改善集團(tuán)管控模式,提升集團(tuán)組合價(jià)值中期報(bào)告（修改版）

1、改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價(jià)值—中期報(bào)告（修改版）,1,,報(bào)告目錄,xx有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考評模板》,2,隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施，xx有色股份已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展,中國礦業(yè)國際有限公司,中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責(zé)任公司,香爐山鎢礦,江西603所,xx有色金屬股份有限公司,…,廣西銻業(yè),江西鎢業(yè)

2、集團(tuán),已經(jīng)并購了11家子公司，其中控股子公司5家并購整合仍在不斷進(jìn)行,資料來源：xx有色金屬股份有限公司網(wǎng)站及訪談,,成為一家以有色金屬貿(mào)易為龍頭的集團(tuán)型企業(yè)逐步形成貫通從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿(mào)易的價(jià)值鏈一體化產(chǎn)業(yè)格局業(yè)務(wù)組合,？,核心能力集中在貿(mào)易領(lǐng)域的xx有色股份，如何管理眾多實(shí)業(yè)型企業(yè),,廈門鎢業(yè),一般貿(mào)易,增值貿(mào)易,,3,xx有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強(qiáng)調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想,x

3、x有色股份的發(fā)展戰(zhàn)略以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過積極有效地開發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關(guān)產(chǎn)品和增值服務(wù)，發(fā)展成為具有國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的、以資源為依托的有色金屬貿(mào)易商,,重點(diǎn)發(fā)展礦產(chǎn)資源和冶煉能力，通過資源控制，強(qiáng)化xx有色在國內(nèi)國際貿(mào)易中的地位,,適度發(fā)展中間產(chǎn)品深加工和應(yīng)用產(chǎn)品的制造能力，提升產(chǎn)品附加值，并通過供應(yīng)鏈一體化管理提升整體盈利能力,4,assets,Grow through,acquisitio

4、n,Adopt sound,financing,,,,項(xiàng)目內(nèi)容,項(xiàng)目組,,,,項(xiàng)目組,組建獨(dú)立公司,企業(yè),,,,,,,,,Product,offering,,Place,,Price,,Positioning,promotion,,Product,,Package,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,assets,,Improve

5、 core,business,performance,,Grow through,acquisition,and/or merger,,Adopt sound,financing,approach,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,,Improve core,business,performance,,and/or merger

6、,,approach,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,,,,,,在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合,通過經(jīng)營實(shí)現(xiàn)價(jià)值,時(shí)間,,最終決定是否進(jìn)入,,選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制,孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制,管理業(yè)務(wù)的體系,,維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長的能力,,把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展,向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購活動，目的在于追求以經(jīng)營為主體的持續(xù)增長,,5,,對外投資的目的，是以少量資本撬動一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)，提升自身在行業(yè)中的綜

7、合競爭實(shí)力,追求國有資產(chǎn)的控制力，符合國家國有資產(chǎn)保值增值的政策xx有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位，使xx有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢xx有色上市后，打通了連接資本市場的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ),有色金屬行業(yè),,,追求簡單貿(mào)易利潤中短期的共贏關(guān)系扮演中間商的角色貿(mào)易能力,追求資產(chǎn)增值和供應(yīng)鏈效益長期的共贏關(guān)系成為資源控制者供應(yīng)鏈管理能力和綜合競爭力,從簡單貿(mào)易商走向資源控制者,xx有色,簡單貿(mào)易盈利模

8、型,實(shí)業(yè)投資回報(bào)模型,6,……追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整體協(xié)同性來提高集團(tuán)整體的盈利能力,投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和盈利水平,通過簡單貿(mào)易強(qiáng)調(diào)利潤分配向大股東傾斜的做法不可取,,×,,通過供應(yīng)鏈管理，提升整體盈利能力,以市場規(guī)則規(guī)范母子公司之間的貿(mào)易行為，公平對待股東通過管理規(guī)范，提高每一個(gè)投資企業(yè)的自身良性發(fā)展的能力貫徹xx有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供應(yīng)鏈整體效率提高帶來的價(jià)值提升對目前的投資企業(yè)整體盈利

9、能力的提升，有利于吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟xx有色,,,追求共贏,7,,,在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過程，xx有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn),貿(mào)易,,資源,冶煉,加工,應(yīng)用,服務(wù),向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深發(fā)展，并購的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié)以控制資源為主要手段實(shí)現(xiàn)增值貿(mào)易,以并購傳統(tǒng)國有企業(yè)為主要擴(kuò)張模式部分以合作方式組建新的合資公司,,有色股份本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn),可能面臨的挑戰(zhàn),一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律不同，要求不同的管控能力業(yè)務(wù)部門和子公司

