王明夫：并購(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長(zhǎng)

1、并購(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長(zhǎng),王明夫/20131013,2024/4/3,課前秀,5月21日北約峰會(huì)在芝加哥舉行，蒙古國(guó)出席，與北約結(jié)成伙伴關(guān)系。北約勢(shì)力直插中俄腹地釣魚(yú)島怎么了？菲律賓在搞什么？,王明夫微博：生意可以富民，產(chǎn)業(yè)才能夠強(qiáng)國(guó)。中國(guó)暴發(fā)戶(hù)再多、再有錢(qián)，都不可能湊錢(qián)去開(kāi)發(fā)南海石油。靠錢(qián)是開(kāi)發(fā)不了南海石油的，需要靠強(qiáng)大的中國(guó)海軍。否則菲律賓越南就能折騰，美國(guó)日本就會(huì)跟進(jìn)起哄。強(qiáng)大的中國(guó)海軍，需要強(qiáng)大的中國(guó)造船工業(yè)、鋼鐵工業(yè)、

2、電子工業(yè)、航空航天工業(yè)、衛(wèi)星通信工業(yè)、新材料工業(yè)、儀器儀表工業(yè)······缺一不足以造就強(qiáng)大的中國(guó)海軍?！爱a(chǎn)業(yè)”這個(gè)話(huà)題，在生意和錢(qián)之外，還大有文章。,2024/4/3,引言,當(dāng)思考企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)候，你想到了什么？產(chǎn)品、成本、技術(shù)和裝備、消費(fèi)者需求、品牌、供應(yīng)鏈、ERP或CRM、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策調(diào)控、貸款和融資、人才、管理水平····&#

3、183;？我們今天的課題是：資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長(zhǎng)并購(gòu)重組：是資本經(jīng)營(yíng)的基本內(nèi)容和重要的操作方式,4,目 錄,講授主題：并購(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長(zhǎng) 一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢(shì)：美國(guó)的摩根時(shí)代 二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從 三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析 四、回顧與總結(jié)：?jiǎn)⒌?、思考與經(jīng)營(yíng)思想學(xué)習(xí)指導(dǎo)：如何縱深學(xué)習(xí)并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合？,5,一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢(shì)：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示,

4、北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代（1880-1920年） 背景： a、鐵路、通訊及動(dòng)力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場(chǎng)和大產(chǎn)業(yè)的形成準(zhǔn)備了條件 b、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局：低水平低起點(diǎn)重復(fù)建設(shè)，廠(chǎng)商林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。行業(yè)內(nèi)廠(chǎng)商生存維艱、一籌莫展。 后果： 產(chǎn)業(yè)失效，廠(chǎng)商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機(jī)形勢(shì)嚴(yán)峻,6,一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢(shì)：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示,金融資本家JP

5、摩根奮起自救：驅(qū)動(dòng)、主導(dǎo)美國(guó)產(chǎn)業(yè)大重組典型案例：美國(guó)鋼鐵業(yè)的重組與新生 JP摩根收購(gòu)卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國(guó)鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過(guò)10億美元的公司，控制美國(guó)鋼產(chǎn)量的70％。 整個(gè)北美的絕大部分鋼鐵市場(chǎng)供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國(guó)鋼鐵），規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場(chǎng)的主要擁有者也愿意對(duì)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代和進(jìn)入秩序狀

6、態(tài)。,7,一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢(shì)：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示,洛克菲勒：推動(dòng)40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油杜蘭特：推動(dòng)200多家汽車(chē)企業(yè)合并成通用汽車(chē)，與福特共掌汽車(chē)產(chǎn)業(yè)秩序這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門(mén)，金屬原料、石油、金屬加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性得以實(shí)現(xiàn)（在1880年，具有每日1500-2000桶生產(chǎn)能力的工廠(chǎng)的平均成本約每加侖2.5美分。美孚通過(guò)將產(chǎn)量集中于少數(shù)工廠(chǎng)，到1885年

7、，上面規(guī)模的煉油廠(chǎng)可保持每日5000-6000桶的產(chǎn)量，它的平均成本降為每加侖1.5美分） 。結(jié)果：100家最大的公司總規(guī)模擴(kuò)大了34倍，控制了全國(guó)的40％以上的工業(yè)資本。標(biāo)準(zhǔn)石油控制了當(dāng)時(shí)美國(guó)石油工業(yè)的3/4，美國(guó)煙草公司控制了美國(guó)除雪茄外的50％——90％的市場(chǎng)；通用汽車(chē)與福特汽車(chē)兩分天下；美國(guó)鋼鐵占70％鋼鐵產(chǎn)量。許多傳奇般的公司開(kāi)始嶄露頭角，如杜邦公司，通用電氣公司，標(biāo)準(zhǔn)石油公司（石油七姊妹的前身），美國(guó)鋼鐵公司，美國(guó)煙草公司

