企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案1_第1頁
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文檔簡介

1、一、案例:韓國汽車怎樣打入美國市場............................................2二、案例:可口可樂公司的新戰(zhàn)略................................................4三、案例:英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析..............................................5四、案例:阿迪達斯與耐克...................

2、...................................6五、案例:屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦....................................................8六、案例:“標王”為何不靈驗了?..............................................9七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)...........................................

3、..........10八、唐納廣告的組織變革.......................................................11一、案例:韓國汽車怎樣打入美國市場美國是世界上最大的小轎車市場,而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析,日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象,各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中,進入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素,即:

4、1.時機有利。當前世界貿(mào)易保護主義盛行,但由于國與國之間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡,對一個國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制,出口數(shù)量停留在每年 230 萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針,逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮,采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)

5、定的,比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值,韓元對日元也就相對貶值,這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”,三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人,新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職,使得工人年齡相對上升,素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時期,汽車工人社會地位很高,汽車廠可毫不費力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人,而其工資只是美國汽車工人的十分之一?,F(xiàn)在韓國汽車工人的

6、平均年齡只有 27 歲,比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。在自己的產(chǎn)品上,現(xiàn)代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術(shù),而是 20 世紀 80 年代初日本三菱汽車公司技術(shù),這一技術(shù)在美國市場上已有 5 年歷史,產(chǎn)品可靠、耐用、標準度高,維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車,采用的是當代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達,油耗量是轎車問世以來最低的,但其維修難度相應(yīng)上升,產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高,而其可靠性、耐久性還是一個問號。在產(chǎn)品的價格上,現(xiàn)代汽車采用了

7、快速滲透定價策略,比同等級的日本車定價約低 1000 美元,被美國汽車界評為“日本技術(shù),韓國價格”?,F(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合,但在銷售環(huán)節(jié)上獨立,保證 100%銷售控制的市場運作方法。在渠道上,現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大,后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似,世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多,有問題易于發(fā)現(xiàn),也易于及時解決,代價也小得多?,F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點策略,在

8、全美只建立了總共 200 個經(jīng)銷點,使每個經(jīng)銷點都有較高的銷售量,保證了經(jīng)銷商有厚利可圖?,F(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素,把零部件的采購納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮,盡可能地采用美國零部件,以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大,現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現(xiàn)代汽車集團總經(jīng)理說,我們必須考慮雙向貿(mào)易。韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因? 韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因?首先,韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市

9、場經(jīng)營環(huán)境造成的市場進入機會,利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢,在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會,并及時擴大其市場份額,為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。其次, “現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念,從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟問題,以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價,取得了“民心”和異國消費者的“認同感” ,從而降低了非經(jīng)濟的社會問題風險,減小了引起貿(mào)易摩擦的因素,降低了跨國

10、經(jīng)營障礙的“門檻” ,改善了國際經(jīng)營環(huán)境。第三, “現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略,考慮了外國市場消費者的習(xí)慣,采用了已被美國市場認可的技術(shù),同時由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性,增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務(wù)的便利和可靠感。第四,在價格策略上, “現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟批量,采用快速滲透的策略,一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用,同時增強了自身的市場競爭力,形成獨特的目標市場,避免了與美、日20 世

11、紀 70 年代,蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計,到 1980 年有 2500 萬 3000 萬美國人加入了慢跑運動,還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此,為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位,阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20 世紀 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者,如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富

12、有進取性和創(chuàng)新性,那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司,在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第 4 至第 7 名,而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性,夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹,使耐克公司 1976 年的銷售額達到 1400 萬美

13、元。而在 1972 年僅為 200 萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天,耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元,并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,占有運動鞋市場的 26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點:一是研究和技術(shù)改進;二是風格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析,對 300 個運動員進行的試穿測驗,以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中,耐克公司

14、為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員,并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世紀 80 年代初慢跑運動達到高峰時,阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品;更多的品種,并且成功地擴展到了其他運動市場。例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場,運動鞋已進人了時裝時代。到 20 世紀 90 年代,阿迪達斯的市場份額降到了可憐的 4%。問題:請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決

15、策導(dǎo)致的市場份額極大的減少,以及阿迪達斯今天 問題:請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少,以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施? 所能采取的糾正措施?參考分析要點:使用 SWOT 分析法,可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果。內(nèi)部優(yōu)勢:阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢(敢于在材料和技術(shù)上進行實驗) ,而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化(消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的

16、認可) ,自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費需求(慢跑鞋市場) 。內(nèi)部劣勢:阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念,缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式;阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅:忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向(夾心餅干鞋底)以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在(研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多次,貼近消費者 300 個運動員試穿測驗,以及使用材料的不斷大膽試驗和研究) 。機遇:輕視環(huán)境中的變化。健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向

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