10、的業(yè)務(wù)銜接問題不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點(diǎn)也有所不同控股強(qiáng)度不同，管控要求不同子公司管理基礎(chǔ)薄弱異地管理帶來的管控難度,,,增值貿(mào)易模式,擴(kuò)張模式,本次項(xiàng)目的主要目的，就是通過管控體系的設(shè)計(jì)，明確母子公司的關(guān)系，明確xx有色總部的定位，推進(jìn)子公司管理的規(guī)范化,8,xx有色已經(jīng)把集團(tuán)管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標(biāo)之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求,xx有色內(nèi)部建立大股東治理機(jī)制和決策機(jī)制，提高產(chǎn)權(quán)代表決

11、策能力和決策效率建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，通過子公司董事會對下屬業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效管理逐步賦予子公司公司更多的管理責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力派出一部分xx有色的管理人員充實(shí)子公司管理團(tuán)隊(duì)隨著核心業(yè)務(wù)得到強(qiáng)化、子公司和業(yè)務(wù)部門的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來應(yīng)更多關(guān)注新業(yè)務(wù)的發(fā)展和集團(tuán)層面資本運(yùn)作,按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,9,規(guī)范化

12、管理目標(biāo)之二：在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控,在控股子公司董事會的組成上，確保由xx有色人員擔(dān)任絕大部分董事，子公司人員（不包括股東派出人員）中只有總經(jīng)理進(jìn)入董事會子公司高層人員通過董事會任免，在控股子公司中爭取大股東在選擇經(jīng)營班子的主動權(quán)加強(qiáng)xx有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)發(fā)展加強(qiáng)集團(tuán)范圍的會計(jì)制度規(guī)范化建設(shè)強(qiáng)化總部的審計(jì)職能逐步推進(jìn)總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設(shè)，

13、提高信息管理能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制,按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,10,規(guī)范化管理目標(biāo)之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個(gè)積極性,xx有色和子公司各自發(fā)揮最佳作用，共同創(chuàng)造價(jià)值xx有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施監(jiān)控；集團(tuán)層面的資本運(yùn)作、新業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)、提供中央服務(wù)子公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務(wù)運(yùn)作、

14、子公司公司層面的資本運(yùn)作責(zé)權(quán)利清晰、一致用人機(jī)制和激勵機(jī)制高度市場化，特別是子公司的經(jīng)營班子成員的選聘和激勵母子公司共同投資、分享利潤,按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,11,目前，xx有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會，形成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門,發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會,投資管理部,綜合管理部,技術(shù)經(jīng)

15、濟(jì)研究部,信息部,證券發(fā)展部,代表公司對公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資項(xiàng)目決策過程和實(shí)施運(yùn)營過程實(shí)行歸口管理負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行委員會決議協(xié)同相關(guān)部門對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目審批和實(shí)施運(yùn)營等過程行使管理職權(quán),行使總經(jīng)理辦公會對公司戰(zhàn)略和投資的管理權(quán)和決策權(quán)：負(fù)責(zé)制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資滾動規(guī)劃；負(fù)責(zé)制訂公司投資決策和管理制度；負(fù)責(zé)公司投資機(jī)會研究和立項(xiàng)前的預(yù)審以及提請公司董事會或股東大會審批前項(xiàng)目可行性

16、研究報(bào)告的審核工作；負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目實(shí)施階段和正常運(yùn)營過程中重大事項(xiàng)的決策和審批。,委員會的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu),資料來源：xx有色文件《戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會工作細(xì)則》,12,xx有色已經(jīng)開始集團(tuán)管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)的制度，但仍不夠完善,《發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細(xì)則》《投資決策管理辦法》《投資項(xiàng)目管理辦法》《投資企業(yè)綜合月報(bào)和填報(bào)辦法》《派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定》《投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理規(guī)定和財(cái)務(wù)月報(bào)表》……,xx有色

17、股份十分重視對子公司的管理和監(jiān)控工作，已經(jīng)形成了一系列關(guān)于子公司管理的制度文件職能部門也開始就本部門職能范圍內(nèi)容開始制定對子公司該領(lǐng)域管理規(guī)范化的相關(guān)建議,制度建設(shè)工作剛剛開始，仍存在一些需要改進(jìn)的問題沒有形成制度和流程兩個(gè)體系格式不夠規(guī)范，如財(cái)務(wù)管理應(yīng)考慮子公司本身的特點(diǎn)，以指引的格式作為子公司編制相關(guān)制度的參考,資料來源：xx有色文件體系,13,目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累業(yè)務(wù)部門規(guī)模很小，功能和職務(wù)的