8、等等。 美國(guó)現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開(kāi)跟歐洲工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力落差,8,一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢(shì)：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示,產(chǎn)業(yè)史名言：哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但，是JP摩根重組了新大陸！啟示：讀史以明智1、產(chǎn)業(yè)集中是大勢(shì)所趨！從長(zhǎng)期看，在這個(gè)趨勢(shì)面前，廠(chǎng)商命運(yùn)，順昌逆亡。2、在此過(guò)程中，現(xiàn)代重型和大型產(chǎn)業(yè)，非大不足以致強(qiáng)，非強(qiáng)不足以致大，惟大且強(qiáng)者生存！3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)，必須確立基于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維，超越局限于產(chǎn)品和生意的經(jīng)營(yíng)理念。思考：1、你是

9、做生意的，還是做產(chǎn)業(yè)的？當(dāng)你不思考產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，你的生意還能做多久？2、你所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，誰(shuí)會(huì)是未來(lái)的王者？當(dāng)王者出現(xiàn)的時(shí)候，你處在什么位置？,9,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從,中國(guó)經(jīng)濟(jì)版圖的變遷路線(xiàn)： 普天之下，莫非國(guó)營(yíng)→→民營(yíng)和外資的容許和發(fā)展→→“國(guó)企+民營(yíng)+外資”三分天下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本格局：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn) + 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世國(guó)有經(jīng)濟(jì)的遺產(chǎn)肥缺 + 私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的野蠻生長(zhǎng),10,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與

10、何去何從,A. 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會(huì)行政壟斷：比如中國(guó)通信、鐵路、電力、航空、煙草、鹽業(yè)、石化、運(yùn)輸（中遠(yuǎn)、中外運(yùn)）、貿(mào)易（中化、中糧）、礦產(chǎn)等條塊分割：資源配置和產(chǎn)業(yè)布局是依照“條條塊塊”的原則來(lái)展開(kāi)的，比如上市額度的分配----上市公司的構(gòu)成。比如石油產(chǎn)業(yè)鏈杜邦和巴斯夫可以從石油、煉油一直搞到化纖、塑料和醫(yī)藥。而我們的情況是：石油歸石油部、煉油歸中石化、化纖歸紡織部、塑料歸化工部、醫(yī)藥歸輕工部和醫(yī)藥

11、管理局。中石化內(nèi)部的分割。 比如汽車(chē)產(chǎn)業(yè)：28個(gè)省市區(qū)星羅棋布幾百家整車(chē)廠(chǎng)、幾千家零配件廠(chǎng)。企業(yè)辦社會(huì)： 包管員工的吃喝拉撒睡 、教醫(yī)養(yǎng)安死,11,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從,行政壟斷怎么辦？放開(kāi)、分拆、重組！條塊分割怎么辦？拆了，然后重構(gòu)；先松綁，打散了，然后再重組！企業(yè)辦社會(huì)怎么辦？剝離、重組、破產(chǎn)清算（比如央企的酒店或培訓(xùn)中心、醫(yī)院、療養(yǎng)院、學(xué)校、房地產(chǎn)、包裝廠(chǎng)····

12、83;·）,12,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從,A. 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會(huì)B. 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世：群起逐利，野蠻生長(zhǎng)，小、散、亂、弱。小、散、亂、弱的商業(yè)亂世怎么辦？并購(gòu)、重組、整合，清理門(mén)戶(hù)、適者生存、重建秩序,13,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從,于是乎------宏觀(guān)上的國(guó)家命題：Restructure----重組，一切改革都是讓這個(gè)Restructure的過(guò)程變得可

13、能、得以啟動(dòng)中觀(guān)上的產(chǎn)業(yè)命題：Consolidation----整合，橫向同業(yè)合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率微觀(guān)上的廠(chǎng)商命題：Merger&Acquisition----并購(gòu)，或者占領(lǐng)資源，或者改良結(jié)構(gòu)，或者退出競(jìng)爭(zhēng)宏觀(guān)、中觀(guān)和微觀(guān)三個(gè)層面的摩擦與交響，演繹成一幅“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象誰(shuí)來(lái)撰寫(xiě)一本經(jīng)典著作《七十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)史》（1949—今）：一本中國(guó)治國(guó)和商科必讀書(shū)

