化從而取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文認(rèn)為，BPI與BPR并不是截然分開(kāi)的。二者在

4、存在著區(qū)別的同時(shí)也存在著許多相似的地方。企業(yè)在實(shí)際的流程改造過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況將二者結(jié)合起來(lái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。lBPIBPI與BPRBPR理論的比較理論的比較11兩種理論的聯(lián)系作為流程變革的兩種方式，BPI與BPR有著許多共同特性，這些共同特性包括：(1)強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，以提高顧客忠誠(chéng)度為重要目的。(2)二者均強(qiáng)調(diào)流程變革應(yīng)該為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)服務(wù)。二者都強(qiáng)調(diào)使用質(zhì)量、成本、靈活性、滿意度等指標(biāo)來(lái)進(jìn)

5、行評(píng)價(jià)。(3)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。(4)在流程改造過(guò)程中，均需要考慮變革后的流程對(duì)企業(yè)文化的影響。12兩種理論的區(qū)別BPI與BPR除了以上所提及的相同點(diǎn)外，二者還存在許多本質(zhì)上的區(qū)別：(1)范圍不同。BPI強(qiáng)調(diào)在部門內(nèi)部的，小范圍的變革。而B(niǎo)PR強(qiáng)調(diào)跨職能部門的流程再造。3312問(wèn)題分析。通過(guò)對(duì)公司的實(shí)際調(diào)研并對(duì)流程進(jìn)行分析，公司現(xiàn)有維修流程存在的主要的問(wèn)題有：(a)公司不能掌握各個(gè)物業(yè)項(xiàng)目上的維修情況。碎修業(yè)務(wù)的所有的流程都在項(xiàng)目?jī)?nèi)完成。項(xiàng)

6、目本身沒(méi)有固定的報(bào)修接待人員，也就沒(méi)有專門的人員對(duì)此負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主報(bào)修而沒(méi)有向維修人員派單的情況。對(duì)于碎修業(yè)務(wù)，項(xiàng)目上沒(méi)有專人負(fù)責(zé)監(jiān)督，檢查。不能保證維修的質(zhì)量。(b)公司財(cái)務(wù)控制上的失控。項(xiàng)目上的維修工程屬于有償服務(wù)，而且公司采取內(nèi)部結(jié)算制度，每個(gè)項(xiàng)目的維修工作的好壞是對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人考評(píng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因此，在公司現(xiàn)有流程下，一些項(xiàng)目瞞報(bào)碎修業(yè)務(wù)，將碎修業(yè)務(wù)的收入作為項(xiàng)目人員的小金庫(kù)。對(duì)于維修工個(gè)人來(lái)說(shuō)，經(jīng)常在工作期間自己攬私

7、活，私自代表公司向業(yè)主承接維修業(yè)務(wù)。對(duì)大修業(yè)務(wù)，有的項(xiàng)目采取自己找施工單位進(jìn)行施工。由于項(xiàng)目對(duì)施工單位壓低工程價(jià)格，因此施工單位也就千方百計(jì)的降低成本，結(jié)果使得工程質(zhì)量不能得到保證。而上面所提到的種種現(xiàn)象，不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)上的損失，而且也給公司帶來(lái)了負(fù)面的影響。使得業(yè)主不滿意公司的服務(wù)質(zhì)量，從而導(dǎo)致顧客滿意率下降，收繳率降低。(c)流程運(yùn)行的效率偏低和成本偏高。即使項(xiàng)目通過(guò)正常的流程上報(bào)工程都，但是由于公司的各個(gè)維修人員分散到各個(gè)項(xiàng)