18、展開并不完全，專業(yè)分工不明確,在xx有色目前實(shí)際運(yùn)行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門的管控模式,公司明確的投資管理和已投資項(xiàng)目運(yùn)營管理的歸口部門承擔(dān)總部與子公司的日常溝通協(xié)調(diào)性的工作子公司管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵流程不夠明確,總部將業(yè)務(wù)部的利潤目標(biāo)和對口子公司的利潤目標(biāo)捆綁在一起作為業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)投資項(xiàng)目的盈虧責(zé)任人都是對口業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理總部在和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系中處于強(qiáng)勢地位存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識,投資管理部,業(yè)務(wù)部,,子公司管理以業(yè)

19、務(wù)銜接為主要內(nèi)容歸口管理以業(yè)務(wù)部為主導(dǎo),,實(shí)際運(yùn)行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致,可能的問題,14,xx有色目前的集團(tuán)管控模式仍存在一些不足之處，難以切實(shí)調(diào)動總部和子公司兩個(gè)方面的積極性,xx有色的戰(zhàn)略管理能力沒有充分體現(xiàn)，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒有被分解、落實(shí)到各個(gè)子公司沒有指導(dǎo)幫助子公司制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，子公司并不明確自身在xx有色整體戰(zhàn)略中的定位,,戰(zhàn)略定位不明確,,,子公司的積極性沒有充分調(diào)動,管控重點(diǎn)

20、不明確管控流程不清晰,建立了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于強(qiáng)調(diào)大股東地位，子公司的董事會決策機(jī)制沒有充分發(fā)揮以業(yè)務(wù)部門為主的管控機(jī)制，模糊了子公司獨(dú)立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮,管控重點(diǎn)不明確，對子公司多以利潤為考核重點(diǎn)，缺少對子公司整體競爭力提升情況的評價(jià)管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象對擔(dān)任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評重點(diǎn),15,,報(bào)告目錄,xx有色股份

21、集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考評模板》,16,,投資管理部,各個(gè)業(yè)務(wù)部,當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，可以向事業(yè)部制發(fā)展，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng),,,,xx有色建立和實(shí)施有效的管控模式，目標(biāo)是通過三種途徑提升集團(tuán)整體價(jià)值,1. 集團(tuán)資本/資產(chǎn)運(yùn)營和價(jià)值建設(shè),2. 單個(gè)子公司的業(yè)績管理和提升,3. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，促

22、進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生,確定集團(tuán)的總體發(fā)展方向促進(jìn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，利用資本運(yùn)營的手段加強(qiáng)、重組或出售企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)理想的投資組合和價(jià)值最大化開發(fā)新業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行共享價(jià)值觀和企業(yè)文化的建設(shè),引入供應(yīng)鏈管理理念和方法，提升供應(yīng)鏈整體效率有選擇地使用共享資源，在集團(tuán)的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目提供共享的中央服務(wù)通過舉辦管理論壇、經(jīng)驗(yàn)交流會、交流主管人員等方式，實(shí)現(xiàn)技能交流與共享,制定業(yè)績目標(biāo)，并通過定期業(yè)務(wù)考核嚴(yán)格落

23、實(shí)其完成情況通過戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問題和解決方法，提供專業(yè)幫助和增值服務(wù)對業(yè)績不合格的業(yè)務(wù)板塊采取糾正措施人力資源發(fā)展,,,機(jī)理到位,職責(zé)明確,17,xx認(rèn)為，構(gòu)建xx有色股份的集團(tuán)管控模式，需要考慮分類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,,尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,18,,,根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)公司有三種典型管控模式可以選擇或組合,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)

24、務(wù)導(dǎo)向型,,獨(dú)立型,技能分享型,共享業(yè)務(wù)型,集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度,集團(tuán)總部角色,投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù),管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng),集中于幾個(gè)相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng),操作導(dǎo)向型,管控模式,,xx有色目前采用的以業(yè)務(wù)銜接為主導(dǎo)的管控方式是操作導(dǎo)向的,19,,,類型,,,,,,,目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量,,典型集

25、團(tuán)總部功能,財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理,財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理者資源發(fā)展,,,,,,,,,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長,中央財(cái)務(wù) 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù),財(cái)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)部門,服務(wù),戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,,不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同,20,

26、,對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容,管控模式,戰(zhàn)略管理,資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計(jì)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果,為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)

27、備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績,選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動,資本運(yùn)營,以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則,以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則,以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則,21,一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,＋,＋,一般而言，集團(tuán)公司的管控

