淺談醫(yī)院成本管理 (1)

1、管理世界CONTEMPORARYECON脯≮始x，O制；S●_MfC●■_【摘要】本文探討了實施醫(yī)院成本管理的盛要性，及實施成本管理的具體步驟，為醫(yī)院加強內涵建設，走優(yōu)質、高效、低耗的質量效益發(fā)展道路提供借鑒?！娟P鍵詞】醫(yī)院成本管理一、實施成本管理的必要性1、背景分析醫(yī)院經濟管理經歷了以計劃經濟時期的財政投入為主和以經濟體制改革以后的市場收入為主的兩個發(fā)展階段，現(xiàn)時，醫(yī)院經濟管理將進入以成本管理為主的第三個發(fā)展階段。在這一階段，一方面，

2、政府將對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機；另一方面，社會各界覺得看病太貴、政府推動“醫(yī)院管理年”活動，要求各醫(yī)院降低病人費用，醫(yī)院依靠大幅度增加收入來支撐收支平衡的路子越走越窄，現(xiàn)實迫使醫(yī)院的經營者們不得不把維持收支平衡的重點轉向醫(yī)院自身的成本管理，實施成本管理成為醫(yī)院發(fā)展的客觀形勢的要求、內部管理的需要。2、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀(1)醫(yī)院的經營意識和成本意識淡薄?，F(xiàn)代醫(yī)院所面臨的不是成本是否可以降低的問題，而是如何通過有效的方式來降

3、低成本，如何從戰(zhàn)略的角度認識成本的問題。以往，受計劃經濟的慣性影響，醫(yī)院在抓醫(yī)療質量、開展新項目時，很少在降低醫(yī)療成本上下功夫，往往是搞投入不計成本，重收入忽略支出；另外職工的成本意識及降低成本的主動性尚未建立，也給醫(yī)院成本管理工作造成一定的困難。(2)行改管理及后勤保障部門的成本核算和效益評估缺乏有效手段。多數(shù)醫(yī)院目前經營機制和環(huán)境不健全，利益和風險不明確，沒有明確的職能機構負責成本管理工作，造成成本管理范疇的片面化，即只注意醫(yī)療服務

4、過程的成本管理，而忽視行政后勤服務過程的成本管理。行政管理部門是負責組織與管理醫(yī)療業(yè)務的部fj，后勤保障部門是為醫(yī)療活動服務的輔助業(yè)務部門。這兩個部門的成本開支在醫(yī)院總成本中占有較大比重，尤其是大型綜合性醫(yī)院，這部分的開支所占比例更高。對這部分費用進行嚴格核算，對這兩個部門的開支進行有效控制，對于醫(yī)院降低成本、提高效益有著直接而關鍵的作用。(3)多數(shù)醫(yī)院目前以獎金分配核算代替成本管理，無力控制成本的同時間接驅使醫(yī)療費用的上漲?，F(xiàn)行的獎金

5、分配形式只能是收入減支出，節(jié)余部分按一定百分比提取科室獎金。與各成本責任中心利益直接關聯(lián)的是節(jié)余，在節(jié)余率一定的情況下，可能驅使醫(yī)生通過增加病人的收費項目來提高利潤，從而增加了病人的醫(yī)療費用。(4)成本管理停留在事后成本管理階段。醫(yī)院成本管理應該包括事前制定成本計劃和成本控制標準、事中成本差異揭示和控制、事后成本控制反饋三個內容的完整體系。但大部分醫(yī)院的成本控制僅停留在事后控制的階段。事后準確的成本核算可以讓醫(yī)院領導了解醫(yī)院的成本耗費情

6、況，但這些成本耗費是否合理，以及可否在成本耗費發(fā)生或尚未發(fā)生時進行有效的控制卻沒有相應的配套措施。因此，醫(yī)院要在目前的形勢環(huán)境下生存發(fā)展下去，必須借助于經濟管理手段，進行成本核算，實施成本控制，不斷降低投入成本，以一種現(xiàn)代企業(yè)制度管理企業(yè)的辦法來管理醫(yī)院。二、實施成本管理的步驟1、進一步更新觀念，使醫(yī)院全體人員充分認識到成本管理在醫(yī)院經濟管理中的重要性為保證成本管理的順利進行，首先在思想上，醫(yī)院各級領導應該進一步更新觀念、增強經濟意識，

7、認識到成本管理是加強醫(yī)院經濟管理的重要手段。各級領導的重視和支持是成本管理工作取得成功的重要保障。另外，成本管理是一項涉及面廣、綜合性強的系統(tǒng)工作，需要各部門分工協(xié)作，全體人員共配合。臨床一線的醫(yī)護人員直接涉及到成本消耗，因此對于醫(yī)護人員，要加強成本管理的宣教工作，培養(yǎng)他們的成本意識，加強科室內部的各項實物管理，降低成本，杜絕浪費；醫(yī)院的藥庫、器材等各個實物管理部門是成本管理要涉及的重點單位，對于這些單位的人員，更要使他們認識到成本管理

