案例分析內部控制

1、案例分析案例分析1：內部控制框架：內部控制框架某國有大型集團公司在2008年12月26日召開了由集團領導班子成員參加的關于集團內部控制建設和實施的高層會議。會議中，公司有關高層管理人員的發(fā)言要點如下：總經(jīng)理劉某：（1）加強內部控制建設十分重要，可以杜絕財務欺詐、串通舞弊、違法違紀等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關系到集團可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。（2）集團公司內部控制建設應當抓住重點，尤其要注重加強對控制環(huán)境、風險評估、控制活動等內控要素方面的建設，企業(yè)

2、文化方面對內部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風險，這些風險能否被準確識別并得以有效控制，是衡量內控質量和效果的重要標準。建議重點關注集團內部各種風險的識別，找出風險控制點，據(jù)此設計相應的控制措施，來自集團外部的風險不是內部控制所要解決的問題，可不必過多關注。在內控建設與實施過程中，對于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失的風險事項，應采取一切措施予以回避。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集

3、團公司可以從完善人事選聘和培訓政策入手，健全內部控制。（1）建議子公司的總經(jīng)理和總會計師由集團統(tǒng)一任命，直接對集團公司董事會負責。（2）注重加強內控知識的教育培訓。中層以上干部每年必須完成一定學時的內控培訓任務；其他基層員工仍應以崗位技能培訓為主，沒有必要專門組織內控培訓。董事長吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點意見：（1）思想要統(tǒng)一。對集團公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標，包括內部控制。（2

4、）組織要嚴密。我建議由總會計師李某全權負責建立健全和有效實施集團內部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。（3）監(jiān)督要到位。應當成立履行內部控制監(jiān)督檢查職能的專門機構，直接對集團公司總經(jīng)理負責，定期或不定期對內部控制執(zhí)行情況進行檢查評價，不斷完善集團公司內部控制。總會計師李某：由于集團公司是基于行政劃轉的原因而組建的，母、子公司內部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴重。建議集團公司加強對子公司重大決策權的控制，包括籌資權、對外投資權、對

5、外擔保權、重大資本性支出決策權等，對子公司重大決策應當實行集團公司總經(jīng)理審批制。請從企業(yè)內部控制理論和方法角度，指出該集團公司高層領導在此次會議發(fā)言中的觀點有何不當之處？并提出改進建議。總經(jīng)理劉某：（1）認為內部控制可以杜絕財務欺詐、串通舞弊、違法違規(guī)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點不恰當。內部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關目標的實現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。（2）企業(yè)文化對內部控制影響較小的觀點不恰當。企業(yè)文化是內

6、部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進基本控制機制的有效運作。常務副總經(jīng)理張某：（1）認為外部風險不是內部控制問題的觀點不恰當。內部控制所稱風險識別不僅包括內部風險，還包括外部風險。（2）對可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟損失的風險事項一律予以回避的觀點不恰當。除風險回避外，企業(yè)還可以選擇風險承擔、風險降低和風險分擔等風險應對策略。風險應對策略的選擇取決于管理層對待風險的態(tài)度、預期的成本效益、期望的風險容限等一系列因素?？倳嫀熇钅常河?/p>

7、關子公司重大決策權限的授權批準控制不恰當。不符合內部會計控制有關規(guī)定，重大決策應實行集體決策制度，不應由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：（1）由集團任命子公司總經(jīng)理和總會計師直接對集團公司董事會負責的觀點不恰當。子公司總經(jīng)理和總會計師應由子公司董事會任命并對其負責，接受集團公司董事會的監(jiān)督。（2）只對中層以上員工進行內控知識培訓的觀點不恰當。內部控制是全員參與的一個管理過程，只有全體員工都掌握了內控的知識和理念，才能真正促進內部

8、控制的有效實施。董事長吳某：（1）以利潤最大化作為內控的唯一目標的觀點不恰當。內部控制的目標不僅包括經(jīng)營目標，還包括戰(zhàn)略目標、報告目標、資產(chǎn)目標和合規(guī)目標。（2）由總會計師全權負責建立健全和有效實施集團內部控制的觀點不恰當。董事長對建立健全和有效執(zhí)行內部控制負總責。（3）履行內控監(jiān)督檢查職能的專門機構直接對總經(jīng)理負責的觀點不恰當。履行內部監(jiān)督檢查職能的專門機構應當對董事會或審計委員會負責。（9）存在內部控制缺陷，應付賬款的記錄必須由獨立