28、模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低,在一定的條件下，對具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……,,集團(tuán)公司管理總部應(yīng)建立全面的管控能力,,22,,xx有色在建立管控模式時(shí)，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公司業(yè)務(wù)的獨(dú)

29、立性強(qiáng)弱對子公司進(jìn)行分類管理,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,企業(yè)特點(diǎn),,建議的管控模式,,追求的管控效果,擁有100％股權(quán),處于第一大股東地位股權(quán)大于50％股權(quán)小于50％，但是控股股東,非第一大股東,操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向（優(yōu)勢控股）戰(zhàn)略導(dǎo)向非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是成本中心，也可以成為獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心或者投資中心全面把握子公司發(fā)展戰(zhàn)略,利潤中心，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)是

30、產(chǎn)業(yè)整合的投資中心納入xx有色整體戰(zhàn)略中，通過年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算影響子公司發(fā)展方向,獨(dú)立的利潤中心，追求投資回報(bào)在充分的行業(yè)研究和市場研究的基礎(chǔ)，謀求對公司發(fā)展戰(zhàn)略一定的影響力,本次項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管控模式和管控流程的重點(diǎn),23,,對控股子公司，xx有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ?，未來可能走向以?zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ?大股東控制力優(yōu)勢,子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,獨(dú)立,相關(guān),弱,強(qiáng),財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,

31、南昌硬質(zhì)合金,江鎢集團(tuán),贛南鎢業(yè),香爐山鎢業(yè),戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢將越來越難獲得業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨(dú)立發(fā)展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨,//以鎢產(chǎn)業(yè)為例//,作為控股股東，對不同企業(yè)的控制力是不同的對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不同的子公司，管控目標(biāo)也不同,操作導(dǎo)向 ＋ 部分戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向 ＋ 部分操作導(dǎo)向,24,由于xx有色的產(chǎn)

32、業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個(gè)方面的關(guān)系，即“產(chǎn)權(quán)紐帶”和“合約紐帶”,,xx有色金屬股份有限公司,產(chǎn)權(quán)紐帶,合約紐帶,子公司,表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程股東會、董事會、經(jīng)理會的責(zé)權(quán)利子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評人事變動強(qiáng)調(diào)外部控制,表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計(jì)劃年度供貨合同（雙向）交貨計(jì)劃及其執(zhí)行控制強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制,合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權(quán)書董事會決

33、議年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算,25,操作導(dǎo)向的管控模式，相對戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分的授權(quán)，同時(shí)更偏重內(nèi)部控制,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,對控股股東的授權(quán),監(jiān)控體系,,限于正常的董事會休會期間對董事長的授權(quán)而重大事項(xiàng)必須經(jīng)過董事會或股東會通過才能執(zhí)行,充分授權(quán)，類似小股東簽訂委托經(jīng)營協(xié)議或授權(quán)書小股東保留股權(quán)變化、利潤分配等表決權(quán)力，放棄了多數(shù)權(quán)力對一些重大事項(xiàng)可以采用先執(zhí)行，事后在董事會通報(bào)的方式進(jìn)行子公司可以視同一個(gè)內(nèi)部單位,充

34、分授權(quán),注：對上市公司，向控股股東充分授權(quán)存在一定的障礙,外部控制,內(nèi)部控制,主要通過績效考評、審計(jì)等外部監(jiān)控手段,突出對具體業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部監(jiān)控，包括合約評審、財(cái)務(wù)控制等直接控制不僅要控制投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且要進(jìn)行廉政的監(jiān)督,特點(diǎn),,,,,子公司運(yùn)作相對獨(dú)立，年度經(jīng)營計(jì)劃和母子公司之間的年度合同重疊較少,子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和母子公司之間的年度合同高度一致市場風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高度一體化,26,作為上市公司，無論是

35、操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，xx有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,董事會,子公司,經(jīng)理會戰(zhàn)略與投資委員會,投資管理部,股東意見書,xx有色股份,子公司董事會成為連接母子子公司的橋梁總部對子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)、管理要求等，通過董事會下達(dá)給經(jīng)營班子子公司的重大決策需求，呈報(bào)各個(gè)董事，通過董事會決策通過xx有色的派出董事在子公司董事會發(fā)揮作用,,,形成相對獨(dú)立的兩個(gè)層面的決策程序大股東內(nèi)部治理決策程序

