關于企業(yè)關鍵績效指標體系的研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　關于企業(yè)關鍵績效指標體系的研究</p><p>　　RESEARCH ON THE DESIGN OF ENTERPRISE KEY PERFORMANCE INDICATOR SYTTEM</p><p>　　學院（部）： 經管學院 </p>&

2、lt;p>　　專業(yè)班級： 人力09-2 </p><p>　　學生姓名： </p><p>　　指導教師： 講師 </p><p><b>　　2013年6月3日</b></p><p>　　關于企業(yè)關鍵績效指標體系的研究</p><p&g

3、t;<b>　　摘 要</b></p><p>　　在全球一體化的背景下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，取得一席之地，就必須充分利用企業(yè)的各種資源，尤其是具有無限潛能的人力資源。要充分激發(fā)人的潛能，調動員工的積極性，企業(yè)就必須有效地進行績效考核，而KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎，因此，企業(yè)設計一套適合自身的KPI體系

4、具有至關重要的作用。</p><p>　　KPI是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價指標，這些指標對企業(yè)當前的發(fā)展和未來的成功起到關鍵作用，是用來衡量某一崗位人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。KPI來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。因此，本文主要介紹KPI、KPI體系及其設計過程中存在的問題，并通過對案例企業(yè)績效考核指標體系進行分析，指出其績

5、效考核體系設計過程中應注意的問題。然后再根據企業(yè)的具體情況，在先進的理論指導下，設計出適合企業(yè)本身的KPI體系。</p><p>　　關鍵詞：KPI，指標標準，權重，KPI體系 </p><p>　　RESEARCH ON THE DESIGN OF ENTERPRISE KEY PERFORMANCE INDICATOR SYTTEM</p><p><b

6、>　　ABSTRACT</b></p><p>　　In the context of globalization, the competition between enterprises becomes more and more fierce. To gain a firm foothold in the fierce competition, it is necessary to take

7、 full advantage of the variety of resources, especially the human resources. Necessary to fully develop one's potential and mobilize the enthusiasm of employees, companies must effectively carry out the performance a

8、ppraisal. The KPI is the tool that broke the corporate strategic objectives down to a artificial vision can be </p><p>　　KEYWORDS: KPI, indicator standards, weights, KPI system</p><p><b>　

9、　目錄</b></p><p><b>　　摘要（中文）I</b></p><p><b>　　摘要（外文）II</b></p><p><b>　　緒論（引言）1</b></p><p>　　1績效管理理論概述2</p><p>&

10、lt;b>　　1．1績效2</b></p><p>　　1.1.1績效定義2</p><p>　　1.1.2績效的層次2</p><p>　　1.1.3績效的性質2</p><p>　　1.2影響績效的主要因素3</p><p><b>　　1.2.1技能3</b>&

11、lt;/p><p><b>　　1.2.2激勵3</b></p><p><b>　　1.2.3環(huán)境4</b></p><p><b>　　1.2.4機會4</b></p><p><b>　　1.3績效管理4</b></p><p

12、>　　1.3.1績效管理的內涵4</p><p>　　1.3.2績效管理與績效評價4</p><p>　　1.4關鍵績效指標的基本理論5</p><p>　　1.4.1關鍵績效指標的含義5</p><p>　　1.4.2關鍵績效指標的確定5</p><p>　　2關鍵績效指標在應用中存在的問題7<

13、;/p><p>　　2.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關鍵績效指標上7</p><p>　　2.2不能科學的制定關鍵績效指標7</p><p>　　2.3考核結果的評估不明確8</p><p>　　2.4關鍵績效指標的量化、權重確定困難8</p><p>　　3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關鍵績效指標體系的設計9<

14、;/p><p><b>　　3.1企業(yè)簡介9</b></p><p>　　3.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷9</p><p>　　3.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進11</p><p>　　3.3.1九芝堂改進績效管理體系的流程設計11</p><p>　　3.3.2績效管

15、理體系指標系統(tǒng)的構建12</p><p>　　3.3.3九芝堂企業(yè)KPI目標框架的形成過程12</p><p>　　4關鍵績效指標的設計14</p><p>　　4.1關鍵績效指標設計的原則14</p><p>　　4.2明確的目標是設計關鍵績效指標的前提15</p><p>　　4.2.1確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

16、15</p><p>　　4.2.2應用魚骨圖方法對目標進行分解16</p><p>　　4.3建立各層次的關鍵成功因素和關鍵績效指標16</p><p>　　4.4關鍵績效指標的類型17</p><p>　　4.5關鍵績效指標定義與描述18</p><p>　　4.6權重的確定方法18</p>

17、<p>　　4.6.1主觀經驗法18</p><p>　　4.6.2倍數加權法19</p><p>　　4.6.3需要注意的問題19</p><p>　　4.6.4績效考評表20</p><p>　　5運用關鍵績效指標體系進行績效評估時要注意的問題22</p><p><b>　　結論

18、23</b></p><p><b>　　參考文獻24</b></p><p><b>　　謝辭26</b></p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關重要的作用。企業(yè)要想

19、生存和發(fā)展，就必須有效地提供適銷對路的產品或服務，而人力資源正是提供這些產品和服務的要素，有時甚至是最為關鍵的要素。人力資源管理工作直接影響整個企業(yè)的經營狀況。這種影響可能是有利的，也有可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設計和貫徹實施，如績效考核和薪酬體制。在很多情況下，人力資源實際上處于未充分利用的狀態(tài)，員工的實際工作效率往往低于其潛在的能力。當前，人力資源管理的角色正在悄然發(fā)生轉變。企業(yè)人力資源管理逐漸從傳統(tǒng)

20、的人事檔案管理以及為其他部門服務轉向戰(zhàn)略管理以及利用外部資源的積極參與者，將來人力資源還會向知識管理方向發(fā)展，因此，企業(yè)必須轉變傳統(tǒng)觀念，適應時代的需要。</p><p>　　目前，很多企業(yè)都認識到了人力資源管理，尤其是績效管理和績效考核的重要性，在績效管理和績效考核方面投入了巨大的精力，希望通過績效管理和考核給企業(yè)帶來更多的利潤，促進企業(yè)更好地發(fā)展。但是，當我們把目光投向現實中的績效考核時，情況卻并不樂觀，幾乎

