薪點法下企業(yè)寬帶薪酬體系設計

1、<p>　　薪點法下企業(yè)寬帶薪酬體系設計</p><p>　　寬帶薪酬最開始出現在歐美等發(fā)達國家，隨著世界范圍內經濟的發(fā)展，該薪酬模式被更多企業(yè)采用，和傳統(tǒng)薪酬體制相比，寬帶薪酬有顯著特征：弱化了等級薪資體系，重視員工技能的提升，對發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè)尤為有利，有助于倡導企業(yè)公平性和激勵員工。薪酬理論體系的不斷發(fā)展也折射出了薪酬設計體系思想和理念的進步和完善。 </p><p>　　一

2、、寬帶薪酬的含義及其產生背 </p><p>　　寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調個人的績效水平和能力拓展。寬帶薪酬是一種真正的鼓勵和發(fā)揮自身優(yōu)勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產生的背景具體來說有以下幾點。 </p><p>　　1. 組織扁平化趨

3、勢的需要 </p><p>　　現代企業(yè)為了提高企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力和反應速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工參與與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時間，在進行組織變革的時候，越來越強調組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來的眾多級別變成少數的幾個級別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會相對減少，提供的職業(yè)生涯通道就會相對較短。為了適應這樣的變化，企業(yè)的工資結構就必須做相應的改變，由

4、原來的眾多工資等級轉變?yōu)樯贁档膸讉€工資等級，這就出現了工資結構的寬帶化。 </p><p>　　2. 企業(yè)“人本管理”理念的真正體現 </p><p>　　傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個人在組織中的行政等級相匹配，即一個人在組織中擔任的職位越高，他的薪酬就會越高，這就會導致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個職位是否適合他去做。多數企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學：對優(yōu)秀的員工

5、最大的獎勵就是晉升到上級的領導崗位上，不管他們是否真正適合這個崗位。 </p><p>　　3. 大規(guī)模職位輪換的需要 </p><p>　　扁平化的組織越來越需要復合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經驗的復合型人才，組織必須展開大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度會很高，同時也會增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不

6、斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現在的同一薪酬寬帶中，這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時，遇到的阻力就小得多。同時，調動的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動，為企業(yè)的薪酬管理帶來了便利。 </p><p>　　二、寬帶薪酬體系設計 </p><p>　　薪

7、等和薪級的工資點數，使工資的核算更加科學、合理。所謂薪點表指的是建立企業(yè)內部工資等級結構的一個縱向坐標系，即將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相等薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點的數量就越大。 </p><p>　　薪點表設計的關鍵是要確定薪點表的起點和每個等級內部的級差，這要根據市場工資率和企業(yè)自身的 </p><p>

8、;　　情況來定。明確了這兩個基本變量之后就可以確定企業(yè)內部薪酬的坐標系，但這個坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平。薪點表法可以作為多種工資結構設計的基礎，薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計步驟如下。 </p><p>　　1. 進行工作分析和職位評價，為職位分層分類，保持內部公平性 </p><p>　　工作分析和職位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了充分認識工作的職責

9、和任務，從而確定完成工作所需的知識和技能。而職位評價是保持內部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計點法和要素比較法等。根據職位評價的結果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進行評價時使用的是要素計點法，那么一個工資等級包括的是點值大致相同的職位；如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個等級的職位；如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級的職位等。 </p><p>　　2. 薪點法

10、下的寬帶薪酬結構的設計 </p><p>　　根據薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績效薪酬、津貼和福利保險。 </p><p>　?。?）基本薪酬。是根據員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。在薪點表法下，企業(yè)根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數，即所謂的職位薪點，以此所得的報酬為

11、職位薪酬。此外，企業(yè)還會根據員工所擁有的完成工作的知識和技能來確定員工的技能薪點并支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同時，員工的資歷也會對薪酬產生影響。因此，基本薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數。 </p><p>　?。?）績效薪酬。是為了鼓勵員工為公司創(chuàng)

12、造出超額業(yè)績而設計的，它根據員工的績效而上下浮動，其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據員工所得的浮動薪點數計算得出。 </p><p>　　（3）津貼。是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動而計付的薪資，它有利于吸引勞動者到工作環(huán)境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。 </p><p>　?。?）福利保險。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定

