員工績效評價與管理

1、1,員工績效評價與管理,第8講,本講主要內(nèi)容,情景導(dǎo)入：K公司的績效管理實施,【公司背景】 K鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產(chǎn)權(quán)改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 【績效評價體系】 引入市場化用人機制同時，K公司建立一套績效管理

2、制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。,K公司的績效管理實施,這套方法簡單易行，有四個明顯特點：全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進行考核；內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）；民主評議。每個被考核干

3、部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績；結(jié)果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。,實施情況及反映的問題,考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數(shù)認(rèn)可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方式有抵觸心理；問題3：如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施；問題4：考核中應(yīng)用的統(tǒng)

4、計工具落后，考核工作量太大。,實施情況及反映的問題,被考核方—— 以車輛設(shè)備部和財務(wù)部為例車輛設(shè)備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實反映我們的實際工作。問題1：工作業(yè)績比重過小——車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機車維護管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：

5、個別指標(biāo)不適用——第9個指標(biāo)“口頭表達能力”，我是做技術(shù)工作的，語言表達能力就不是我的強項，我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？,實施情況及反映的問題,財務(wù)部經(jīng)理：問題1：考核內(nèi)容應(yīng)進一步調(diào)整——如“創(chuàng)新能力指標(biāo)”不適合，財務(wù)部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？問題2：民主評議方式的運用公平性問題——對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分

6、是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他？問題3：考評的專業(yè)性問題——項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務(wù)部門進行評估，這樣科學(xué)么？,What —評價什么——評價內(nèi)容Whom —評價誰 ——評價對象How —怎么評價——評價方法Who —誰來評價——

7、評價信息源When —何時評價——評價周期Why —為何評價——評價結(jié)果應(yīng)用,績效評價的幾個基本問題,績效評價（performance appraisal）,對績效評價的理解：是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給

8、員工的過程。,績效評價（performance appraisal）,績效評價的三層含義： 績效評價是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)； 績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；[強調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度] 績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。,績效管理系統(tǒng)

9、流程圖,績效管理與績效考評 基本內(nèi)容框架,,,,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),團隊的績效,個人的績效,每個職位的責(zé)任,組織的績效,績效實施,績效考評,績效改進,績效計劃,考評信度與效度,績效考評工具,考評信息來源,考評者培訓(xùn),考評中目標(biāo)設(shè)置,考評中績效輔導(dǎo),考評結(jié)果應(yīng)用,績效管理組織與責(zé)任體系,績效考評制度設(shè)計,,,,,,,,,,反映績效的三個基本效標(biāo),,,“結(jié)果說”績效是結(jié)果（results）,

10、,“行為說”績效是行為（behavior）,,“潛力說”績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能,觀點：績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。 表示績效結(jié)果的相關(guān)概念包括：結(jié)果（results）、職責(zé)（accountability）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas）、責(zé)任、任務(wù)與事務(wù) （duties, tasks and activities）、目標(biāo) （objectives or goals）、產(chǎn)量 （outpu

11、ts）、關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等。,觀點：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響，過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程?？冃в蓚€體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的。,觀點：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。,不

12、同情境下績效效標(biāo)的應(yīng)用比較,績效含義,,關(guān)鍵問題,,對策思路,,最適用范圍,,完成所分配工作任務(wù),,工作任務(wù)的界定；完成工作的最好方法,,工作研究、定額管理,,一線生產(chǎn)者、體力勞動者、例行性工作者,,結(jié)果或產(chǎn)出,,衡量組織整體效果以及個人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo),,目標(biāo)管理、指標(biāo)分解,,高層管理者、銷售人員（可量化工作性質(zhì)的人員）,,行 為,,確認(rèn)個人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為,,任務(wù)績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法,,基層員工

13、；相對穩(wěn)定的，強調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè),,結(jié)果 + 過程（行為）,,綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式,,不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同,,具有很大的普遍性,,做了什么+能做什么,,個人素質(zhì)與潛力識別,,基于素質(zhì)的績效評價,,知識工作者,,,績效評價的主體（績效評價信息來源）,績效評價信息有哪些可能來源,選擇績效考評信息來源的三個前提,績效評價的方法,比較各種評價方法的三個維度,主要評價方法比較,績效考評工具運用中常見的偏差,避免

14、績效評價常見誤差的措施,績效溝通與績效反饋,建設(shè)性的績效溝通的定位原則,規(guī)范績效溝通行為的三原則：“對事不對人”的定位原則與此相關(guān)的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通問題溝通——溝通關(guān)注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法人身溝通——更多地關(guān)注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通,建設(shè)性的績效溝通的定位原則,“責(zé)任導(dǎo)向”的定位原則與

15、責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通所謂責(zé)任導(dǎo)向就是在溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。建設(shè)性溝通中通常采用自我顯性的表達方式，明確雙方承擔(dān)的責(zé)任 “事實導(dǎo)向”的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。,績效管理制度設(shè)計要點,背景——績效管理制度：生成還是改進？生成：行業(yè)、企業(yè)、組織機構(gòu)、產(chǎn)品情況改進：現(xiàn)有績效管理體系及其存在問題績效管理制度內(nèi)容闡述

16、績效目標(biāo)與指標(biāo)體系（關(guān)鍵評價指標(biāo)？）績效管理過程（關(guān)鍵程序？）結(jié)果反饋與績效改進,績效管理制度設(shè)計要點,相關(guān)問題考慮是否考慮到績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系？是否涉及到模式選擇——結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？是否考慮到績效管理與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)？績效管理與其他人力資源管理職能績效管理制度實施的支持保障條件設(shè)計中的問題與體會得到的最大收獲遇到的現(xiàn)實問題可能的改進建議,績效管理制度的一般內(nèi)容,績效管理的地位、作用、建立原因績效管

17、理的組織設(shè)置，機構(gòu)職責(zé)、工作范圍和分工績效管理不同對象的參與者 績效管理的目標(biāo)、程序和步驟考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定考評的類別、方法、期限等的規(guī)定績效管理對員工申訴的管理辦法考評結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施績效管理總結(jié)的規(guī)定對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明[分組作業(yè)] 設(shè)計企業(yè)中某類人員的績效管理制度,績效評價實施中的若干關(guān)鍵問題,解決關(guān)鍵問題的幾個系統(tǒng)性績效評價方法,是一種程序或過程，它使組織中的

18、上下級共同協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn),,是一套具有戰(zhàn)略管理功能的，將企業(yè)財務(wù)性指標(biāo)控制和非財務(wù)性指標(biāo)控制聯(lián)系起來的組織評估系統(tǒng),,,,,,,,,,,,關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,,,,,,,,,目標(biāo)管理,,,,,,,,,,團隊績效評價,,,,,,,,,,基于素質(zhì)的績效考評,,,,,,,,,,平衡記分卡,,,,,是指企業(yè)

19、宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的行動指針，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,不僅要對團隊績效進行考核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻進行考核,以員工勝任某一崗位的素質(zhì)情況為依據(jù)，考核員工可能取得的績效水平,本講思考題,如何理解反映績效的三個基本效標(biāo)及其內(nèi)在關(guān)系?績效評價信息的可能來源及其選擇原則有哪些？績效評價的主要方法及其