21、所有企業(yè)都會進行績效考核，但卻苦于找不出有效的KPI并賦予它們合理的權重，無法對企業(yè)員工的行為進行有效評價，當然也就無法運用這些信息有效地進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)等人力資源管理的其他職能,他們希望通過績效考核來提高企業(yè)利潤、促進企業(yè)發(fā)展的愿望當然也就無從實現。</p><p>　　無論企業(yè)處于何種階段，績效管理對于提高企業(yè)的效益、提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，組織和個人的

22、績效便得不到持續(xù)提升，無法適應殘酷的市場競爭需求，最終將會被市場淘汰。</p><p>　　本文不僅對KPI的相關理論研究進行了整合，還通過對案例企業(yè)的績效考核指標體系的分析，找出其績效考核指標體系設計中存在的問題，然后再在先進的理論指導下，根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，分解出部門級和崗位級KPI，并且對這些指標標準進行了仔細具體的說明，賦予其合理的權重，設計出了適合企業(yè)本身的KPI體系，具有極強的實用性和可操作性，并

23、且可以為相同性質和規(guī)模的企業(yè)提供一個KPI體系設計的樣本，降低其成本，促進企業(yè)更好地發(fā)展。</p><p><b>　　1績效管理理論概述</b></p><p><b>　　1．1績效</b></p><p><b>　　1.1.1績效定義</b></p><p>　　績效(

24、Performance)是指工作的效果和效率,是組織期望的為實現其目標而展現在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果。因此需要明確的是，績效是分層次的。按照被衡量行為主題的多樣性，績效可以從組織架構層次角度劃分為組織績效、群體績效和個人績效。</p><p>　　1.1.2績效的層次</p><p>　　從管理實踐來看，人們對于績效的認識是不斷發(fā)展的，例如，從單獨的強調數量到質量再到

25、強調滿足客戶需求，從強調即期績效發(fā)展到強調未來績效。無論是對組織還是對個人來說，都應該以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效的概率。簡單的講，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。一個組織內部往往根據若干組織原則分為若干層次和數量的群體，群體有具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生了不同層面的績效。因此，廣義的績效概念中包括部門整體組織績效，員工團體和員工個人績效三個層次。組織績效是整個企業(yè)

26、的績效，指的是組織任務在質量，數量等方面的完成情況。群體績效，是以部門為單位或以團隊為單位的績效，是群體任務在數量，質量及效率等方面的完成情況。員工的績效是其工作的“績”（即工作的結果）和“效”（即實現這一結果的效率水平）的復合體。</p><p>　　1.1.3績效的性質</p><p><b>　　(1)多因性</b></p><p>　　

27、影響績效的因素很多，績效的多因性是指績效的優(yōu)劣并不單一由一個因素決定，而是受組織內外部因素共同作用的影響。影響績效的外部因素主要包括社會環(huán)境、經濟環(huán)境、國家法規(guī)和同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織框架、技術水平以及管理者領導風格等。但并不是所有影響因素的作用都是一致的。在不同的情景下，個別因素對績效的影響與作用是不同的。</p><p><b>　　(2)多維性<

28、/b></p><p>　　績效的多維性是指評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。對于組織績效，應當包括三個方面：有效性、效率和變革性。有效性是指達成預期目的的程度；效率是指組織使用資源的投入產出狀況；而變革性則是指組織應付將來變革的準備程度。對于員工績效，在對其進行評價時，通常需要考慮員工的工作結果和工作態(tài)度。對于工作結果，可以通過完成的數量、質量和效率以及成本等指標進行評價。對于工作態(tài)度，可以通

29、過全局意識、紀律意識、服從意識以及協(xié)作精神等評價指標來衡量。</p><p><b>　　(3)動態(tài)性</b></p><p>　　績效的第三個特征是動態(tài)性。隨著時間的推移，員工的績效是會發(fā)生變化的，績效差的可能得到改進，績效好的也可能隨時退化。因此，管理者必須持續(xù)、動態(tài)地跟蹤了解員工的工作表現，不能停滯僵化的看待員工的績效。這一點也說明，績效管理不是平行前進的，而是

30、有周期性的，管理者應該深刻認識到績效考核的動態(tài)性特征，結合企業(yè)績效的現有特征，合理的劃分績效管理的周期，做到因時而變，因人而變，多與員工溝通交流，讓員工接受并認可績效管理系統(tǒng)，為企業(yè)的管理減少不必要的矛盾。</p><p>　　1.2影響績效的主要因素</p><p>　　績效具有多因性，影響績效的因素也是多方面的，影響績效的主要因素，可以概括為四類。</p><p&g

31、t;<b>　　1.2.1技能</b></p><p>　　員工在工作過程中表現出的能力和技巧成為技能。影響員工績效的因素有很多人，包括先天的和后天的，總體來說，有一下幾種：智商，情商，心理，經驗，教育，培訓等。因此，通過后天的培養(yǎng)和鍛煉，員工的技能是可以變化的。企業(yè)為了提高組織績效，留住人才，可通過各種方法提高員工的技能水平。這中間包括在員工面試環(huán)節(jié)，通過情景模擬，做測量表等方式，尋找適合

32、企業(yè)的潛在人才；還可以在員工入司后，通過給員工下達學習任務，給員工進行培訓等方式來提高員工的技能，相應的就可以提高組織的技能。</p><p><b>　　1.2.2激勵</b></p><p>　　所謂激勵，就是為了特定目的而去影響人們的內在需求或動機，從而強化，引導或改變人們行為的反復過程。激勵是績效管理的重要內容與手段，不同的激勵類型對行為過程會產生不同程度的影

33、響，因此激勵類型的選擇是做好激勵工作的一個前提條件。</p><p><b>　　1.2.3環(huán)境</b></p><p>　　環(huán)境可以分為組織內部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境。組織內部的環(huán)境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量以及工作任務的性質；工具、設備以及原材料的供應等。組織外部的環(huán)境條件包括：社會政治經濟狀況、市場的競爭強度等。不論是組織內部還是外部的因

34、素都會影響工作績效。</p><p><b>　　1.2.4機會</b></p><p>　　機會是一種偶然性的因素。機會能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的環(huán)境下，員工如果有機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原職位上無法實現的績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領域，加速組織績效的提升。</p><

35、p><b>　　1.3績效管理</b></p><p>　　1.3.1績效管理的內涵</p><p>　　績效管理的本質含義是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾聿粦摵唵蔚乇焕斫鉃閮H僅是一個測量和評估的過程，而應是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑。</

36、p><p>　　1.3.2績效管理與績效評價</p><p>　　與績效管理非常接近并且容易引起混淆的一個概念是績效評價。所謂績效評價，是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。</p><p>　　績效評價是績效管理的一個重要的環(huán)節(jié)，不能將績效評價等同于績效管理。只有把績效評價置于績效管理的整個過程中，才能有效地實