36、子公司法人治理結(jié)構(gòu)決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個(gè)層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢發(fā)揮子公司在業(yè)務(wù)上的能力和優(yōu)勢,操作導(dǎo)向的管控模式，需要通過董事會對大股東充分授權(quán)的方式來落實(shí),27,,在目前準(zhǔn)事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條線管理的模式,xx有色股份,投資管理部,財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,子公司,管控流程,投資管理部是子公司管控的歸口部門各個(gè)業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管控的歸口部門財(cái)務(wù)部是協(xié)助部門,公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條

37、線管理的矩陣結(jié)構(gòu),xx有色“資源型貿(mào)易”戰(zhàn)略的實(shí)施剛剛開始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模仍較小，不足以支撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè)子公司多數(shù)是剛購并的傳統(tǒng)國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理的改善工作仍沒有完成職能部門和業(yè)務(wù)部門的人力資源積累不足決策能力和決策過程目前更多的依賴公司經(jīng)營班子,采用準(zhǔn)事業(yè)部制的形式組織產(chǎn)業(yè),目前xx有色股份本身，是xx總公司的一個(gè)事業(yè)部（SBU）,產(chǎn)權(quán)紐帶,合約紐帶,業(yè)務(wù)銜接流程,28,業(yè)務(wù)部門,因此在權(quán)限分配上，xx有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)

38、務(wù)部門側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理,xx有色總部,子公司,,,,,核心的管理功能,管理重點(diǎn),戰(zhàn)略,經(jīng)營,整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制投資項(xiàng)目的決策子公司運(yùn)作的監(jiān)控、經(jīng)營目標(biāo)考核,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)與實(shí)施,業(yè)務(wù)板塊的業(yè)

39、務(wù)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)板塊的計(jì)劃和預(yù)算，以及執(zhí)行控制板塊內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)操作,29,操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個(gè)部門的職責(zé)有所側(cè)重,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,投資管理部,業(yè)務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,風(fēng)險(xiǎn)控制部,制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議子公司戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，含業(yè)務(wù)部和子公司（年度合同）交貨計(jì)劃（指令性）,制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營計(jì)劃預(yù)

40、算的組織子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)部經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算子公司供貨合同制定交貨計(jì)劃（指導(dǎo)性）,人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓(xùn)制定薪酬、激勵考評制度,集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)預(yù)算匯總財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部述職,市場風(fēng)險(xiǎn)管理母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理包括與子公司年度供貨合同的評審,,,30,供應(yīng)鏈計(jì)劃,xx有色業(yè)務(wù)部,xx有色的各個(gè)業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和能力，通過承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任

41、務(wù)，而不是簡單貿(mào)易的關(guān)系,長期扮演中間商角色,行使部分國家調(diào)控行業(yè)行為的功能擔(dān)當(dāng)溝通生產(chǎn)商和市場的任務(wù)獨(dú)立進(jìn)行市場運(yùn)作，對生產(chǎn)商的行為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響,,資源型貿(mào)易,31,業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來，在同等優(yōu)先原則下按照市場規(guī)則進(jìn)行,,非市場規(guī)則的內(nèi)部交易特征,市場規(guī)則運(yùn)作的外部交易特征,溝通簡單，交易成本低子公司容易產(chǎn)生對總部的依賴性，缺乏通過自身努力提高市場綜合競爭能力的動力容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤一般向強(qiáng)

42、勢方傾斜，難以公平對待股東由于缺乏供應(yīng)鏈管理改善的動力，難以通過供應(yīng)鏈整體的庫存控制、作業(yè)協(xié)調(diào)提高供應(yīng)鏈整體效率和盈利能力,子公司能夠直接感受市場的壓力，能發(fā)揮子公司獨(dú)立運(yùn)作的能動性，發(fā)揮兩級法人在不同層面發(fā)揮作用通過市場原則的公平性，使合作者特別是小股東對公司運(yùn)作績效有公平感通過提升供應(yīng)鏈管理水平帶來的良好的合作績效，能起到樣板作用，進(jìn)一步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)加入xx有色的合作團(tuán)隊(duì)溝通復(fù)雜，交易成本比較高,公平對待內(nèi)外部供應(yīng)商

43、和客戶同等優(yōu)先原則,32,,業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計(jì)劃來實(shí)現(xiàn),年度供貨合同,季度交貨計(jì)劃,月度交貨計(jì)劃,價(jià)格機(jī)制,,合同價(jià)格,可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)上限,可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)下限,約定的利益分享?xiàng)l款,約定的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款,,商務(wù)機(jī)制,,其它條款,年度產(chǎn)品交易量交貨的約定結(jié)算和付款機(jī)制的約定,物流管理和費(fèi)用的約定協(xié)調(diào)機(jī)制,,,合同的設(shè)計(jì)應(yīng)參照xx有色的《年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和