14、（至少堪比錢(qián)德勒的企業(yè)史三部曲）！,14,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：微觀(guān)視角,中國(guó)性病醫(yī)療產(chǎn)業(yè)小史以前：政治高壓和禁欲主義----男女關(guān)系簡(jiǎn)單，娼妓絕跡----性行為單純----性病少----性醫(yī)療服務(wù)業(yè)欠發(fā)達(dá)，供給短缺后來(lái)：報(bào)復(fù)性的濫欲主義----男女關(guān)系復(fù)雜，娼妓盛行----性行為泛濫----性病多----對(duì)性醫(yī)療服務(wù)的需求暴增，但供給短缺福建莆田人：敏銳地感知到了供需失衡的商機(jī)，陸續(xù)進(jìn)入性病醫(yī)療行業(yè)，提供供給，自成商幫，蔚為奇

15、觀(guān),15,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：微觀(guān)視角,中國(guó)性病醫(yī)療產(chǎn)業(yè)小史莆田人治性病發(fā)展N階段：1張貼性病廣告，冒醫(yī)賣(mài)藥，坑蒙拐騙→→2開(kāi)黑診所→→3借正規(guī)醫(yī)院的平臺(tái)承包或開(kāi)辦相關(guān)科室→→4開(kāi)正規(guī)民營(yíng)診所直至連鎖；開(kāi)始組建行業(yè)協(xié)會(huì)，重視社會(huì)形象→→5開(kāi)正規(guī)醫(yī)院→→ 6開(kāi)正規(guī)連鎖醫(yī)院→→ 7率先導(dǎo)入科學(xué)管理和現(xiàn)代化管理，象王永慶的長(zhǎng)庚醫(yī)院一樣為社會(huì)醫(yī)療服務(wù)業(yè)的效率提升和醫(yī)療福利普惠作出先行性貢獻(xiàn)，捐建性病防治公益基金。感慨與無(wú)奈：過(guò)程中的殘忍

16、和黑幕，令人發(fā)指、罪惡滔天。存在的就是合理的？不能簡(jiǎn)單地用后一個(gè)階段的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)前一個(gè)階段的現(xiàn)象。這是中國(guó)產(chǎn)業(yè)生長(zhǎng)和演變的一個(gè)縮影：野蠻生長(zhǎng)，先罪惡，后救贖。,16,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：微觀(guān)視角,高壓鍋行業(yè)：上海紅雙喜高壓鍋VS.浙江玉環(huán)縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蘇泊爾的軌跡：做鍋?lái)斪印稣仭鲥佅盗小鲥佂酢u(mài)“鍋王”→→做整體廚房→→做工業(yè)園區(qū)和工業(yè)地產(chǎn)。怎樣看中國(guó)的商業(yè)機(jī)會(huì)和乾坤倒轉(zhuǎn)：在多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，終局未定，企業(yè)的成敗

17、與勝負(fù)，戲劇性地上演。只要你是那樣的人才，縱然你原本是貧民區(qū)水果攤里的一個(gè)跑腿小馬仔，若干年后，也可能整個(gè)上海灘都變成為你的地盤(pán)。問(wèn)題與思考：1、你是個(gè)什么量級(jí)的人才？怎樣把自己打造成那樣的人才？2、你所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還有策馬揚(yáng)鞭、逐鹿中原的地盤(pán)嗎？怎樣看中國(guó)創(chuàng)業(yè)板和中小板的上市公司？都是“鍋?lái)斪庸尽保ㄐ⌒袠I(yè)里的大公司VS.大行業(yè)里的小公司；國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)估值的迥異）。在國(guó)內(nèi)估值作用下，這些草根小企業(yè)的上市，可能就是引發(fā)產(chǎn)業(yè)變局颶風(fēng)

18、的蝴蝶翅膀（藍(lán)色光標(biāo)、瑞茂通、蘇寧······）,17,二、讀懂中國(guó)經(jīng)濟(jì)：前世今生與何去何從,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世；國(guó)有經(jīng)濟(jì)的遺產(chǎn)肥缺+私營(yíng)經(jīng)營(yíng)的野蠻生長(zhǎng)本質(zhì)：中國(guó)經(jīng)濟(jì)，本質(zhì)上是一個(gè)結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)和系統(tǒng)再造經(jīng)濟(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)VS.歐美日經(jīng)濟(jì)：Restructure &Transformation VS. Operation；大風(fēng)起兮云飛揚(yáng)

