對分包商進度、質(zhì)量和hse的管理措施

1、對分包商進度、質(zhì)量和 對分包商進度、質(zhì)量和 HSE HSE 的管理措施 的管理措施5.3.1 5.3.1 對分包商進度管理 對分包商進度管理在本工程將采用立體式施工計劃管理模式，建立完善的計劃體系是掌握施工管理主動權(quán)、控制施工生產(chǎn)局面，保證工程進度的關(guān)鍵一環(huán)。本項目的計劃體系由總進度控制計劃和分階段進度控制計劃組成，總進度控制計劃控制大的框架，必須保證按時完成，分階段控制計劃按照總進度控制計劃排定，只可提前，在安排施工生產(chǎn)時，按照分階

2、段目標制定周、月、分部進度計劃、總控進度計劃。1 進度計劃分級管理 進度計劃分級管理在項目實施過程中，通過分級進度計劃的編制，使計劃得到細化，總包單位與分包單位之間、分包單位與分包單位之間的進度關(guān)聯(lián)更清晰、明確，根據(jù)進度管理的層次和重要性對項目施工進度進行分級管理。同時借組實物量等相關(guān)工程信息的量化標準與時間的對應(yīng)，通過全過程跟蹤和監(jiān)控，對分區(qū)分項進度及時督促、定期分析，并通過計劃調(diào)整逐級得到保證。進度計劃級別進度計劃內(nèi)容一級總體控制

3、計劃確定本工程總工期、階段控制節(jié)點工期、各專業(yè)分包工程的階段目標等，是業(yè)主、監(jiān)理及總承包、分包單位高層管理人員進行工程總體部署的依據(jù)，主要實現(xiàn)對各專業(yè)工程計劃進行實時監(jiān)控、動態(tài)關(guān)聯(lián)?？偝邪特撠熅幹埔患壙傮w控制計劃。二級進度控制計劃以專業(yè)及階段施工目標為指導，分解形成細化的該專業(yè)或階段施工的具體實施進度計劃，以達到滿足一級總控計劃的要求，便于業(yè)主、監(jiān)理和總承包管理人員對該專業(yè)工程進度的控制，以及專業(yè)分包單位進行進度自控。總承包將組織本工

4、程各專業(yè)及分包單位編制二級進度計劃。2每周工程例會制度每周召開工程協(xié)調(diào)會。在協(xié)調(diào)會上，由各分包商匯報現(xiàn)場施工進度和存在的問題及下一步的工作安排。業(yè)主和總包商將各分包商在現(xiàn)場施工的情況與施工計劃進行對比，對各分包商的工作進行點評，并布置下階段工作。工作例會形成會議紀要，并打印成文后發(fā)給各分包商予以確認。3專題會議制度對一些施工中存在的棘手問題，業(yè)主、監(jiān)理和總包商聯(lián)合在現(xiàn)場組織召開專題會議予以解決。5 施工進度的檢查 施工進度的檢查根據(jù)施

5、工進度檢查的結(jié)果，如果出現(xiàn)施工進度中，與施工進度計劃不符合者超過 30%，需對總控進度計劃進行調(diào)整，并分析產(chǎn)生偏差的原因。建立監(jiān)測、分析、反饋進度實施過程的信息流動程序和信息管理工作制度，如工期延誤通知書制度、工期延誤內(nèi)部通知書制度、工期延誤分包檢討會、工期進展通報會等一系列制度、例會。6 進度計劃的調(diào)整 進度計劃的調(diào)整在進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符，即有偏差時，進度控制人員必須認真尋找產(chǎn)生進度偏差的原因，分析進度偏

6、差對后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，及時調(diào)整施工計劃，并采取必要的措施以確保進度目標實現(xiàn)。當產(chǎn)生潛在延誤的突發(fā)事件發(fā)生時，總承包商將即時作出延誤預期評估，發(fā)出延誤通知，知會業(yè)主，建筑師、監(jiān)理。同時與業(yè)主、監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)是否要更改施工計劃，以便搶回損失之工期。7 實施獎懲制度 實施獎懲制度每月初，總包商根據(jù)上月要求完成的單項工程控制節(jié)點目標進行檢查，對未按計劃完成的予以處罰，以對工作不力的分包商起到鞭撻的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后續(xù)