44、分配合同和計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi)合同應(yīng)提交董事會批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)）,跨度4～6個(gè)季度，每個(gè)季度滾動修訂一次第一個(gè)季度為執(zhí)行計(jì)劃,跨度3～6個(gè)月度，每月滾動修訂一次第一個(gè)月度為執(zhí)行計(jì)劃,展開,市場需求,能力發(fā)展,滿足客戶,子公司,長期合同與滾動修訂的短期交付計(jì)劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制產(chǎn)品系列質(zhì)量成本生產(chǎn)能力,33,,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,銻部,鋁部

45、,中礦國際,副總經(jīng)理,總經(jīng)理,未來業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個(gè)設(shè)立一個(gè),香爐山鎢業(yè),副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部,南硬公司,江鎢集團(tuán),贛南鎢業(yè),鎢貿(mào)易部,戰(zhàn)略發(fā)展部,34,,報(bào)告目錄,xx有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考

46、評模板》,35,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成,說明：黑體部分是本次項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容,36,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)）,37,xx有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結(jié)構(gòu),xx有色集團(tuán)管控體系,部門職責(zé)說明書,xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理流程,投資企業(yè)績效考評管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結(jié)構(gòu)圖,派出董事職責(zé)說明書,投資企業(yè)《公

47、司章程》,投資企業(yè)《董事會議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經(jīng)理工作細(xì)則》指引,投資企業(yè)制度建設(shè)指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細(xì)則,38,鎢部,,副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,電子商務(wù)部,銻部,鋁部,中礦國際,證券發(fā)展部,企劃部,副總經(jīng)理,建議xx有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織結(jié)構(gòu),綜合管理部,戰(zhàn)略研究部,電子商務(wù)部,xx有色的董事

48、會秘書處，上市以后應(yīng)該獨(dú)立出去,公司管控直接相關(guān)的部門,子公司,預(yù)算部,審計(jì)部,戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會,39,新項(xiàng)目投資開發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員負(fù)責(zé)的臨時(shí)組織，投資管理負(fù)責(zé)新項(xiàng)目開發(fā)的歸口管理,鎢部,副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,電子商務(wù)部,銻部,鋁部,中礦國際,企劃部,總經(jīng)理助理,新項(xiàng)目開發(fā)小組,,,,,,,,,40,投資管理部部門職責(zé)說明書摘

49、要（管控相關(guān)部分）,41,投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（綜合管理部部分）,42,投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）,43,xx有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結(jié)構(gòu),xx有色集團(tuán)管控體系,部門職責(zé)說明書,xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理流程,投資企業(yè)績效考評管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結(jié)構(gòu)圖,派出董事職責(zé)說明書,投資企業(yè)《公司章程》,投資企業(yè)《董事

50、會議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經(jīng)理工作細(xì)則》指引,投資企業(yè)制度建設(shè)指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細(xì)則,44,,,戰(zhàn)略管理主要由xx有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,xx有色跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化制定集團(tuán)戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)和子公司發(fā)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實(shí)施情況,子公司在xx有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過《年

51、度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》的形式體現(xiàn)組織戰(zhàn)略實(shí)施,通過計(jì)劃預(yù)算評審和子公司績效考核進(jìn)行銜接,子公司的《年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》的編制和評審、子公司的考評成為集團(tuán)管控中的重中之重,45,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略,制定板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,審核?,制作/修訂戰(zhàn)略意見書,審議,董事長簽署,執(zhí)行戰(zhàn)略,,,,1,2,3,投資管理部,投資管理部,投資管理部,董事會,委員會,戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見書子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,1,2,3,1,2,在編制總體戰(zhàn)略

52、過程需要廣泛征求業(yè)務(wù)部門和子公司的意見。戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見書的形式遞交子公司董事會審議子公司通過《年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》來體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖,3,是,否,是,否,46,有效監(jiān)控子公司《年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》的制定過程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作,制定《年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算》不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來共同承擔(dān)是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過程使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握xx有色戰(zhàn)略

53、在本公司的體現(xiàn)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握公司當(dāng)年的工作重點(diǎn)，了解本部門當(dāng)年的工作重心,47,,,,管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任建議采用三年跨度的滾動編制形式預(yù)算提案必須經(jīng)過各個(gè)股東方修改和審批，最后應(yīng)由董事會通過實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析,經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始,財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，