19、 VS. 塵埃落定。在結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造的歷史大潮中，解構(gòu)與重構(gòu)、散亂與整合、轉(zhuǎn)軌與轉(zhuǎn)型、失范與規(guī)范，糾纏交織在一起，構(gòu)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)這場(chǎng)宏大而嘈雜的特大型交響樂(lè)的主旋律。這對(duì)企業(yè)意味著什么？商業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，是在結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造中產(chǎn)生和分布的。多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，終局未定，企業(yè)的生死與勝負(fù)，沒(méi)有定論。你身處其中的那個(gè)領(lǐng)域，可能隨時(shí)面臨大變局。這對(duì)企業(yè)的生死勝負(fù)，具有決定性的意義。,18,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,中國(guó)人民,中華人

20、民共和國(guó)（無(wú)限責(zé)任公司）,機(jī)械部,汽車(chē)局,中國(guó)汽車(chē)工業(yè)總公司,中國(guó)重型汽車(chē)總公司(首任老總:李嵐清),,,,,重型汽車(chē)的技術(shù)淵源：如果說(shuō)轎車(chē)是大學(xué)生，那末重汽就相當(dāng)于是碩士和博士的水平。中國(guó)一直沒(méi)有自主研發(fā)重型汽車(chē)的技術(shù)力量（直至今天），只能靠技術(shù)引進(jìn)。與世界“九大”挨家探討，“八大”（GE、福特、奔馳等）都不屑于與中國(guó)合作，既不愿合資，也不賣(mài)技術(shù)。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國(guó)。從此，中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)皆在斯太爾技術(shù)平臺(tái)上得以生長(zhǎng)發(fā)育

21、。,并購(gòu)重組應(yīng)用之：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的重組變遷,19,中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組,分拆的背景：重汽集團(tuán)資不抵債，屬于特困國(guó)企，凈虧損70億元。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)迫切需要發(fā)展重型汽車(chē)，不能讓其破產(chǎn)堙滅。朱镕基決定：不破產(chǎn)，就地下放到地方，交由地方管理，走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，任由自生自滅。,中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)（2000年）,中國(guó)重汽（濟(jì)南）,陜西重汽,重慶重汽,特別注意：濰柴的位置和角色,濰坊柴油機(jī)廠(chǎng),杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng),20

22、,人物譚旭光,60年代生人，屬牛，喜歡《西班牙斗牛士》，人稱(chēng)“譚大膽”。,1990年，20歲的譚被派往印尼從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)。此前，濰柴每年銷(xiāo)往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)的出口。銷(xiāo)量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽(yáng)，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬(wàn)多個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。至1998年，濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國(guó)企。全廠(chǎng)1.4萬(wàn)人，只有3000人工作在一線(xiàn)，嚴(yán)重人浮于事。

23、員工6個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開(kāi)濰柴，重新選擇職業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)。,16歲進(jìn)濰柴廠(chǎng)，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長(zhǎng)、廠(chǎng)長(zhǎng)助理、副廠(chǎng)長(zhǎng)等職。,21,濰柴新生：1998年６月８日，譚旭光上任,,穩(wěn)定人心：全體員工補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資，然后濰柴賬面上只剩8萬(wàn)元。,,暫時(shí)供血，維持運(yùn)行：懇求和哀求銀行貸款。銀行行長(zhǎng)不見(jiàn)他，他就到對(duì)方家門(mén)口去等，一天不見(jiàn)等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這

24、個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬(wàn)元。這一年譚旭光37歲。,,轉(zhuǎn)變作風(fēng)：沒(méi)日沒(méi)夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干?！懊刻扉_(kāi)會(huì)開(kāi)到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話(huà)就把他們叫回廠(chǎng)里繼續(xù)開(kāi)會(huì)。一個(gè)星期下來(lái)，一大批50多歲的干部辦了退休?！?,狠抓管理：大刀闊斧的改革和整治。34個(gè)管理部門(mén)裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來(lái)的700人中繼續(xù)留用的。,,

25、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、全面降本增效。,1,2,3,4,5,結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動(dòng)力悍馬。1998年收入8億元，02年27億元，04年100億元，利潤(rùn)從虧損到幾百萬(wàn)到04年的8億元。,思考：假如你是譚旭光，上任之后該怎樣？,22,沉重的重汽集團(tuán),父子矛盾,1、行政劃撥導(dǎo)致中國(guó)重汽對(duì)濰柴有名義上的所有權(quán)，卻無(wú)實(shí)際上的控制力，彼此無(wú)認(rèn)同感和歸屬感。,3、濰柴羽翼豐滿(mǎn)，自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)大展拳腳、志

