行為改造型激勵(lì)理論

1、第十一講,行為改造型激勵(lì)理論,Organizational Behavior,,,,,,【本章學(xué)習(xí)目標(biāo)】,通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)該了解：強(qiáng)化理論的內(nèi)容及其在管理中的運(yùn)用。挫折理論的內(nèi)容及其在管理中的運(yùn)用。,【引導(dǎo)案例】,案例1 MTW公司和員工制定“期望協(xié)議” MTW公司的銷售額從1996年的700萬美元躍升到2000年的近4000萬美元，并建立了以人為本的文化，使公司從當(dāng)初的50人發(fā)展到215人，人員流動(dòng)率約為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

2、的20%。作為公司總裁兼首席執(zhí)行官的愛德·奧西認(rèn)為：MTW成功的基石在于公司和每位員工簽訂的“期望協(xié)議”。奧西解釋，“期望協(xié)議”的價(jià)值在于“換位思考”。在此過程中，每一方都說出他的目標(biāo)，然后由他人再次重復(fù)目標(biāo)。加入MTW公司的每一位員工都要簽訂一份“期望協(xié)議”，MTW公司鼓勵(lì)新員工提出所有的期望。奧西認(rèn)為，這個(gè)過程讓員工說出他們心目中最重要的東西。有時(shí)，人們想靈活的處理家庭事務(wù)，照顧上了年紀(jì)的父母或者需要特殊照顧的孩子。在

3、MTW公司，“期望協(xié)議”是一個(gè)雙向的，隨員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)的文案，大約每六個(gè)月就要對(duì)它進(jìn)行一次回顧，并進(jìn)行修改。人們有較清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發(fā)展的方向”。,【引導(dǎo)案例】,在市場(chǎng)部工作的John說，與大多數(shù)MTW公司的員工一樣，他的“期望協(xié)議”既包括共同的目標(biāo)也包括個(gè)人的目標(biāo)。他想獲得公司支持，豐富軟件市場(chǎng)的經(jīng)歷；他想找到一位導(dǎo)師幫助他變得更加專業(yè)；他想?yún)⒓釉S多專業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)，豐富它的行業(yè)知識(shí)；他想接觸更多

4、的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，學(xué)習(xí)更多的業(yè)務(wù)知識(shí)，而不僅僅是營(yíng)銷。MTW公司贊同這些想法并在“期望協(xié)議”中以同樣具體的條件要求他。公司讓他及其團(tuán)隊(duì)在限定時(shí)間內(nèi)重新設(shè)計(jì)和部署公司的網(wǎng)站。讓他寫三篇關(guān)于MTW公司的文章，然后在6個(gè)月的期限內(nèi)發(fā)表。公司同時(shí)想讓他參加某些行業(yè)會(huì)議開拓新的市場(chǎng)。把協(xié)議寫得如此詳細(xì)，可以提醒John。他說：“他有助于我制定計(jì)劃，并在未來的一年內(nèi)專注于這一計(jì)劃。他可以讓你反思你正在做的事情，同時(shí)也預(yù)期你應(yīng)該做的事情?！彼伎碱}：試

5、用期望理論對(duì)此案例進(jìn)行分析。,斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。 在斯金納的操作條件反射中，強(qiáng)化是一種人為操縱，是指伴隨于行為之后以有助于該行為重復(fù)出現(xiàn)而進(jìn)行的獎(jiǎng)罰過程。,概念,,強(qiáng)化的四種具體形式,強(qiáng)化,,正強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化,懲罰,自然消退,,,,,,正強(qiáng)化,,,例如，企業(yè)用某種具有吸引力的結(jié)果(如獎(jiǎng)金、休假、晉級(jí)、認(rèn)可、表揚(yáng)等)，以表示對(duì)職工努力進(jìn)行安全生產(chǎn)的行為的肯定，從

6、而增強(qiáng)職工進(jìn)一步遵守安全規(guī)程進(jìn)行安全生產(chǎn)的行為。,又稱積極強(qiáng)化。當(dāng)人們采取某種行為時(shí)，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進(jìn)人們趨向或重復(fù)此種行為的力量。,例如：管理人員告知工人不遵守安全規(guī)程，就要受到批評(píng)，甚至得不到安全獎(jiǎng)勵(lì)。,又稱消極強(qiáng)化。它是指通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對(duì)該行為予以否定。若職工能按所要求的方式行動(dòng)，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而也增大了職工符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的

7、可能性。,負(fù)強(qiáng)化,,當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。,,懲罰,是指對(duì)原先可接受的某種行為強(qiáng)化的撤銷。,企業(yè)對(duì)職工加班加點(diǎn)完成生產(chǎn)定額給予獎(jiǎng)酬，經(jīng)研究認(rèn)為這樣不利于職工的身體健康和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因此不再發(fā)給獎(jiǎng)酬，而使加班加點(diǎn)的職工逐漸減少。,,,,,,自然消退,強(qiáng)化模式,強(qiáng)化模式,,行為產(chǎn)生之前確定一個(gè)具有刺激作用的客觀目標(biāo)，并指明

