流程導(dǎo)向的績效管理

1、1流程導(dǎo)向的績效管理隨著市場經(jīng)濟(jì)從賣方時(shí)代向買方時(shí)代的轉(zhuǎn)變，行業(yè)的成熟度不斷提高，競爭也越來越激烈。企業(yè)對于營運(yùn)的質(zhì)量與效率要求越來越高，近年來掀起了一股流程管理，流程優(yōu)化，流程再造的熱浪。因?yàn)槿藗円呀?jīng)意識到如果流程本身不增值活動(dòng)太多，線路設(shè)計(jì)不合理，管控再到位，人員再努力也是無濟(jì)于事。正如質(zhì)量管理專家戴明所說：企業(yè)管理95%的問題是由管理者所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)導(dǎo)致的，只有5%由人所產(chǎn)生。日趨個(gè)性化客戶需求及瞬息萬變的市場環(huán)境，要求企業(yè)能夠不斷

2、的隨著市場變化而快速地完成企業(yè)系統(tǒng)的整體調(diào)整，企業(yè)流程鏈能否，隨需而動(dòng)，快速響應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的另一個(gè)非常重要的維度。然而100多年來直線職能制組織架構(gòu)與工作習(xí)慣正面臨著極大的挑戰(zhàn)，能否從過去一味的部門導(dǎo)向，上級導(dǎo)向朝流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變？當(dāng)環(huán)境生變時(shí)企業(yè)的流程能否及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整越來越多的企業(yè)引入了流程管理理念，開始重視流程尤其是跨部門流程的管理。然而真正做得好且卓有成效的企業(yè)并不多見。其中最主要的原因之一就是企業(yè)三大機(jī)制之一激勵(lì)機(jī)制仍然

3、是職能導(dǎo)向，而不是流程導(dǎo)向。于是出現(xiàn)了說的與做的是一套，考核的是另外一套，自然流程管理就會停留在表面，只會是負(fù)責(zé)流程管理的部門崗位干著急。到頭來流程管理還是停留在口號上，無法獲得流程績效的提升。從績效考核的三大內(nèi)容：業(yè)績，態(tài)度，能力來看，很少有企業(yè)體現(xiàn)流程導(dǎo)向。即使有也是處于輔助性的，如一些企業(yè)為了配合流程管理的需求在態(tài)度上加入了團(tuán)隊(duì)意識，服務(wù)意識，有的則在能力里加入了跨部門協(xié)作能力，項(xiàng)目管理能力等。在企業(yè)里決定你升遷與收入高低的主要因

4、素還是上級的考評。問題出在哪里？從本人的工作實(shí)踐來分析主要有以下幾方面的原因：1、人力資源管理者對于流程管理本質(zhì)不理解。有相當(dāng)一部分人認(rèn)為流程管理與其他職能管理一樣，是新增給各部門的一項(xiàng)工作，在各部門的日常工作中就已經(jīng)涵蓋了。他們更多的認(rèn)為流程管理是建立流程，規(guī)范流程，文件管理等，而沒有意識到對于流程績效的關(guān)注，對于跨部門協(xié)作的重視；2、對于流程的績效量化評估難度大。一則從有企業(yè)來看大多數(shù)企業(yè)流程沒有制定出清晰的目標(biāo)，更談不上各節(jié)點(diǎn)操作

5、的KPI，從筆者剛結(jié)束的流程審計(jì)來看，審計(jì)完成后對于流程執(zhí)行結(jié)果的有效性根本沒有標(biāo)準(zhǔn)，無法做評估。二則對于流程績效的統(tǒng)計(jì)與測評是一個(gè)全新的課題，各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要重新去設(shè)計(jì)報(bào)表與統(tǒng)計(jì)，工作推動(dòng)的難度大。3、公司沒有做流程規(guī)劃，沒有對流程進(jìn)行分級與分類，很難從系統(tǒng)上找到關(guān)鍵流程及對應(yīng)流程的關(guān)鍵指標(biāo)。如果是對所有流程都進(jìn)行評估既不現(xiàn)實(shí)，也不可行。4、公司沒有將流程管理責(zé)任歸還給流程運(yùn)作中的責(zé)任人，主要責(zé)任人仍然是流程管理負(fù)2責(zé)部門崗位，流程績效的

6、考核責(zé)任主體錯(cuò)位，無法真正調(diào)熟悉流程的人來管理流程。流程績效評估缺乏責(zé)任主體，流程管理責(zé)任部門根本無法進(jìn)行評估？那么如何建立有效的流程導(dǎo)向職能管理呢，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、為每一個(gè)主流程指派流程負(fù)責(zé)人所有者，并清晰定義所有者在流程績效方面的考評權(quán)，以確保流程運(yùn)作團(tuán)隊(duì)能夠有效協(xié)作，達(dá)到流程績效目標(biāo)；2、在績效考評KPI設(shè)計(jì)中，平衡好流程所有者與上級對被考評者的不同要求，做到二者的統(tǒng)一平衡；3、從公司的戰(zhàn)略出發(fā)確定公司營運(yùn)管理的核