26、在天下。集團(tuán)則希望濰柴僅僅是配套的角色,2、體制的沖突：濰柴自立、自強(qiáng)、市場(chǎng)打拼。中國(guó)重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學(xué)濰柴。,4、具體沖突：中國(guó)重汽屢次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行；集團(tuán)老拖貨款；濰柴要上市，集團(tuán)始終不同意。,沉重的重汽集團(tuán),23,濰柴改制與上市,濰柴力主上市單飛，集團(tuán)堅(jiān)決反對(duì)。山東省政府多次直接過(guò)問(wèn)，集團(tuán)最終得以放行。2004年3月，濰柴動(dòng)力H股上市，IPO融資13億元.,重組的意

27、義：1、體制束縛：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。 2、優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，增強(qiáng)資本實(shí)力。3、擴(kuò)大品牌影響，全面提高公司的社會(huì)公信力。經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上和資本上長(zhǎng)袖善舞的有力平臺(tái),24,父子決裂及濰柴應(yīng)對(duì),2005年，中國(guó)重汽集團(tuán)投資10億元，開(kāi)始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱(chēng)是用于一條整車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)和建設(shè)中國(guó)重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。即使在中國(guó)重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這

28、一步棋意味著中國(guó)重汽已將濰柴視為棄子，開(kāi)始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。與此同時(shí)，集團(tuán)擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2006年，父子決裂。中國(guó)重汽集團(tuán)持有的濰柴廠(chǎng)股權(quán)，全部劃轉(zhuǎn)給濟(jì)南市國(guó)資局。意味著：濰柴失去最大客戶(hù)（40%），處境大變。想想看，維柴該怎樣應(yīng)對(duì)？,1.鞏固下游：與福田、德國(guó)博世、奧地利AVL集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)新品。主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶(hù)。很快，濰柴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴(kuò)展

29、為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車(chē)等,4.優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)投資業(yè)務(wù)，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國(guó)IVM公司則在柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累頗深，創(chuàng)新投則是國(guó)內(nèi)最大的本土VC。,3.提升管理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、維修服務(wù)、品牌塑造、6個(gè)西格瑪管理等,結(jié)果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)形勢(shì)2006年1－6月，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)量達(dá)8.3萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)21%。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額240億元，毛利潤(rùn)15億元。各

30、項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷年新高。,2.鎖定上游：專(zhuān)門(mén)成立配件供應(yīng)有限公司，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個(gè)大的配件供應(yīng)商，從而把雙方的利益、責(zé)任聯(lián)系在一起;,25,中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第二輪重組,人物唐萬(wàn)新：按下不表（印象：遇疆商當(dāng)刮目相看，西部商界以川商、疆商最為強(qiáng)悍）,1997年底，德隆收購(gòu)湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)品單一（火花塞），利基薄，毛利率低，企業(yè)虧損，股價(jià)超低，垃圾股之一。為什么收購(gòu)湘火炬，或者說(shuō)湘火炬的收購(gòu)價(jià)值在哪里？,其時(shí)，德隆的幾點(diǎn)戰(zhàn)

31、略直覺(jué)和戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)：1、汽車(chē)零配件行業(yè)是中國(guó)有比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，遲早是中國(guó)人的天下，值得進(jìn)入。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選擇中，要進(jìn)入汽配行業(yè)。2、單產(chǎn)品的汽車(chē)零部件企業(yè)沒(méi)有前途，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。3、時(shí)間不等人，通過(guò)慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長(zhǎng)的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。所以，必須是走并購(gòu)重組、雷厲風(fēng)行的道路。4、盈利模式不能是等候產(chǎn)品利潤(rùn)的分紅，而需要把戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和產(chǎn)業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)化為當(dāng)前的市值增長(zhǎng)，以股

32、權(quán)增值來(lái)啟動(dòng)資金循環(huán)。5、需要國(guó)內(nèi)國(guó)際兩條腿走路，并購(gòu)整合國(guó)外的汽配產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理（包括技術(shù)人才和管理人才），把國(guó)外產(chǎn)能搬遷到中國(guó)來(lái)，提技術(shù)、上管理、降成本、占世界。,26,湘火炬進(jìn)入重汽產(chǎn)業(yè),湘火炬：甩開(kāi)火花塞的產(chǎn)品局限，升級(jí)為“大汽配”戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)的汽車(chē)零部件行業(yè)展開(kāi)地毯式并購(gòu) ，國(guó)際并購(gòu)積極推進(jìn)。1997—2000年，湘火炬股價(jià)翻了幾十倍。以湘火炬為平臺(tái)的一條資金鏈開(kāi)始滾動(dòng)。不斷的并購(gòu)和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股

