IBM公司PE項(xiàng)目外包管理案例研究.pdf

1、本論文在調(diào)研階段對(duì)PE項(xiàng)目進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研，對(duì)各級(jí)員工以及管理層進(jìn)行訪談，獲取大量項(xiàng)目管理資料。通過(guò)對(duì)PE項(xiàng)目的調(diào)研，從而得出目前項(xiàng)目組面臨最核心的管理問(wèn)題是:1. PE項(xiàng)目未到達(dá)客戶(hù)準(zhǔn)確率的要求；2.缺乏具體規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)；3.工作環(huán)節(jié)不能有效銜接。PE項(xiàng)目和客戶(hù)簽訂了較高的準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)，然而目前在服務(wù)的準(zhǔn)確率方面，常常達(dá)不到最低目標(biāo)，從而影響服務(wù)收入。在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，PE項(xiàng)目目前的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有制定細(xì)化的內(nèi)容，特別是在人工操作方面的服

2、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法滿(mǎn)足實(shí)際工作需要。在流程管理方面，公司沒(méi)有一套統(tǒng)一的能夠在全公司適用的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，現(xiàn)階段包括核心流程和一般流程都處于摸索規(guī)范的過(guò)程中。
　　結(jié)合企業(yè)能力成熟度分析的五個(gè)層級(jí)以及評(píng)價(jià)體系框架，對(duì)于項(xiàng)目各方面進(jìn)行深入分析。得出企業(yè)的管理問(wèn)題的成因是：1.操作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低；2.剛性的操作標(biāo)準(zhǔn)不適應(yīng)發(fā)展需求；3.碎片化的流程管理制度。人員方面，項(xiàng)目面臨手工操作錯(cuò)誤率較高，人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平欠缺，以及培訓(xùn)缺乏等原因。在服務(wù)

3、標(biāo)準(zhǔn)方面，項(xiàng)目目前的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法適應(yīng)客戶(hù)多樣化業(yè)務(wù)模式的需求，對(duì)于復(fù)雜的業(yè)務(wù)處理有難度，并隨著客戶(hù)的業(yè)務(wù)拓展，項(xiàng)目的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不能隨著業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整。在流程管理方面，項(xiàng)目缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度不完善，流程管理沒(méi)有與員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相連系，項(xiàng)目流程自動(dòng)化不夠完善。
　　根據(jù)企業(yè)的問(wèn)題根源分析，本文給出了具體的解決方案。通過(guò)微笑曲線理論，企業(yè)需要提高價(jià)值鏈體系。從最低端的單純服務(wù)進(jìn)行整合，向?yàn)槠髽I(yè)流程進(jìn)行整合以及系統(tǒng)自動(dòng)化方面發(fā)

4、展，從而提高企業(yè)的服務(wù)附加值，增強(qiáng)企業(yè)服務(wù)效率。在人員方面，加強(qiáng)培訓(xùn)，建立階梯化人才培養(yǎng)機(jī)制，細(xì)化自動(dòng)化軟件操作手冊(cè)。在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，需要建立起一套彈性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，能夠達(dá)成多樣性服務(wù)，建立一套服務(wù)應(yīng)急機(jī)制，并保持研發(fā)部門(mén)對(duì)于新變化的自動(dòng)化持續(xù)研發(fā)能力。在流程管理方面，整合流程制度，強(qiáng)化員工對(duì)于流程的執(zhí)行情況，并且在自動(dòng)化方面，加強(qiáng)設(shè)計(jì)符合流程體系的ERP系統(tǒng)。從根本上解決企業(yè)面臨的管理問(wèn)題。
　　本文設(shè)計(jì)的管理解決方案，不僅僅希望