37、現績效管理的目的。如果一個組織只進行績效評價而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么組織的績效目標將很難達成?？冃гu價成功與否不僅取決于績效評價本身，而且在很大程度上取決于績效評價相關聯的整個績效過程。有效的績效評價依賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效評價來支撐?？冃У慕Y果表明了組織選擇的戰(zhàn)略以及行動的結果。而績效管理則為績效評價提供了評價的內容和對象，并在績效評價的基礎上進行相應的決策和改進。綜上所述，績效管理不

38、等于績效評價。績效評價是績效管理的關鍵一環(huán)?？冃Ч芾黼x不開績效評價，并且績效評價也應該與績效管理的其他方面進行聯系。我們必須將績效評價納入績效管理制度之中，才能夠對績效進行有效的監(jiān)控與管理，從而實現績效管理的目標。</p><p>　　1.4關鍵績效指標的基本理論</p><p>　　1.4.1關鍵績效指標的含義</p><p>　　關鍵績效指標(KPI)一般來說是

39、指可以衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標實現效果的關鍵指標。關鍵績效指標是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分配而形成的可操作性相對較強的指標體系。關鍵績效指標體系建立的目的就是將企業(yè)大的戰(zhàn)略目標轉化為可以實際操作的企業(yè)活動，增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力。關鍵績效指標的內涵包括以下幾個方面：</p><p>　　(1)關鍵績效指標要是能夠衡量企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現程度的關鍵指標?？梢詮膬煞矫鎭砝斫膺@一含義，一方面，關鍵績效指標是戰(zhàn)略層面的

40、，是企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解產生的，另一方面，關鍵績效指標強調的是關鍵性，就是說，這些指標要對企業(yè)目標的實現由重要的影響。</p><p>　　(2)關鍵績效指標應該是對組織的戰(zhàn)略目標的實現有促進作用的指標。關鍵績效指標是個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的橋梁，所以，對關鍵績效指標的考核，可以保證對企業(yè)的發(fā)展有促進作用的行為受到鼓勵，從而提高企業(yè)的工作效率。</p><p>　　(3)關鍵績效指標要

41、能夠反映對企業(yè)的價值創(chuàng)造最有影響的驅動因素。這是因為關鍵績效指標的制定，就是要使經營者最大程度的關注企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，方便經營管理者及時發(fā)現和解決企業(yè)運行的過程中產生的問題，從而進行改進，提高效率。</p><p>　　(4)關鍵績效指標應該是用來評價和管理員工工作的可以量化的標準體系。這里主要強調的是可以量化。關鍵績效指標的考核是對員工作最直接的考核方法，所以，這些指標一定要是可以量化的。</p

42、><p>　　1.4.2關鍵績效指標的確定</p><p>　　關鍵績效指標是人力資源管理的一種新模式，他是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成具體可操作的指標形式，并且要是目標實現的關鍵性因素。建立關鍵績效指標目的是建立一種機制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為具體的企業(yè)活動，進而使企業(yè)工作的效率不斷提高，核心競爭力不斷增強，企業(yè)也可得到可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　關鍵績效指標操作的核

43、心手段是從眾多的績效考核指標中挑選出最重要的指標，這些指標不但要是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標實現程度的關鍵性指標，還要能夠對員工有足夠的激勵和約束，最大限度的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為所有組織成員的活動，從而持續(xù)提高企業(yè)的效率。其內涵包括以下幾個方面：</p><p>　　(1)關鍵績效指標是對組織整體戰(zhàn)略目標的分解，也是對戰(zhàn)略目標實現狀況的衡量和評價，所以，可以對其進行如下闡述：首先，關鍵績效指標是組織的戰(zhàn)略目標分解形成的，

44、因此，關鍵績效指標依次是組織目標、部門指標和個人指標，這些指標是以戰(zhàn)略目標為導向的指標體系。其次，關鍵績效指標強調“關鍵性”，這些指標要是能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現的最為重要的因素。</p><p>　　一般來說績效指標可以有很多種類型，有的指標就是簡單重復的維持性目標，有的是要不斷提高的增長性目標。作為企業(yè)來說，肯定是要謀求不斷發(fā)展的，因此，關鍵績效指標要是增長性的指標。建立起合理的關鍵績效指標體系，并且能夠合

45、理利用這一指標體系，建立合理的激勵和懲罰機制，不僅可以增強員工的積極性，還可以增強競爭氛圍，從而實現企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。</p><p>　　(2)關鍵績效指標是戰(zhàn)略導向的，建立關鍵績效指標的目的就是要把對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現有積極促進作用的因素重點拉出來進行考核，通過對這些因素的考核和評價，發(fā)現問題并解決問題，從而提高組織的工作效率。另外，關鍵績效指標也是企業(yè)員工的一種行為標準，是對員工工作最為直觀的考核方式，所

46、以，關鍵績效指標必須要便于衡量，并且可以量化。</p><p>　　從以上的分析可以看到，關鍵績效指標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標在企業(yè)具體活動中的具體體現，同時，關鍵績效指標也在傳遞企業(yè)的價值取向。所以，關鍵績效指標應用得當的話，可以促進企業(yè)員工效率的提高，從而帶動整個企業(yè)效率的提高。最為重要的是，可以通過關鍵績效指標來衡量員工個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否會有偏差。</p><p>　　2關鍵績

47、效指標在應用中存在的問題</p><p>　　2.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關鍵績效指標上</p><p>　　據中華財經雜志的調查表明，大多數國內企業(yè)缺乏明確的目標，有的目標很繁雜，很難分解到關鍵績效指標上，目標與管理不同步。80.1%的被調查企業(yè)管理者缺乏目標管理意識，覺得績效管理對實現企業(yè)目標的作用無可厚非。下圖是調查結果的分布狀況。</p><p>　　圖2-

48、1企業(yè)管理者認為績效管理對實現企業(yè)目標的作用比例</p><p>　　企業(yè)的目標不能與績效管理協(xié)調同步的原因是多方面的的。第一，很多企業(yè)的本身目標不清晰，總是以市場為導向，什么業(yè)務賺錢快就做什么事，這種情況集中體現在中小企業(yè)，企業(yè)沒有明確的目標和戰(zhàn)略。第二，企業(yè)的目標沒有分解到關鍵績效指標上，甚至出現以業(yè)務為導向，通過工作分析，根據崗位職責來確定關鍵績效指標，本來應該是自上而下的分解目標，現在變?yōu)樽韵露系姆赐啤?/p>