33、價(jià)的堅(jiān)挺。湘火炬神話(huà)般崛起，迅速成為了中國(guó)汽配產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖和龍頭。2000年中國(guó)重汽分拆，唐萬(wàn)新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進(jìn)入重汽整車(chē)的曙光 2002年開(kāi)始，湘火炬系列收購(gòu)重慶重汽、陜西重汽、法士特變速箱、漢德車(chē)橋等等，閃電進(jìn)入整車(chē)環(huán)節(jié)。,27,重卡十年的銷(xiāo)量走勢(shì)圖,28,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,湘火炬,德隆,火花塞：在主機(jī)配套市場(chǎng)主場(chǎng)占有率60%，處絕對(duì)壟斷地位，全球排行第6,汽車(chē)燈具、后視鏡、內(nèi)

34、飾等,汽車(chē)空調(diào)壓縮機(jī)：具備60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能，行業(yè)領(lǐng)先,卡車(chē)剎車(chē)盤(pán)產(chǎn)品：中國(guó)出口美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模No.1,美國(guó)MAT及其在中國(guó)的9家公司：汽車(chē)零部件進(jìn)口,齒輪：株齒年銷(xiāo)重型車(chē)橋20萬(wàn)只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。摹江齒輪,德士特變速箱：中國(guó)第一品牌，盈利能力最強(qiáng)，8T以上重汽市場(chǎng)占62%，15T以上占90%,漢德車(chē)橋：中國(guó)重型車(chē)轎第一品牌，13T以上驅(qū)動(dòng)車(chē)橋市場(chǎng)占有率35%以上,陜西重汽：15噸以上重汽最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，高速增長(zhǎng)，斯太爾技術(shù)裝備,重慶紅

35、巖重汽：紅巖、斯太爾兩大品牌，12大系列，載重涵蓋5—60噸，近200個(gè)品種的重汽，引進(jìn)德國(guó)ZF技術(shù)轉(zhuǎn)向器和零部件,東風(fēng)越野車(chē)：東風(fēng)鐵甲；東風(fēng)悍馬,,德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型,29,德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型,湘火炬：火花塞----汽車(chē)空調(diào)壓縮機(jī)----MAT汽配進(jìn)口----綦江齒輪----法士特變速箱----漢德車(chē)橋----重慶紅巖----陜西重汽----東風(fēng)越野車(chē)一條市場(chǎng)化的、漸趨完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈，在德

36、隆的推手下，奇跡般地整合成型，幾近仙女下凡插曲：徐工集團(tuán)收購(gòu)戰(zhàn)（周正毅----卡特匹勒、凱雷、華平、JP摩根----德?。┘偃缟系墼俳o德隆一年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向?yàn)H柴、玉柴、錫柴等假如上帝再給德隆10年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向中國(guó)重汽假如上帝能給德隆20年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向通用、福特、斯太爾、奔馳、曼······,30,中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的

37、第三輪重組：帷幕開(kāi)啟,2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉一汽、上汽、中國(guó)重汽、宇通客車(chē)、西飛國(guó)際、上海電氣、三一重工、JP摩根、萬(wàn)向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購(gòu)湘火炬尤以萬(wàn)向和濰柴為最,圖：國(guó)內(nèi)和國(guó)際制造商重卡的平均售價(jià),各方志在必得的原因：1、重汽產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)前景:國(guó)內(nèi)需求和國(guó)際市場(chǎng)（中國(guó)重卡在海外市場(chǎng)售價(jià)只有國(guó)際同類(lèi)產(chǎn)品的1/4-1/3）2、進(jìn)入壁壘：技術(shù)門(mén)檻和產(chǎn)業(yè)目錄3、萬(wàn)向集團(tuán)：汽配行業(yè)頭號(hào)，做夢(mèng)都想做整車(chē)，重