54、是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式,,兩者必須協(xié)調(diào)制訂,48,xx建議xx有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程,,制訂預(yù)算大綱,,分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解,?,預(yù)算委員會,職能部門,預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo),49,,為提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，xx有色應(yīng)當(dāng)給每一個(gè)子公司提出預(yù)算大綱，界定目標(biāo)性的指標(biāo),,作用,xx有色應(yīng)該主動的通過預(yù)算大綱意見書的方式協(xié)調(diào)各個(gè)董事預(yù)算大綱應(yīng)由公司董事會制定預(yù)算大綱確定后

55、，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算,,編制方式,,編制依據(jù),預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)子公司的預(yù)算大綱與總部的預(yù)算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致,,,計(jì)劃預(yù)算大綱體現(xiàn)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開，是戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針,50,預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營管理的目標(biāo),,預(yù)算大綱,,財(cái)務(wù)目標(biāo),,非財(cái)務(wù)目標(biāo),,

56、收入目標(biāo),,成本目標(biāo),,費(fèi)用目標(biāo),,稅收目標(biāo),,利潤目標(biāo),,市場/服務(wù)目標(biāo),,投資目標(biāo),,人才目標(biāo),,開發(fā)目標(biāo),,………,51,建議xx有色在編制計(jì)劃預(yù)算大綱時(shí)，運(yùn)用EVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加）模型，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營、流程等管理工作細(xì)分為量化指標(biāo),52,預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)一致的,,預(yù)算大綱,計(jì)劃預(yù)算,功能計(jì)劃,功能預(yù)算,部門計(jì)劃,部門預(yù)算,收入目標(biāo),成本目標(biāo),利潤目標(biāo),市場目標(biāo),投資目標(biāo),人才目標(biāo),研發(fā)目標(biāo),,,在時(shí)間、職能兩

57、個(gè)緯度的展開,落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大綱的總體目標(biāo),53,,A產(chǎn)品收入,,B產(chǎn)品收入,,其他收入C,,其他收入D,,原材料成本,,直接人工,,折舊,,制造管理費(fèi),凈資產(chǎn)回報(bào)率,利潤,收入目標(biāo),成本目標(biāo),稅收目標(biāo),利潤目標(biāo),,其他收入目標(biāo),研發(fā)成本目標(biāo),制造成本目標(biāo),,營銷費(fèi)用目標(biāo),,管理費(fèi)用目標(biāo),,財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo),,流轉(zhuǎn)稅目標(biāo),,其他稅負(fù)目標(biāo),經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：財(cái)務(wù)目標(biāo),銷售額,費(fèi)用目標(biāo),54,內(nèi)部滿意度,品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成,

58、市場目標(biāo),服務(wù)目標(biāo),人才目標(biāo),研發(fā)目標(biāo),渠道目標(biāo),,客戶開發(fā),,客戶維護(hù),,客戶投訴處理,,客戶結(jié)構(gòu),,重點(diǎn)客戶服務(wù),,員工流動,,人均培訓(xùn)時(shí)間,,員工滿意度,質(zhì)量目標(biāo),安全目標(biāo),經(jīng)營管理目標(biāo)的分解思路：非財(cái)務(wù)目標(biāo),……,55,子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的基本內(nèi)容,××××公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃市場營銷計(jì)劃（市場網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計(jì)劃、資金控制計(jì)劃）新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)

59、大綱采購規(guī)劃（供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、采購控制計(jì)劃、庫存規(guī)劃）生產(chǎn)能力規(guī)劃（投資和技術(shù)改造計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃）人力資源規(guī)劃（人力資源需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬與激勵規(guī)劃）行政計(jì)劃（制度建設(shè)規(guī)劃）財(cái)務(wù)預(yù)算收入預(yù)算采購成本、制造成本與銷售成本預(yù)算市場費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算稅收規(guī)劃模擬損益表模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表資金需求計(jì)劃,56,擬定子公司三年計(jì)劃預(yù)算大綱草案,審議,,投資部/財(cái)務(wù)部,1,子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱草案,

60、2,3,4,,子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱建議書,子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱,子公司經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算草案,1,xx總部擬訂年度計(jì)劃/預(yù)算大綱時(shí)應(yīng)包括子公司的預(yù)算大綱,投資部就計(jì)劃預(yù)算草案征求各部門意見，形成評估報(bào)告，提交投資委員會決策,編制計(jì)劃/預(yù)算草案,匯總股東意見制訂預(yù)算大綱,修訂計(jì)劃/預(yù)算草案,審核,,公布執(zhí)行,1,2,1,董事審議,制訂建議書,董事長簽署,提出評估報(bào)告,審議,制訂意見書,匯總股東意見,董事長簽署,子公司正式三年計(jì)劃/預(yù)算方案.