49、這種以工作分析為基礎，由下而上的關鍵績效指標體系不能準確的反映企業(yè)的目標和愿景，也不能有效的反映目標的實現進度，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略成為一張廢紙。</p><p>　　2.2不能科學的制定關鍵績效指標</p><p>　　績效管理者對績效考核體系認識不足或缺乏經驗，工作中不能根據企業(yè)現狀制定合理的績效考核體系。根據麥肯錫企業(yè)的調查發(fā)現，很多企業(yè)出現一個部門有多個指標，或者部門的上下級之間使用相

50、同的指標。此外，關鍵績效指標不關鍵，很籠統(tǒng)，不是企業(yè)實現目標的關鍵成績因素。因此，如何確立指標，讓企業(yè)的關鍵績效指標體系科學有效是管理者的當務之急。</p><p>　　2.3考核結果的評估不明確</p><p>　　在對實施績效考評的企業(yè)的調查中發(fā)現，績效管理的參與者對績效考評的結果并是不很清楚，對組織或員工個人來說，績效的最終成果應當是什么樣也并不是十分清楚，人們并不知道工作的產出是什

51、么 ，也無從知道工作如何做才符合工作標準和要求，如何做才是工作任務完成的好或者不好。特別是那些在企業(yè)主要從事腦力勞動的人員，他們對企業(yè)的實際貢獻很難用有形的產品來表現好衡量。</p><p>　　2.4關鍵績效指標的量化、權重確定困難</p><p>　　關鍵績效指標的量化是為了考核，而權重就是指標所占的比重，前提是需要先把指標量化。指標的量化和權重是相互關聯的。對于一些不能量化的指標，就

52、采用定性指標法，只有把定量和定性相結合，考核的結果才科學合理 。</p><p>　　一個科學有效的績效考評體系，是企業(yè)目標的具體化。員工在工作能能否接受目標，從哪些方面重點攻克工作上的問題，與關鍵績效指標設置的權重息息相關?？茖W合理的指標權重，讓員工在工作中有重點，與企業(yè)的關鍵成功因素也相符，整個組織的績效會大范圍的提高，而不合理的指標權重，會讓員工有抵觸情緒，一方面會覺得某些指標無法完成，另一方面會覺得完成了

53、某些指標也沒意思，權重太小。長期發(fā)展下去，員工就會置指標而不顧，企業(yè)的戰(zhàn)略也就沒法完成。</p><p>　　綜合上述分析可知，績效管理目前已經被國內的管理者廣泛應用在企業(yè)中，但由于管理者自身認知的缺陷和經驗的不足，績效管理體系還存在很多問題。下一章將會詳細介紹如何才能根據企業(yè)自身狀況確定一套科學合理的關鍵績效考核體系。</p><p>　　3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關鍵績效指標體系的

54、設計</p><p><b>　　3.1企業(yè)簡介</b></p><p>　　九芝堂股份有限企業(yè)是國家重點中藥企業(yè)，湖南省重點高新技術企業(yè)，國內上市企業(yè)。其前身“老九芝堂藥鋪”創(chuàng)建于1650年，是中國著名老字號。企業(yè)是經湖南省人民政府湘政函(1999)193號文批準,由長沙九芝堂(集團)有限企業(yè)與國投創(chuàng)業(yè)投資有限企業(yè)、海南湘遠經濟貿易有限企業(yè)、湖南省醫(yī)藥企業(yè)、長沙友誼

55、(集團)有限企業(yè)共同發(fā)起,于1999年5月12日成立的股份有限企業(yè).2000年6月5日經中國證券監(jiān)督管理委員會以證監(jiān)發(fā)行字(2000)66號文核準同意,本企業(yè)采用向二級市場投資者配售和上網定價相結合的方式向社會公開發(fā)行人民幣普通股4,000萬股。</p><p>　　企業(yè)綜合經濟實力在湖南省醫(yī)藥行業(yè)排名第一，在全國醫(yī)藥上市企業(yè)中排名二十強之列，是湖南省質量管理獎企業(yè)。企業(yè)醫(yī)藥工業(yè)主要生產線均通過國家GMP認證，醫(yī)

56、藥商業(yè)的批發(fā)與零售通過國家GSP認證。</p><p>　　3.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷</p><p>　　為了更深入的了解企業(yè)績效管理中存在的缺陷，有針對性地提出解決企業(yè)運營績效中存在問題的解決方案，企業(yè)組織專門人員對績效管理現狀做了調查研究?，F根據績效問卷調查結果、定性評價結果和問卷訪談中得到的信息，對企業(yè)績效管理體系中存在的缺陷進行詳細的分析論述。</p>

57、;<p>　　(1)績效管理認識層面的缺陷</p><p>　　目前，九芝堂企業(yè)和很多中國國企一樣，計劃經濟時代留下的陰影還沒有完全消除，績效管理水平還不是很高，多數情況下績效管理都沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，還有很多是根據崗位分析制定績效管理指標的。這些沒有戰(zhàn)略導向的指標可能與企業(yè)目標不相符，容易會朝令夕改，一個經理上臺制定一套新的體系，考評的時候也是流于形式，沒有后期的改進措施。</p&g

58、t;<p>　　事實上，績效考評是績效考核和評價的總稱，是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，因此績效考評與績效管理之間不能劃等號，缺乏明確目的的績效考評更不能取代績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考評、績效結果分析、績效結果應用、績效目標提升、績效方案改進等方面內容，是一種持續(xù)循環(huán)的綜合管理活動。在績效管理過程中，不僅強調最終的考評結果，更要強調通過計劃、溝通、考評、分析、應用、評價、反饋、提升、改進等

59、環(huán)節(jié)達成結果的這一循環(huán)過程。</p><p>　　(2)績效管理缺乏戰(zhàn)略導向</p><p>　　績效管理的重要性之一就是引導員工的思維和行動方向，這就需要企業(yè)戰(zhàn)略導向的引導。目前國內很多企業(yè)雖然有一定的愿景規(guī)劃，但還是缺乏明確的戰(zhàn)略部署，而管理實際上是“衡量什么，就做什么”，如果企業(yè)的發(fā)展方向模糊，那么績效管理的意義自然要打個問號了。因此企業(yè)明確的發(fā)展方向，就難以制定出科學合理的績效考核