8、哪些行為將得到強(qiáng)化,指為了達(dá)到目標(biāo)的工作行為,指當(dāng)行為達(dá)到了目標(biāo)時(shí)，則給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì),,,挫折理論主要揭示人的動(dòng)機(jī)行為受阻而未能滿足需要時(shí)的心理狀態(tài)，并由此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。,,1、雖然受到干擾，但主觀和客觀條件仍可使其達(dá)到目標(biāo)；2、受到干擾后只能部分達(dá)到目標(biāo)或使達(dá)到目標(biāo)的效益變差；3、由于兩種并存的動(dòng)機(jī)發(fā)生沖突，暫時(shí)放棄一種動(dòng)機(jī)，而優(yōu)先滿足另一種動(dòng)機(jī)，即修正目標(biāo)；4、由于主觀因素

9、和客觀條件影響很大，動(dòng)機(jī)的結(jié)局完全受阻，個(gè)體無法達(dá)到目標(biāo)。,目標(biāo)受阻的四種情況,,,客觀因素,挫折,,,主觀因素,,挫折容忍力,受挫折后的行為表現(xiàn),1、攻擊——員工遇到挫折的時(shí)候，自然會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒。當(dāng)這種情緒發(fā)展到憤怒的地步時(shí)，就可能對(duì)阻礙滿足自己需要的障礙做出反抗，形成攻擊行為。那么，什么時(shí)候員工最容易產(chǎn)生攻擊行為呢？這取決于受挫折的強(qiáng)弱、范圍、頻率和攻擊反應(yīng)可能受到的懲罰的程度。此外，員工對(duì)挫折的歸因也會(huì)直接

10、影響其是否產(chǎn)生攻擊行為。當(dāng)員工認(rèn)為是他人或組織造成挫折事件的發(fā)生，特別是故意造成的時(shí)候，憤怒的情緒就會(huì)產(chǎn)生，相應(yīng)的攻擊行為就會(huì)出現(xiàn)。員工的攻擊行為可以分為直接攻擊與轉(zhuǎn)向攻擊兩種。直接攻擊是把矛頭指向造成其挫折的人或物；轉(zhuǎn)向攻擊是把攻擊的矛頭進(jìn)行轉(zhuǎn)移，指向與挫折原因無關(guān)的目標(biāo)。例如，張林不能沖經(jīng)理發(fā)火，于是將憤怒發(fā)泄到開玩笑的同事身上。,受挫折后的行為表現(xiàn),2、倒退（退化或回歸）——退化反應(yīng)是指人在遭受挫折后，做出與其年齡不相稱的幼稚行為

11、，似乎又回復(fù)到兒童時(shí)期的習(xí)慣與行為方式。有的人遭受挫折后大哭大鬧、撒潑打滾，有的人受挫折后盲目的追隨和相信別人。例如，一個(gè)平時(shí)有主見的員工在與上級(jí)管理者產(chǎn)生矛盾后，很可能聽信那些關(guān)于自己上級(jí)的負(fù)面消息，矛盾越深，這種盲從的可能性就會(huì)越大。從職業(yè)生涯的角度看，一個(gè)人受到挫折，也可能從一定層次的職業(yè)階梯位置下行，去從事那些簡(jiǎn)單、初級(jí)、低層次的工作，而不能做到職業(yè)維持和前進(jìn)。,受挫折后的行為表現(xiàn),3、固執(zhí)——指人受到挫折以后執(zhí)意的重復(fù)某些沒有

12、目的的活動(dòng)。在大多數(shù)情況下，這些重復(fù)性活動(dòng)是沒有效果的，是在做無用功。具有固執(zhí)反應(yīng)傾向的員工往往缺乏機(jī)敏的品質(zhì)與隨機(jī)應(yīng)變的能力，他們找不到合理的解決問題的方法，只能不斷的重復(fù)過去的活動(dòng)以圖減輕心理上的焦慮。,受挫折后的行為表現(xiàn),4、妥協(xié)——員工受挫后，有時(shí)會(huì)采取妥協(xié)的方式來減輕心理的緊張狀態(tài)。費(fèi)斯廷格的“認(rèn)知失調(diào)”理論認(rèn)為，當(dāng)人們遇到的情況與心里的想法不一致時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知沖突，最常見的解決辦法就是被迫服從，之后再設(shè)計(jì)合理的理由去解釋，