9、于請購、采購、驗收、付款的資源來進行。案例分析案例分析3：存貨與生產(chǎn)業(yè)務循環(huán)內部控制：存貨與生產(chǎn)業(yè)務循環(huán)內部控制B公司主要經(jīng)營中小型機電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，目前主要采用手工會計系統(tǒng)。通過對B公司內部控制的了解，記錄了所了解的和存貨與生產(chǎn)循環(huán)相關的內部控制程序，部分內容摘錄如下：（1）董事長負責制定和修訂采購政策，審批月度采購和生產(chǎn)計劃，總經(jīng)理負責審批或授權審批存貨報廢與處置，審批或授權審批接受投資或債務重組方式取得存貨。（2）計劃員根據(jù)

10、銷售計劃、庫存量控制標準指定月度生產(chǎn)計劃，將月度生產(chǎn)計劃報生產(chǎn)部門領導批準。（3）計劃員根據(jù)批準的月度生產(chǎn)計劃向生產(chǎn)部門簽發(fā)連續(xù)編號的生產(chǎn)通知單，生產(chǎn)班組長接到生產(chǎn)通知單后審批領料單，并到倉庫領取申請的材料。（4）倉庫保管員審核領料單無誤后，將其中一聯(lián)連同材料交給領料員，其余兩聯(lián)經(jīng)倉庫保管員登記材料明細賬后，送會計部門進行材料收發(fā)核算和成本核算。（5）生產(chǎn)部門負責編制和審核預先連續(xù)編號的物料和人工耗費單應，生產(chǎn)耗用工時應在分批工時卡或公

11、司報表上予以記錄，載明工人編號、操作信息，質量檢測可以在不同生產(chǎn)階段進行，由各生產(chǎn)班組相互進行檢驗，并出具檢驗報告。（6）生產(chǎn)部門未耗用完的輔助材料，由生產(chǎn)部門自行保管，無需通知倉庫。（7）會計部門的成本會計K根據(jù)收到的生產(chǎn)通知單、領料單、工時記錄和產(chǎn)成品入庫單等資料，在月末編制材料費用、人工費用和制造費用分配表，以及完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本分配表，經(jīng)本部門的復核人員復核后，據(jù)以核算成本和登記相關賬簿。（8）倉庫保管人員收到驗收部門送交的存

12、貨和驗收單后，點驗和查收入庫產(chǎn)品，并根據(jù)驗收單登記存貨臺賬。（9）公司每半年對全部存貨盤點一次，編制盤點表。會計部門與倉庫在核對結存數(shù)量后，向管理層報告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準后進行相應處理。（1）存在內部控制缺陷，制定和修訂采購政策、審批月度采購和生產(chǎn)計劃由總經(jīng)理負責。（2）存在內部控制缺陷，生產(chǎn)部門計劃員制定的月度生產(chǎn)計劃應報總經(jīng)理批準。（3）存在內部控制缺陷，存貨領用的審批和執(zhí)行是不相容職務，要相互分離。（4）存在內部控制缺

13、陷，存貨的保管和記賬職責未分離將可能導致存貨保管人員監(jiān)守自盜，通過篡改存貨明細賬掩飾舞弊行為。（5）存在內部控制，生產(chǎn)產(chǎn)品的質量檢查應由獨立于生產(chǎn)的人員或專家擔任。（6）存在內部控制缺陷，剩余的輔助材料應該及時運回倉庫，或辦理“假退庫”手續(xù)。（7）不存在內部控制缺陷。（8）存在內部控制缺陷，保管員應該根據(jù)審核后的驗收單編制一式三聯(lián)的入庫單，據(jù)此登記存貨臺賬。（9）不存在內部控制缺陷，因為對于經(jīng)營中小型機電類產(chǎn)品是可以半年或更長的時間內進