38、汽是最佳目標(biāo)領(lǐng)域4、PE機(jī)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣,31,中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開(kāi)啟 (續(xù)),濰柴志在必得湘火炬：,1,2,3,4,事后表明：湘火炬不負(fù)人望在股權(quán)過(guò)戶(hù)之后，濰柴邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。所有人員分為5個(gè)小組，跑了全國(guó)30多個(gè)城市，對(duì)湘火炬旗下資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購(gòu)時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。,看得見(jiàn)的協(xié)同效應(yīng)：技術(shù)研發(fā)、客戶(hù)共享

39、、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。,競(jìng)爭(zhēng)演變趨勢(shì)所迫：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進(jìn)入價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的新階段。從國(guó)際上看，沒(méi)有一家大型汽車(chē)企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。國(guó)內(nèi)商用車(chē)已經(jīng)形成幾大集團(tuán)，實(shí)力到了一定程度后，整車(chē)企業(yè)肯定會(huì)自己開(kāi)發(fā)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。從目前的情況來(lái)看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？,上市之后的增長(zhǎng)空間在哪里？進(jìn)入整車(chē)，可上規(guī)模。,與老東家的決裂，最近便、最重要

40、的一個(gè)用戶(hù)成為陌路（40%）。迫切需要一個(gè)穩(wěn)定的用戶(hù)。,32,濰柴并購(gòu)湘火炬,如果濰柴并購(gòu)湘火炬：濰柴將擁有從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車(chē)橋到整車(chē)這樣一條國(guó)內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。這是改變中國(guó)重型卡車(chē)行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵跳躍。香港路演，一出門(mén)就股價(jià)漲,濰柴吸收合并湘火炬：2005年8月濰柴以10.23億元中標(biāo)收購(gòu)湘火炬，2007年4月以吸收合并的方式注銷(xiāo)湘火炬，濰柴動(dòng)

41、力實(shí)現(xiàn)“Ｈ+Ａ”上市。,,33,濰柴并購(gòu)湘火炬的結(jié)果：中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型,濰柴 + 湘火炬 = 中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)王者。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車(chē)橋、牡丹江富通汽車(chē)空調(diào)等40家企業(yè)組成的子公司集群。構(gòu)筑起了以動(dòng)力總成、整車(chē)、汽車(chē)零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，成為同時(shí)具有三大業(yè)務(wù)板塊的汽車(chē)集團(tuán)。,客車(chē)/,34,濰柴并購(gòu)湘火炬結(jié)果：中國(guó)重卡

42、的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型(續(xù)),35,濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠(chǎng)商與產(chǎn)業(yè),濰柴的成長(zhǎng)：07年收入400億元，凈利潤(rùn)20億元。2010年上市公司收入超過(guò)600億，利潤(rùn)總額近90億元，凈利潤(rùn)約65億元，市值約1200億元。市場(chǎng)地位：三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、協(xié)同發(fā)展，在各自細(xì)分市場(chǎng)均處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。股價(jià)：濰柴動(dòng)力（000338）自07年4月復(fù)牌后，股價(jià)暴漲，一度突破百元大關(guān)，市值躋身深交所前五位。后續(xù)：2009年，濰柴集團(tuán)、山東工程機(jī)械集團(tuán)、山

43、東省汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)重組，組建山東重工集團(tuán)，譚旭光出任董事長(zhǎng)。2009年濰柴集團(tuán)收購(gòu)了法國(guó)百年公司博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)公司，從而掌握了高端大功率游艇生產(chǎn)制造技術(shù)。2012年1月，濰柴集團(tuán)正式簽約收購(gòu)控股全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝公司（Ferretti）。,36,濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠(chǎng)商與產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、價(jià)值鏈效率和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，顯著增強(qiáng)。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)論：未來(lái)20--30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，

44、必將是中國(guó)人的天下。而當(dāng)初不屑于與中國(guó)合作的世界重汽“八大” ，只有二條出路：或者趕緊投入中國(guó)懷抱，或者放棄中國(guó)而坐等破產(chǎn)重組，無(wú)一能夠幸免！,此時(shí)此刻，特別想念唐萬(wàn)新！,37,光榮與夢(mèng)想,2011年1月18日晚,“2010年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)典禮在北京舉行。山東重工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光當(dāng)選中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物。財(cái)政部副部長(zhǎng)廖曉軍為譚旭光頒獎(jiǎng)。 評(píng)選口號(hào)：尋找中國(guó)經(jīng)濟(jì)的年度驕傲。 譚旭光獲獎(jiǎng)理由