60、標準，績效管理也就失去了最根本的基礎。</p><p>　　(3)缺乏部門考核標準</p><p>　　九芝堂的績效考核指標基本上都是指向個人工作的，缺乏針對每一個部門的績效考核標準。所以每年年底，全體員工參與選舉一個先進工作部門時，就顯得無章可循，毫無頭緒。</p><p>　　因為部門考核沒有一個合理有效的衡量標準，獲得先進的部門還有一定的獎勵，所以在評選優(yōu)秀集

61、體時，大家只選自己所在的集體，造成哪一個集體人多那一個集體就是先進集體的奇觀，致使員工對評選先進集體都喪失了興趣，甚至部門經理對部門的工作好壞都不關心，只關心個人的工作是否出現了差錯，使評優(yōu)喪失了意義。</p><p>　　更有某些部門領導因為部門工作沒有一套合理有效的考核指標，部門工作抓不住重點，分不清主次，所有的工作都是總經理臨時下達任務和指令。另外加上部門經理沒有工作的積極主動性，不能及時分析處理部門工作中

62、存在的問題，致使工作出現這樣那樣的疏漏。</p><p>　　因為企業(yè)存在著兩個系列的考核，即行政系列和銷售系列，而且兩個系列的考核沒有統(tǒng)一性，造成部門工作分裂。除了銷售部門的員工的考核成績與銷售做得好壞有關外，其他各個部門員工考核成績的好壞與銷售工作做的好壞并無必然聯系。但事實上，銷售工作的好壞，除了與銷售人員的個人努力、銷售部門其他人員的支持有關外，還與企業(yè)其他各部門間具有非常緊密的聯系。然而其他各部門人員的

63、考核卻與銷售好壞無關，各部門的工作并不能站在市場的角度處上考慮問題。比如，企業(yè)的財務部門，在費用的審批上，沒有銷售經理的簽字就不批。原則上是正確的，卻缺乏變通，因為一旦銷售經理出差在外無法簽字，而銷售人員已獲得銷售經理的口頭允許卻沒簽字，又急需費用卻遲遲審批不下來，而財務部門認為，萬一到時銷售經理不認賬，出了事誰負責? 因而導致工作任務不能順利完成。還有技術部門，做的一些研究項目，也不按市場需求去研發(fā)新產品，而是什么產品好做、研究開發(fā)容

64、易，就研發(fā)什么產品。生產部門為了降低成本，常常忽略產品質量，一旦總經理要求生產部門抓產品質量，質量是提高了，但交貨時間又無法得到確切的保證。諸如此類，舉不勝舉，均是由考核指標沒有統(tǒng)一性、部門各自為政造成的惡</p><p>　　(4)績效考核“單一作戰(zhàn)”</p><p>　　績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的有效工具，戰(zhàn)略目標能否實現，最終體現在目標能否最終落實到每位員工身上，促使每位員工都具備

65、為戰(zhàn)略目標的實現承擔責任的思想意識。九芝堂在實施戰(zhàn)略目標管理時，將政治業(yè)務學習、工作目標、衛(wèi)生、勞動紀律等通通作為考核內容，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，更重要的是只將戰(zhàn)略目標分解到部門，沒有與下屬員工一道共同制定目標。這樣導致績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，不能帶領所有的員工趨向組織目標。</p><p>　　還有不可忽視的一點就是九芝堂管理者在實施目標考核時，側重于加強對員工的監(jiān)督和控制，沒有與人力資源系統(tǒng)其他模塊充分

66、聯動起來，發(fā)揮聯動作用。人力資源系統(tǒng)是由任職資格、人員管理、績效管理、薪酬待遇管理、保險福利管理、培訓管理以及人工成本控制多個業(yè)務模塊構成。因此績效管理必須基于任職資格制度，對員工的工作業(yè)績以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這樣整個系統(tǒng)才能充分聯動，有機協(xié)同，對員工起到真正的激勵作用。</p><p>　　3.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進</p><p>　　3.3.1九芝堂改

67、進績效管理體系的流程設計</p><p><b>　　(1)戰(zhàn)略定位</b></p><p>　　隨著市場環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)的戰(zhàn)略必須變得全面而具體，以前那種片面的，非量化的管理模式已經制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理有一個質的飛躍，實現全面的績效管理變得必不可少。</p><p><b>　　(2)目標分解&l

68、t;/b></p><p>　　隨著市場的細分和戰(zhàn)略的調整，企業(yè)的業(yè)務重點也出現不同的模塊，在保持中藥板塊平穩(wěn)快速發(fā)展的基礎上，九芝堂的其他業(yè)務也多管齊下，迅速占領各個細分市場份額。但與此同時，企業(yè)的目標也要分解為若干板塊，分解目標的過程可以分為五個步驟：第一步是找到實現企業(yè)戰(zhàn)略的相關部門；第二步，分解目標，具體的方法可以采用魚骨刺法；第三步，對分解后的目標進行指標化，并詳細定義； 第四步，進行每一年度的指

69、標規(guī)劃分解；第五步，對量化后的的指標進行考核，并制定考核量表。</p><p><b>　　(3)績效計劃</b></p><p>　　在對企業(yè)目標分解的基礎上，要把指標和計劃分解到每個部門和個人，相應的就制定出工作計劃和行動方案，這時，部門領導要與員工對計劃和指標進行充分討論和溝通，并達成一致共識。</p><p><b>　　(4

70、)績效考核</b></p><p>　　對于績效的考核，一般可以分為定性考核和定量考核，具體的劃分標準可以分為三個方面，一方面是以員工的能力作為標準，這個對于剛入行的應屆生比較多；第二方面是以員工的工作業(yè)績作為標準，對于銷售業(yè)務員的考核大多按照這個標準；第三是按員工的素質模型來評定，這一般都是對領導的考核居多。在實際運用中，要根據不同的層級和工作內容把這三種方法結合在一起，得出一個相對科學的評價結果。

71、</p><p>　　3.3.2績效管理體系指標系統(tǒng)的構建</p><p>　　關鍵績效指標是企業(yè)總體目標的分解，各部門和各層級的關鍵績效指標必須與企業(yè)的總體目標相一致。關鍵績效指標的制定，必須與企業(yè)現有的資源相匹配，一方面要進行成本控制，另一方面要把企業(yè)的資源明確到部門和個人，哪個部門獲得資源，哪個部門就要合理的運用并做出相應的貢獻。為了方便考核，每個部門的關鍵績效指標在制定的同時也要制