13、而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。為了更好地說明問題和簡化內容，我們在設計薪點表時，薪酬結構只包括基本薪資和績效薪資。因此，薪點點數=職位薪點+技能薪點+資歷薪點+績效薪點。 </p><p>　　3. 薪點法下的寬帶薪酬水平的設計 </p><p>　?。?）根據薪等表進行職位劃分。根據設定的4大職層和5大職類，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內

14、的職位按照其重要性劃分為10個薪等。同時，由于各個員工業(yè)務技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔相同的職責，其工作績效也有很大不同，為了激勵優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個薪等又分為10個薪級。 　?。?）薪等的設計和員工薪酬的確定。薪點表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據企業(yè)自身的情況而定。但要以能涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平和最低工資水平為準。需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數值，薪

15、點與薪點值相乘才是工資額。員工薪點數主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資和企業(yè)的經營績效決定。由于薪酬有基本薪酬和績效薪酬之分，與此相對應，薪點分為固定薪點和浮動薪點，薪點值也分為固定薪點值和浮動薪點值。固定薪點和浮動薪點所占的比例由員工的工作崗位的性質和與市場的關聯程度來決定。具體的確定原則是：工作內容、任務相對穩(wěn)定且難以量化的事務類人員和技術類人員，固定薪點比例應相對較大；<

16、;/p><p>　　三、企業(yè)實施寬帶薪酬應注意的問題 </p><p>　　盡管寬帶薪酬模式具有傳統(tǒng)薪酬體系所不具備的種種優(yōu)點，但是，它的設計模式也不是“放之四海而皆準”。因此，企業(yè)在運用過程中要注意以下問題。 </p><p>　　1. 企業(yè)的組織結構和文化是否適合 </p><p>　　寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結構而量身定做的，是與不

17、強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的扁平化組織結構相匹配的，它建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分肯定的文化基礎上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高科技企業(yè)中適用。如果目前的組織結構、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達不到應有的效果。 </p><p>　　2. 實施寬帶薪酬使企業(yè)職務晉升激勵不足 </p><p>　　寬帶薪酬模式雖然

18、減少了薪酬等級，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員工提薪而不用升職。但是，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬模式下，員工可能一生都只在一個薪酬帶里移動，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實際上，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段。因為人們可能普遍認為薪酬的增加只意味著員工在某一時期有突出的表現，而晉升則是對員工個人整體素質的肯定。因此，對于那些崇尚自我價值實現，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來說，寬帶薪酬并

19、不是一個好的選擇。 </p><p>　　3. 增加企業(yè)管理成本和薪酬成本 </p><p>　　實施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實和完善基礎管理，這需要大量先行的設計和分析工作；另一方面，根 </p><p>　　據市場同質人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來確定薪酬水平和結構也是一項復雜的系統(tǒng)工程，所有這些都必須以一定數量的人力、物力、財力消耗為支撐才能完成。由于報

20、酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結構在同一職級支持漲薪的導向性而喪失了傳統(tǒng)薪酬結構中的自動遏止機制，使得一旦實施寬帶薪酬會大幅提高薪酬成本。 </p><p>　　4. 寬帶薪酬使員工對企業(yè)減少歸屬感 </p><p>　　寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉變?yōu)樽⒅乜冃?，體現出“業(yè)績比崗位重要”的思想，必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。如果績效評估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機制落后，整個薪酬結

21、構體系就可能遭到破壞，員工對薪酬公平產生懷疑，容易造成公司內部人際關系緊張，導致員工對企業(yè)的歸屬感減少，容易離職跳槽等。 </p><p>　　此外，薪點表下的寬帶薪酬體系的設計和運用相對來說比較復雜，工作量也相對較大，相對而言，大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進企業(yè)人力資源管理工作，而一些小型企業(yè)很難配備相應的部門和人員來處理這方面的事務，不適宜采用這種管理模式。 </p><p>

22、<b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]吳會瓊.H公司寬帶薪酬方案研究與設計[D].四川：西南財經大學，2007 </p><p>　　[2]彭晶蕾.高速成長的技術服務型企業(yè)寬帶薪酬模式設計[D].湖北：武漢科技大學，2009 </p><p>　　[3]冉斌.寬帶薪酬設計[M].廣州：廣東經濟出版社，2005：4449，5