異地并購下企業(yè)家為何棄“養(yǎng)子”：以中科英華為例.pdf

1、并購被譽為企業(yè)成長的發(fā)動機，也是一種重要的公司治理機制。特別是當存在管理優(yōu)勢的一方并購管理能力較低的一方時，客觀上管理協同效應將有助于提升企業(yè)管理效率，進而改善企業(yè)經營，提升企業(yè)價值。但在我國資本市場企業(yè)并購案例中，不少被異地并購后的上市公司并未出現管理效率提升現象，反而出現“擊鼓傳花”現象，即上市公司控制性股權被反復轉讓(李春玲，2004)?，F有文獻主要是從大股東控制權私有收益角度分析，認為大股東與中小股東間的代理問題使得大股東并未長

2、期經營持有上市公司，反而做出投機性行為。但也有研究表明，上市公司創(chuàng)始人往往有較好的聲譽、較強的企業(yè)經營能力，其控制下的上市公司代理成本將較低。然而，在創(chuàng)始人控制下的上市公司內這種現象仍比較常見，特別是在我國民營系族企業(yè)內創(chuàng)始人控制下的上市公司。這也提出了本文的核心問題:異地并購下企業(yè)家身份的創(chuàng)始人為何沒有發(fā)揮已有的經營管理優(yōu)勢并購整合上市公司，反而在并購多年后選擇出售上市公司？
　　本文將創(chuàng)始型企業(yè)家界定為理性經濟人，比較分析其異

3、地并購后的整合成本與效益以及出售上市公司帶來的出售收益。本文認為，在我國特殊的制度背景下，異地構建社會資本難導致并購整合成本非常高，整合效益難以體現。同時，在我國資本市場不完善的情況下，企業(yè)家可以迎合市場需求利用概念股炒作以短期提高公司股價，從而實現控制權出售的高收益。其中，異地并購整合成本高的主要原因在于:(1)異地并購后受地方政府資源配置的約束，導致異地構建社會資本的成本高;(2)異地并購后并購雙方管理模式與經營理念的“水土不服”導

4、致管理成本較高。
　　本文以鄭永剛異地并購中科英華為案例，剖析其為何沒有像對待“親子”公司（杉杉股份）一樣長期經營持有“養(yǎng)子”公司（中科英華），反而在并購15年后選擇全面出售中科英華的棄“養(yǎng)子”行為。本文的研究表明:除家族社會情感的先天性因素影響外，異地并購對企業(yè)家社會資本的影響機制是其棄“養(yǎng)子”行為產生的根本原因。當異地并購整合成本高于棄“養(yǎng)子”所獲收益時，利益驅動下，企業(yè)家傾向選擇棄“養(yǎng)子”。
　　本文的理論意義在于并購