8、可以促進實物管理和庫房建設，一定要積極主動配合成本管理工作，同時加強自身建設；對于行政管理部門，由于他們是醫(yī)院管理的職能部門，更應對成本管理有深刻的理論認識和加強成本管理的自覺主動性。醫(yī)院各部門的密切配合，全體員工的共同努力是搞好成本管理工作的基礎和關鍵。2、實施成本管理(1)制定成本計劃。成本計劃編制的一般步驟為：第一，收集和整理編制成本計劃所需的各種基礎資料，如各臨床科室的負荷能力，病床周轉計劃，材料、勞動工資和費用支出定額等；第二

9、，預計和分析上期成本計劃的執(zhí)行情況，總結經驗和存在問題，提出新的改進措施；第三，確定影響計劃期成本變化的各項因素，在此基礎上進行成本降低指標的試算和調整；第四，正式編制成本計劃，要按科室和醫(yī)院分別進行，以明確經濟責任。(2)進行成本核算。通常的成本責任中心都是以臨床科室和藥品經營部fj為主，然后把醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術部門、藥品輔助部門、行政部門和后勤保障部門所發(fā)生的支出按一定比例分攤到各臨床科室，這個做法把一部分不可控成本加入各責任中

10、心的總成本中，容易造成責任不清、令各成本責任中心缺乏動力。因此，應把各醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術部門、藥品輔助部I’j、行政部門、后勤保障部門和各臨床科室、藥品經營部門等同看待，均建立成本責任中心，以直接考核其成本支出情況。為配合管理的需要，成本核算應該有兩個層次，第一個層次是直接面對各成本責任中心負責人，以各科室為最終對象的，第二個層次是面對醫(yī)院決策人，以整家醫(yī)院為最終對象的。第一層次的成本核算，是把可控成本分別歸入各成本責任中心，其中可

11、控成本包括：第一，人力成本(人員經費)：指直接為成本責任中心活動提供的各種勞動報酬，包括職工的應發(fā)基本工資、津貼、獎金、社會保障繳款、工會福利經費及其他(包括臨時工工資、加班費、夜誤餐費、公積金、防暑降溫費、子女保育費、獨生子女補貼、探親路費、喪葬撫恤費、醫(yī)藥費、外聘人員費用等其他支出)。第二，材料消耗：指直接用于成本責任中心活動的各種材料消耗，包括衛(wèi)生材料、消耗性藥品、低值易耗品、其他材料等。第三，設備成本：指直接用于成本責任中心活動

12、的儀器設備支出，包括固定資產折舊費、日常維修費、租賃費等?！懂敶洕?2010年6月(下)萬方數(shù)據(jù)第四。水、電、汽、油、煤等消耗。第五，公用經費：包括辦公費、交通費、差旅費、郵電費、宣傳學習費、業(yè)務印刷費、培訓費、租賃費、燃氣燃料費、洗滌費、科研費、裝卸費、運雜費及其他。第六，業(yè)務招待費：規(guī)定額度之內實際開支的業(yè)務招待費。第七，其他費用：指其他為組織和管理成本責任中心活動所發(fā)生的費用。值得一提的是，在現(xiàn)實管理中，有一些可控成本不容易直接

13、取得，例如水費、電費等，為全面核算各中心的可控成本，可按一定的標準，如收入、面積、人數(shù)等，把這些費用分攤到各成本責任中心。經過第一層次的核算，可以直接得出各成本責任中，厶的可控成本，再得出與收入或服務量的比較結果，把上述數(shù)據(jù)作橫向各相似責任中心對比和縱向不同年份對比，可以得出各成本責任中心的成本控制情況，并據(jù)此進行調控。第二層次的成本核算主要是為醫(yī)院領導決策提供依據(jù)的。為決定以后醫(yī)院的發(fā)展重點，醫(yī)院領導人需要知道各臨床科室和藥品經營部f

14、／的投入產出效益比，這就需要實行完全成本核算：首先，把各責任中心的不可控成本按一定比例分攤到各成本責任中心，例如房屋的折舊按面積分攤、離退休人員工資按職工人數(shù)分攤等；然后，把醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術部門、藥品輔助部門、行政部門和后勤保障部門的成本按一定的順序分四次分攤到臨床科室和藥品經營部門，見圖1。在四次分攤過程中，要注意的是，分攤的是各責任中心的計劃可控成本加分攤得至0的不可控成本。因為要客觀地分析各臨床科室和藥品經營部門的全成本，需

15、要剔除醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術部門、藥品輔助部門、行政部門和后勤保障部門成本中的不合理因素。行政和后勤保障部門醫(yī)療輔助部門圖1(3)成本分析i平價和成本控制。完成兩個層次的成本分析后，把得出的數(shù)據(jù)分別與已制定的成本計劃、橫向各相似責任中心和縱向不同年份對比，可以得出各成本責任中心的成本控制情況，并據(jù)此進行調控。綜上所述，隨著社會主義市場經濟的深入開展，衛(wèi)生事業(yè)改革步伐的不斷加快，各大醫(yī)院都面臨著市場的挑戰(zhàn)和機遇。醫(yī)院要生存發(fā)展就必須加強醫(yī)