72、定相應的指標值。各級的關鍵績效指標制定的流程如下。</p><p>　　企業(yè)級KPI目標框架</p><p>　　制定關鍵績效指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，所以在構建KPI體系前，企業(yè)的管理人員必須制定一個企業(yè)的長遠發(fā)展目標。</p><p>　　部門級別的關鍵績效指標體系</p><p>　　在對企業(yè)目標分解的基礎上可以得到若干子目標 ，這些子

73、目標就要分解到相應的部門上，作為部門的關鍵績效指標，部門目標是連接企業(yè)目標與具體員工的橋梁。</p><p><b>　　員工的關鍵績效指標</b></p><p>　　關鍵績效指標要想落到實處，必有有人執(zhí)行，所以對部門關鍵績效指標的分解到人，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力。比如研發(fā)部門的員工的研發(fā)進度等。</p><p>　　3.3.3九芝堂企業(yè)KPI

74、目標框架的形成過程</p><p>　　(1)九芝堂作為一家上市的醫(yī)藥企業(yè)，首先要對消費者負責，其次要對投資者負責，所以顧客滿意度和企業(yè)的財務指標是影響企業(yè)戰(zhàn)略的兩條重要因素。在設置這兩條指標時，要以提高企業(yè)的業(yè)務增長為目的，提出較多的成長性指標，但為了維持企業(yè)的良性運轉，還必須有一些維持性指標。指標設置完成后，還要提出完成指標的方法和進度，引導企業(yè)業(yè)務的開展。九芝堂企業(yè)2010年的戰(zhàn)略規(guī)劃在財務上就注重利潤增長

75、，風險降低，企業(yè)資產負債率降低等，盡可能的降低財務風險。</p><p>　　(2)為了達到第一點所說的財務指標和客戶滿意度指標，企業(yè)必須有內部的支持，在確定內部各部門指標時，不僅要考慮到各種指標對顧客和財務指標的支持程度，還要確保各部門指標與顧客指標和財務指標的相關性。通常來說，企業(yè)內部的各指標聚焦在信用管理，安全生產 ，質量保證，企業(yè)文化建設等方面，以確保企業(yè)顧客和財務指標的實現。</p>&l

76、t;p>　　(3)最后，還要設置企業(yè)的成長指標和學習指標，這要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，從企業(yè)和員工的長遠發(fā)展的高度上，提出一系列增強企業(yè)凝聚力，增強人才儲備，建立學習型組織的目標。</p><p>　　在從以上三個方面建立指標后，再根據不同的權重把指標量化，做出相應的考核體系，確保企業(yè)能有效的實施關鍵績效指標體系。</p><p>　　4關鍵績效指標的設計</p><

77、p>　　企業(yè)關鍵績效指標體系是否合理科學，是否清楚明了以及是否便于考核對企業(yè)的影響非常深遠，也是企業(yè)績效管理體系運行的基礎和前提條件。因為只有企業(yè)的關鍵績效指標設計的合理科學，便于考核，企業(yè)的各項管理措施才能更好的實施，也能夠更好的考核和激勵員工。既然關鍵績效指標如此重要，那么我們就要使關鍵績效指標的作用在企業(yè)中充分發(fā)揮。為此我們首先要知道關鍵績效指標體系以什么樣的標準建立，然后使用合理的工具和方法設計出關鍵績效指標，并且確定各個

78、關鍵績效指標之間的邏輯關系，最后構建出一個合理的關鍵績效指標體系。</p><p>　　4.1關鍵績效指標設計的原則</p><p>　　我們都知道績效考核是根據考核指標進行的，而考核指標又是以績效考核的內容為基礎實際的，所以，要想保證績效考核的成功，就要能夠設計出有效的績效考核指標。那么什么樣的績效考核指標是有效的呢？一般來說有效的績效考核指標要求指標要簡潔、明了、清晰，每項績效考核指標

79、的目標應該是明確的、清楚的，總的來說，考核指標并不是越多考核就越客觀，關鍵是考核的指標必須要是有效的，切實可行的才好；另外，績效指標的設計還要注意定量指標與定性指標的平衡，因為定性指標與定量指標的失衡很可能會導致考核結果的不客觀；最后，在設計績效考核指標時還應該考慮到各個指標之間的關聯性和互補性，各個指標的設計目的都是明確的，這樣也可以促進指標之間的對應性，從而使得考核結果具有關聯性，不至于造成考核結果雖然出來了，但是各個考核指標聯系在

80、一起并不能系統(tǒng)的反應出企業(yè)需要的結果局面。</p><p>　　還有一點，就是要總結績效考核指標及其結構的個性化問題。因為每個企業(yè)的內在和外在環(huán)境可能都有一定的差別，同一職位的員工可能從事的工作有一定的差距，所以，關鍵績效考核指標的設計不能照搬其他企業(yè)的模式，而要根據本企業(yè)的具體情況及企業(yè)的戰(zhàn)略需求進行設計。</p><p>　　具體的來說，關鍵績效考核指標的設計應該遵守SMART原則。S

81、MART是5個英文單詞的縮寫，其具體含義如下：</p><p>　　S （Specific)是指明確的、具體的，就是說各關鍵業(yè)績指標應該能夠確定出各個員工的工作職責以及他們完成該項職責的行動方案。</p><p>　　M(Measurable)是指可衡量的，這一點是說各項關鍵績效指標應該是可以定量考核的，要能夠有效的衡量，像數量、重量等可以量化，這樣才能保證考核指標能夠客觀的反應在數據上。

82、</p><p>　　A(Attainable)是指可以達成，這包含兩方面的含義：一是考核指標的任務量要適度、合理，并且應該是在上下級之間協(xié)商一致都同意的前提下下達的任務目標：二是考核指標必須是“要經過一定努力”才能夠實現，這樣才能夠達到激勵的效果，也能夠實現考核的目的之一：提高效率。</p><p>　　R(Relevant) 是指關聯性，就是關鍵績效指標的關聯性。這也有兩方面的含義：一

83、是上級的關鍵績效指標要在下級的關鍵績效指標之前制定，上下級的關鍵績效指標保持一致，避免重復和遺漏；二是指員工的關鍵績效指標目標需要與其所在的團隊尤其是與個人的主要工作職責相聯系。</p><p>　　T(Time-bound)是指有時間限制，如果沒有時間限制，關鍵績效指標的設定就失去了意義，因為關鍵績效指標就是指在特定時間范圍內的考核指標。</p><p>　　4.2明確的目標是設計關鍵績