13、以減輕失調(diào)的緊張狀態(tài)。具體來說，妥協(xié)反應(yīng)有以下幾種形式： （１）文飾作用——文飾作用是自我安慰，是指人們受到挫折后會(huì)想出各種理由原諒自己或者為自己的失敗進(jìn)行辯解。這非常類似于平常所說的“阿Q精神”，一個(gè)學(xué)生考試成績(jī)很差，會(huì)用“我不作死啃書本的書呆子”為由來安慰自己。 （２）投射作用——一個(gè)人把自己身上存在的不良品質(zhì)強(qiáng)加于別人身上。投射是一種無意識(shí)的反應(yīng)，例如，一個(gè)對(duì)別人抱有成見的人會(huì)認(rèn)為別人對(duì)自己也有成見。自己內(nèi)心深處有貪污動(dòng)機(jī)的人

14、，卻常常宣揚(yáng)別人收紅包。有的心理學(xué)家認(rèn)為被害妄想是存在于自己內(nèi)心的攻擊行為的一種投射。 （３）替代作用——當(dāng)一個(gè)人確立的目標(biāo)與社會(huì)的要求相矛盾，或者受到條件的限制而無法達(dá)到時(shí)，就會(huì)設(shè)置另一個(gè)目標(biāo)取代原來的目標(biāo)，這就是替代作用。升華是替代作用的一種主要表現(xiàn)形式。例如，人們將攻擊等不為社會(huì)所接受的動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn)移到較高境界的藝術(shù)或運(yùn)動(dòng)上。替代作用又可稱為“補(bǔ)償作用”，即一個(gè)人從一種活動(dòng)中遭受了挫折，就從另一種活動(dòng)中謀求成功，以求得心理補(bǔ)償。補(bǔ)償

15、是具有積極作用的，是個(gè)人揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過正當(dāng)努力來戰(zhàn)勝挫折的過程。 （４）表同作用——表同作用是與投射作用完全相反的表現(xiàn)。投射作用是把自己不良品質(zhì)強(qiáng)加到別人身上，而表同作用則是把別人具有的、讓自己感到羨慕的品質(zhì)加到自己身上。這往往表現(xiàn)為模仿別人的言行舉止，以別人的姿態(tài)風(fēng)度自居。例如，有人把自己和在某項(xiàng)事業(yè)上獲得成功的人物或有名望的團(tuán)體聯(lián)系在一起，從而求得一些間接的榮耀，借此減少挫折的影響。 （５）壓抑作用,受挫折后的行為表現(xiàn),5、自我

16、懲罰——有些員工遭受挫折后，得不到周圍人的支持和幫助，可能會(huì)認(rèn)為自己一無是處，產(chǎn)生萬念俱灰的感覺。這種員工往往將自己作為發(fā)泄的對(duì)象，進(jìn)行自我懲罰。這可以看作是一種變相的攻擊行為，只不過對(duì)象不是他人而是自己。,第三節(jié) 行為改造型激勵(lì)理論在管理中的應(yīng)用,一、運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)，提高管理效能 一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對(duì)這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加

17、以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。,,獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合,以獎(jiǎng)為主，以罰為輔,在運(yùn)用懲罰手段時(shí)，應(yīng)尊重事實(shí)，講究方式方法，處罰依據(jù)準(zhǔn)確公正，這樣可盡量消除其副作用。,要對(duì)正確的行為，對(duì)有成績(jī)的個(gè)人或群體給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；同時(shí)，對(duì)于不良行為，對(duì)于一切不利于組織工作的行為則要給予處罰。,,,,正確合理運(yùn)用強(qiáng)化理論,,,獎(jiǎng)人所需，形式多樣,及時(shí)而正確強(qiáng)化,及時(shí)強(qiáng)化能給人們以鼓勵(lì)，使其增強(qiáng)信心并迅速的激發(fā)工作

18、熱情，但須注意及時(shí)強(qiáng)化并不意味著隨時(shí)都要進(jìn)行強(qiáng)化。,在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)，應(yīng)采用有效的強(qiáng)化方式，并隨對(duì)象和環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整，不要搞一刀切，這樣才能起到獎(jiǎng)勵(lì)的效果。,,,正確合理運(yùn)用強(qiáng)化理論,,,二、運(yùn)用挫折理論，降低挫折的消極影響 應(yīng)該重視管理中員工的挫折問題，采取措施防止挫折心理給員工本人和企業(yè)安全生產(chǎn)帶來的不利影響。,,1、幫助員工用積極的行為適應(yīng)挫折，如合理調(diào)整無法實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)目標(biāo)；2、改變受挫折

19、員工對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)和估價(jià)，以減輕挫折感；3、通過培訓(xùn)提高員工工作能力和技術(shù)水平，增加個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，減少挫折的主觀因素；,解決措施,,4、改變或消除易于引起員工挫折的工作環(huán)境，如改進(jìn)工作中的人際關(guān)系、實(shí)行民主管理、合理安排工作和崗位、改善勞動(dòng)條件等，以減少挫折的客觀因素；5、開展心理保健和咨詢，消除或減弱挫折心理壓力。,解決措施,【復(fù)習(xí)思考題】,斯金納強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容是什么？實(shí)施強(qiáng)化管理的過程中應(yīng)該遵循哪些原則？什么是挫