61、,5,經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算修訂意見書,6,控股子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制審批流程,2,是,否,否,是,是,否,是,否,57,子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制程序,擬定年度計(jì)劃/預(yù)算大綱,編制部門經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算,匯總,經(jīng)營計(jì)劃/費(fèi)用預(yù)算/投資預(yù)算草案協(xié)商調(diào)整,經(jīng)營計(jì)劃匯總,審核,發(fā)布,,4,是,否,1,2,3,4,1,2,1,2,公布年度計(jì)劃/預(yù)算大綱,匯總,批準(zhǔn),是,否,58,xx有色還必須對子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況的管理和考評，同時(shí)

62、檢驗(yàn)計(jì)劃預(yù)算本身的準(zhǔn)確性,,,,公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算,部門計(jì)劃與預(yù)算,部門業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo),,,執(zhí)行過程管理,績效考評,xx有色總部重點(diǎn)對需要董事會控制的重大事項(xiàng)進(jìn)行過程控制對預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行過程管理采用董事長負(fù)責(zé)制在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算存在重大分歧時(shí)，執(zhí)行例外程序，并修正計(jì)劃預(yù)算,總部進(jìn)行控制的績效考評包括子公司整體經(jīng)營情況的考評和經(jīng)理班子的業(yè)績考評,子公司整體經(jīng)營情況的考評采取月度、

63、季度偏差分析，（半）年度綜合考評的方式,經(jīng)理班子的業(yè)績考評采取（半）年度KPI考評的方式,子公司內(nèi)部考評由經(jīng)理班子組織，對中層以上人員建議采用KPI考評體系,,修正計(jì)劃預(yù)算,59,預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，采用董事長負(fù)責(zé)制,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,,業(yè)務(wù)部,,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,,,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事長,,,,簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號,委員會,制定人：,投資管理部,控制部門,本流程共 1

64、頁 第1 頁,預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)執(zhí)行流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,提出重大事項(xiàng),,董事長審批,,執(zhí)行方案,,董事長,是,否,1,1,若董事長是實(shí)行輪換制，大股東要利用股東會保護(hù)自身權(quán)益,60,預(yù)算外重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，應(yīng)呈報(bào)投資管理委員會審批,提出重大事項(xiàng),,征求股東意見,,收集相關(guān)信息,,制 訂 處 理 草 案,,審 批,,編制意見書,,匯總股東意見,,確定解決方案,,董事長簽署,,執(zhí)行方案,,,,3,1,2

65、,,是,否,是,否,61,有關(guān)部門,財(cái)務(wù)部,子公司月度考評著重關(guān)注財(cái)務(wù)性分析，由財(cái)務(wù)部為主,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務(wù)部,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事會,簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號,委員會,制定人：,財(cái)務(wù)部,控制部門,本流程共 1 頁 第1 頁,子公司月度考評流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表,財(cái)務(wù)偏差分析,,整理有關(guān)資料,月度全面總

66、結(jié),,報(bào)表審核偏差分析,,重大偏差?,,月度分析,,無,有,召 開 分 析 會 議,,制 定 糾 偏 措 施,,審核,,匯總股東意見,,編制意見書,,董事長簽署,,執(zhí)行糾偏措施,,,月度財(cái)務(wù)報(bào)表,控股子公司月度財(cái)務(wù)通報(bào),糾偏意見書,1,2,3,1,2,,3,投資部主持召開會議,投資部是責(zé)任單位.,投資部代表大股東提出股東意見.,1,2,2,3,,整理考評有關(guān)的資料.如運(yùn)營總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非

67、財(cái)務(wù)指標(biāo),3,,,,,,1,是,否,62,有關(guān)部門,財(cái)務(wù)部,子公司季度考評采用對子公司進(jìn)行綜合考評,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務(wù)部,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事會,簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號,委員會,制定人：,財(cái)務(wù)部,控制部門,本流程共 1 頁 第1 頁,子公司季度考評流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表,財(cái)務(wù)偏差分析,,整理有關(guān)資料,季度

68、全面總結(jié),,分析、會議,制定糾偏措施,審核,,匯總股東意見,,編制意見書,,董事長簽署,,執(zhí)行糾偏措施,3,,,,,,重大偏差?,,無,有,季度偏差分析,2,1,季度綜合考評報(bào)告,糾偏意見書,季度財(cái)務(wù)報(bào)表,1,2,投資部牽頭,有關(guān)部門參與.投資部為責(zé)任單位.,投資部代表大股東提出意見.,1,整理考評有關(guān)的資料.如運(yùn)營總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo),3,2,是,否,63,子公司半/全年度考評包括對子公司綜合競爭力評估