16、院內涵建設，走優(yōu)質、高效、低耗的質量效益發(fā)展道路，成本管理在醫(yī)院經營管理中的位置將因此而越來越突出，越來越緊迫。應用企業(yè)成本學來管理醫(yī)院，將成本核算的方法引入現(xiàn)代醫(yī)院管理，正是醫(yī)院走上質量效益發(fā)展之路的一種必然選擇?！緟⒖嘉墨I】【1】詹群生：成本控制是醫(yī)院經營的有效途徑D】中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2004(11)【2】曹黎明、文世華：加強醫(yī)院成本管理的探討D】中國衛(wèi)生經濟，2002(8)7D當代經濟》2010年6月(下)【摘要】生產性服務

17、業(yè)作為服務業(yè)的一種新的行業(yè)形態(tài)逐步在服務業(yè)內部取得了重要的位置，這為上海發(fā)展服務業(yè)尤其是為制造業(yè)提供服務的生產性服務業(yè)提供很好的借鑒。本文通過國際比較，發(fā)現(xiàn)上海發(fā)展生產性服務業(yè)可以有不同的政策選擇，不同的政策選擇有不同的取舍標準，以此可以作為上海未來發(fā)展生產性服務業(yè)的路徑?！娟P鍵詞】國際比較生產性服務業(yè)發(fā)展路徑一、世界范圍內生產性服務業(yè)現(xiàn)狀分析1975年美國經濟學家布朗寧和辛格曼在對服務業(yè)進行分類時，最早提出了生產性服務業(yè)(Produc

18、erServices)的概念。生產性眼務業(yè)是指為保持工業(yè)生產過程的連續(xù)性、促進工業(yè)技術進步、產業(yè)升級和提高生產效率提供保障服務的服務行業(yè)。它是與制造業(yè)直接相關的配套服務業(yè)，是從制造業(yè)內部生產服務部門而獨立發(fā)展起來的新興產業(yè)，我國“十一五”規(guī)劃綱要提出的要大力拓展的六種生產性服務業(yè)包括：現(xiàn)代物流業(yè)、國際貿易業(yè)、信息服務業(yè)、金融保險業(yè)、現(xiàn)代會展業(yè)、中介服務業(yè)。以上六類的生產性服務業(yè)可以說是生產性服務業(yè)的廣義的劃分，從狹義的角度來看，特別是從

19、為制造業(yè)提高效率服務來看，從生產性服務業(yè)曾經作為制造業(yè)內部部門的組成部分這樣的角度來看，現(xiàn)代物流業(yè)以及中介服務業(yè)應當是生產性服務業(yè)的代表，并且應當在現(xiàn)實中作為生產性服務業(yè)的主要形態(tài)優(yōu)先發(fā)展。其他四類廣義層面的生產|蝴艮務業(yè)則應當在我們討論服務業(yè)發(fā)展的時候，作為主要形態(tài)加以討論，否則極易混淆生產性眼務業(yè)與整個服務業(yè)之間的關系，特別是在做出一些政策選擇的時候，這樣的籠統(tǒng)稱呼，大而化之的分類，會影響到生產性服務業(yè)的正常發(fā)展，為生產f蝴展務業(yè)的

20、“正名”也就是為產業(yè)形態(tài)的“正名”，為促進整個服務業(yè)發(fā)展的“正名”。作為中間投入，生產性服務業(yè)可以影響全社會商品和服務的產出，從而對經濟增長產生舉足輕重的作用。根據(jù)發(fā)達國家的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其生產性服務業(yè)產出總量及占GDP比例都在不斷增長，而公共服務業(yè)總量則在逐漸下降，消費性服務業(yè)總量基本保持不變。整體上，無論是發(fā)達國家，還是發(fā)達的國際大都市，其產業(yè)結構都已呈現(xiàn)出服務業(yè)占絕對主體地位的格局，發(fā)達國家約70％的GDP由服務業(yè)創(chuàng)造，其中生產性服務

21、業(yè)占總服務業(yè)GDP的約70％。所以，世界各國的政府和相關機構對于生產性服務業(yè)的重視程度是不言而喻的，對于生產性服務業(yè)的定義也是比較明確的，對于生產性服務業(yè)與整個服務業(yè)間相互促進關系的認識也是很明確的。隨著市場和生產的全球化，不僅早在19世紀末20世紀初就已經存在的一些中介服務類的生產性服務貿易越發(fā)興旺，而且催生出許多新的服務手段，如后臺辦公，客戶互動和技術支持等各種商務服務；計算機及相關服務、通過音頻和視頻方式或者互聯(lián)網傳播的教育和培訓