84、效指標的前提</p><p>　　4.2.1確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　(1)判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段</p><p>　　每個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，企業(yè)的市場環(huán)境和市場地位就會有所不同，企業(yè)掌握的資源也就不同，因此，每個企業(yè)的追求的重點就會有所不同，考核的重點也會不同，所以，企業(yè)在設計關鍵績效指標時首先就要明確自己所處的發(fā)展階段。企業(yè)的發(fā)展階段可以通過

85、產品的成熟程度、技術水平、市場占有率、生產能力和投資回報率五個角度來判斷，處于發(fā)展初期的企業(yè)產品的成熟度偏低，生產能力不是很強，市場占有率不高、技術不是很成熟、投資回報率較低，反之，企業(yè)就處于發(fā)展階段或者成熟階段。</p><p>　　(2)分析影響戰(zhàn)略展開的因素</p><p>　　一般來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的因素也有五個，第一，該企業(yè)的技術是否落后；第二，該企業(yè)的產品是否具有巨大的需求

86、現狀和需求潛力；第三，企業(yè)的人才儲備是否充足，包括技術方面的人才、營銷方面的人才和管理方面的人才；第四，企業(yè)的資金是否充足，能否滿足企業(yè)的不斷發(fā)展所需要的資金投入；第五，企業(yè)的硬件設施是否能夠滿足其不斷發(fā)展的需求，像辦公場地能否擴大、機械設備能否及時更新和添加。</p><p>　　(3)確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點</p><p>　　通過對以上兩點的總結，可以初步確定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但是，這種

87、方法確定的戰(zhàn)略目標只是抽象的目標，要想獲得具體的目標還需要進一步的分解，我們一般是通過通所魚骨圖進一步分析使戰(zhàn)略目標具體化的。</p><p>　　4.2.2應用魚骨圖方法對目標進行分解</p><p>　　對于一個企業(yè)而言，其主要的考核目標確定之后，還需要對考核目標進行分解和細化，確定出目標的具體組成部分和目標的實現方法，最后找出實現目標的主要衡量因素，這些主要衡量因素就可以作為關鍵績效

88、指標。在對目標進行細分的過程中，經常用到的是魚骨圖這一分析工具。魚骨圖是用魚的骨刺圖的形式表示特定的目標或問題以及該問題產生的原因或者目標實現的方法是，魚骨圖的本質是將抽象化的問題直觀的表現出來。在魚骨圖中，魚頭的位置是待解決的問題或目標，魚骨刺上分別列出了可能的原因、實現目標的方法等。在分析抽象化的問題時，魚骨圖能夠幫助我們理清思路，找出產生問題的根源，從而找到解決問題或者實現目標的方法。在作魚骨圖時需要注意兩個方面：一方面，同一層面

89、的問題在同一級的魚刺上，并且同級的魚刺不能有重疊或交叉的部分：另一方面，魚骨圖中魚頭與魚刺之間、各級魚刺之間要存在連續(xù)的支撐關系。</p><p>　　圖4-1魚骨刺圖分解關鍵績效指標維度</p><p>　　4.3建立各層次的關鍵成功因素和關鍵績效指標</p><p>　　建立各層次的關鍵成功因素和關鍵績效指標是KPI設計的關鍵環(huán)節(jié)。在這里先簡單的做個介紹，詳細內

90、容后面章節(jié)中有所論述。KPI設計的思路就是首先確定出關鍵成功因素，然后將關鍵成功因素進行量化，使得企業(yè)的目標可以定量預測，量化的關鍵成功因素就是所謂的關鍵績效指標，即KPI。如果沒有這些對結果和過程的測量指標，戰(zhàn)略目標的完成情況就不能很好的把握。所以我們首先要確定的是企業(yè)戰(zhàn)略級別的關鍵成功因素(Critical Success Factors，簡稱CSF)和KPI。借助于一些工具，將戰(zhàn)略目標轉化為財務、顧客、內部流程、學習和成長四個方面

91、的細節(jié)目標。例如，一家正處于成長階段的企業(yè)，其當務之急是盡快擴大市場占有率，分解到財務方面的CSF是成功推出新產品，具體到兩個KPI指標就是新產品的銷售收入和銷售利潤。在客戶反應方面的CSF是提高客戶滿意度，具體的KPI指標有：客戶投訴率、美味客戶的服務時間。在內部管理流程方面的CSF是反應速度，分解到具體的KPI是：新產品進入市場的時間、客戶意見處理流程。學習與成長方面的CSF為高質量的員工，具體的KPI指標是：員工個人目標的達成率、

92、員工技能多樣化。接下來的一步</p><p>　　另外，也有一些企業(yè)繼續(xù)講部門的KPI分解到員工層面，并作為員工績效管理的組成部分。企業(yè)這樣做的話，要考慮到兩方面的問題，一個是員工是否有足夠的能力來控制分解到自己身上的KPI能夠實現，還有就是，企業(yè)還要考慮一下成本，企業(yè)如果把KPI分解到具體的個人，所付出的管理成本有可能會提高，企業(yè)要考慮一下投入產出比，進而根據自身情況采取合適的措施。</p>&l

93、t;p>　　4.4關鍵績效指標的類型</p><p>　　關鍵績效指標的類型可以按照指標的級別進行劃分為三級。</p><p>　　(1)第一級的是企業(yè)級的關鍵績效指標，這一級別的指標要注意系統(tǒng)性，計劃性和流程性。第一步，要求企業(yè)有一個明確的目標，并且具有戰(zhàn)略性。第二步，召開企業(yè)中高層會議，通過平衡記分卡，魚骨刺分析法和頭腦風暴法等找出企業(yè)的重點業(yè)務范圍，這個就是實現企業(yè)目標的關鍵因

94、素。第三步，根據上面兩步找出的企業(yè)關鍵要素，制定相關業(yè)務領域的的關鍵業(yè)務指標。</p><p>　　(2)第二級的關鍵績效指標，也稱為部門級關鍵績效指標，由企業(yè)級的關鍵績效指標可以得出關鍵業(yè)務領域，部門主管只需根據這些關鍵業(yè)務領域的關鍵績效指標，進一步分解細分，這需要各部門主管直接的協(xié)調溝通，明確權責，歸納分解出部門級的關鍵績效指標，并形成相應的考核體系。</p><p>　　(3)第三級

95、的關鍵績效指標，也稱為崗位級的關鍵績效指標，在第二級的分解中各部門已經有了部門級的關鍵績效指標，現在各崗位的從業(yè)人員就需要在部門主管的領導下，上下級之間，平級之間相互溝通探討，把部門級的關鍵業(yè)務分解都每個崗位上，確定每個崗位的關鍵績效指標，然后確定考核體系。</p><p>　　在這這個三級分解中，部門級起到承上啟下的作用，所以 部門級的指標一定要合理，可以通過SWOT分析法等協(xié)助確定。</p>&

96、lt;p>　　4.5關鍵績效指標定義與描述</p><p>　　關鍵績效指標作為一種考核體系，不同類型不同階段的企業(yè)都有各自的關鍵績效指標體系。什么樣的指標體系才容易被企業(yè)接受了，根據調查發(fā)現，管理者大多喜歡可以直接使用的，容易理解，方便考核的指標體系，所以就有必要對關鍵績效指標進行說明和解釋。關鍵績效指標是用來實現的，要想考核方便，指標就必須具有可衡量性，指標要有系統(tǒng)性，條理性。一個合格的關鍵績效指標應該

97、包括名稱，目的，還要表明數據的來源和指標形成的計算方式，最后還要對一下難懂的指標進行單項說明。</p><p>　　表4-1關鍵績效指標的格式</p><p>　　4.6權重的確定方法</p><p>　　4.6.1主觀經驗法</p><p>　　相對于客觀的指標考核，主觀經驗法對考核者的素質要求很高，這種方法是考核者根據自己的經驗和主觀判斷

98、確定關鍵績效指標權重的考核方法。要想達到考核效果，企業(yè)應先有一套比較科學的考核記錄表，并根據考核表建立評價表。在考核的過程中，可以是考核者獨立的根據經驗及現有數據進行評價，也可以通過集體討論得出結果。這種考核方法有一下優(yōu)點：第一，考核成本低，只要有專家型的考核者就可以；第二，效率高，不需要條條框框的數據評價；第三，因為是主觀評價，可以充分溝通，員工接受程度高。但是，這種考核法需要優(yōu)秀的專家，并且主觀的結果可信度不高，容易受考核者個人情緒

99、的干擾。</p><p>　　4.6.2倍數加權法</p><p>　　倍數加權法是將若干考核要素與某一考核要素相比較，第一步是找出最不重要的考核要素，把它作為基礎1，然后用其它考核要素除以該考核要素，算出重要性的倍數，最后才進行統(tǒng)一處理。</p><p>　　例如要加權一個研發(fā)部門的員工，可以首先設定6中考核要素，然后把“公關能力”作為最不重要的因素，其它的因素依

100、次除以該“公關能力”，得出的結果是2,6,3，所有倍數加起來的總和是14.5，因此各考核要素的權重依次是2／14．5、6／14．5、3／14…然后把它們轉換成百分比。</p><p>　　表4-2倍數加權法說明</p><p>　　企業(yè)設定關鍵績效指標權重時要考慮到自身的發(fā)展階段和業(yè)務重點，關鍵績效指標權重有很多種確定的方法，以上只是舉例的兩種，每一種方法都有優(yōu)點和缺點，為了制定最合適的關

101、鍵績效指標權重，企業(yè)應多比較，多試驗，以目標為導向，綜合企業(yè)的現狀選擇最合適的權重確定方法。</p><p>　　4.6.3需要注意的問題</p><p>　　營造一個良好的績效溝通氛圍</p><p>　　績效評估的結果是員工工資和職位晉升的重要依據，是一個系統(tǒng)的工程，因此在確定評定結果時要非常慎重。一旦出現評估不公等錯誤，就會讓員工內部出現矛盾。所以，在確定評估

102、結果時要充分與員工溝通，營造一個良好的溝通氛圍，把矛盾化解的萌芽狀態(tài)。</p><p>　　(2)績效考核的目的是激勵</p><p>　　所以考核的結果必須與員工的利益掛鉤，根據員工的指標完成程度制定相應的獎懲，并且要立即獎懲，這樣效果會更加明顯，員工的工作積極性也會有重大提高。</p><p>　　(3)管理者的能力往往對考核過程起重要決定作用</p>

103、;<p>　　如果考核者本身都對績效管理認識不足，對考核的過程和意義不明確，整個考核的結果也不會客觀公正，因此，加強對考評者本身的培訓，提高管理者的水平尤為重要。</p><p>　　4.6.4績效考評表</p><p><b>　　表4-3績效考評表</b></p><p><b>　　編號：</b><

104、;/p><p>　　部門： 崗位： 姓名： 月份：</p><p><b>　　說明：</b></p><p>　　(1)表中的考核期應根據考核目標不同，考核的崗位不同而對關鍵績效指標進行相應的調整。</p><p>　　(2)被考核人員的成績用A,B,C,D,E表示，根據規(guī)定，有一項的E的總成績就不能是 A或者

105、B，若有一項是D的，相應的總成績也不能是A。</p><p>　　(3)考評結果與薪資中的績效工資掛鉤，等級A、B、C、D、E分別與績效系數的100%、50%、0%、-50%、-100%對應。</p><p>　　(4)在考評中各指標所得等級乘以其對應指數后相加的和，再除以總指標數得出的商靠近哪個等級即為哪個等級。例如：某員工的考核指標共10個，其中得A的3個，得B的4個，得C的1個，得D

106、的2個，則計算如下：</p><p>　　70%靠近75%，則其最終等級為B。</p><p>　　(5)績效工資算法：</p><p>　　基本績效工資 X 等級系數 = 績效工資</p><p>　　例如：以上舉例中的員工基本績效工資為500元，考評等級為B，則其績效工資為 500 X 75% = 375 。</p&g

107、t;<p>　　5運用關鍵績效指標體系進行績效評估時要注意的問題</p><p>　　關鍵績效指標體系是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，因此，在運用關鍵績效指標進行績效考核是一項系統(tǒng)的工程，指標設定的范圍和大小會直接涉及到員工的績效考核結果及利益分配。因此，在績效評估時一方面要注意對指標的過程控制，增強部門之間的溝通交流，另一方面還要分析企業(yè)各單位的生產經營情況，合理控制指標強度，協(xié)調好整個企業(yè)各方面的關系。

108、</p><p>　　(1)在制定企業(yè)考核制定前，要分析企業(yè)各部門的具體情況，讓各部門的員工了解考核中的分工和考核的流程，另外，還要對員工進行指標內容的培訓，使每一個參與的員工充分了解指標的目標值，考核的方式和內容，從而在工作中有明確的目標。</p><p>　　(2)受計劃經濟時代留下的影響，很大員工對績效考核認識不足，繼而出現排斥和抵觸情緒，針對這種情況，在制定關鍵績效指標體系前，要加