45、是：5年前，他駕駛著濰柴動(dòng)力穿越百億關(guān)；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)軍資本市場(chǎng)；今天，他開(kāi)著山東重工橫跨汽車(chē)與工程機(jī)械，深情騰飛千億規(guī)模。 目前，山東重工已成為具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、核心技術(shù)的裝備制造集團(tuán)。擁有管理、工程、金融類(lèi)博士研究生、碩士研究生620名，國(guó)家級(jí)研發(fā)中心4個(gè)，省級(jí)研發(fā)中心6 個(gè)。 2010年，山東重工銷(xiāo)售收入突破千億大關(guān)，成為山東首家千億級(jí)的裝備制造企業(yè)。濰柴動(dòng)力已經(jīng)連續(xù)六年在世界發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)

46、域保持產(chǎn)銷(xiāo)量第一。,38,先生問(wèn)問(wèn)你,和君商學(xué)院第六屆的XDJM和總裁班四期的企業(yè)家們：誰(shuí)想成為“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的年度驕傲”？如果想，那么這堂課所展示的思想、理念、視野、路徑和做法，就是你走向那一天的一條現(xiàn)實(shí)道路，而且是一條波瀾壯闊又險(xiǎn)象環(huán)生的路！“我的劍留給能夠揮舞它的人”——查理·芒格猜猜看，六屆XDJM和四期總裁班中，有幾個(gè)人將在某個(gè)年份成為“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的年度驕傲”？,39,一點(diǎn)評(píng)論,40,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析

47、,假如你念了一個(gè)不太好找工作的專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)之后準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，你會(huì)想到做什么？開(kāi)個(gè)店比如小鬼當(dāng)家？開(kāi)個(gè)網(wǎng)站比如凡客？開(kāi)個(gè)餐館比如海底撈？搞個(gè)服務(wù)比如宅急送？搞教育培訓(xùn)比如學(xué)而思？制造產(chǎn)品比如探路者？投身電影比如華誼兄弟？·····假如你創(chuàng)業(yè)成功了，事業(yè)一步步地發(fā)展起來(lái)了，展望你的未來(lái)20年，你的事業(yè)將會(huì)是一幅什么樣的圖景？有一家草根創(chuàng)業(yè)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，上面這個(gè)故事是這樣展開(kāi)的：復(fù)星公司,

48、41,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,郭廣昌、梁信軍···，復(fù)旦哲學(xué)系的幾個(gè)同學(xué)，合伙創(chuàng)業(yè)，小本生意，開(kāi)市場(chǎng)調(diào)查公司。在調(diào)查醫(yī)藥和房地產(chǎn)市場(chǎng)的時(shí)候，看到了醫(yī)藥和房地產(chǎn)的機(jī)會(huì)，于是進(jìn)入醫(yī)藥和房地產(chǎn)行業(yè)，從房地產(chǎn)銷(xiāo)售代理商變身為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，掘得第一桶金，完成資本和營(yíng)商經(jīng)驗(yàn)的原始積累。后來(lái)就轉(zhuǎn)向以企業(yè)股權(quán)為投資對(duì)象，一步步走向并購(gòu)、重組和股權(quán)投資，慢慢地發(fā)育出并購(gòu)重組的專(zhuān)業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)，于是并購(gòu)重組和股

49、權(quán)投資變成了公司的商業(yè)模式和核心能力，復(fù)星公司的成長(zhǎng)路線(xiàn)，就此明確、一路展開(kāi)。,2024/4/3,,,,,,,,,市場(chǎng)調(diào)查,,,醫(yī)藥房地產(chǎn)銷(xiāo)售,十九載并購(gòu)?fù)顿Y路,復(fù)星集團(tuán)成長(zhǎng)歷程,,醫(yī)藥房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè),,,,,,,,,,,,,,,涉足產(chǎn)業(yè),參控股上市公司數(shù)量,投資并購(gòu)行為,收入,,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售,,,友誼商城,建龍鋼鐵豫園商

50、城重慶醫(yī)工重慶藥友,寧波鋼鐵國(guó)藥南鋼德邦證券廣西花紅,招金礦業(yè)海翔藥業(yè)桂林制藥萬(wàn)邦藥業(yè),海南鋼鐵山西焦煤巨人網(wǎng)絡(luò)愛(ài)仕達(dá)陜鼓動(dòng)力永安保險(xiǎn)五指山佰利聯(lián)賓化集團(tuán),內(nèi)涵式發(fā)展期,并購(gòu)擴(kuò)張期,整體上市發(fā)展期,,,,,,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè),,,,,,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒,,,,,,,,1家,4家,6家,9家,10家,11家,13家,100萬(wàn),1億,240億,320億

51、,180億,,,醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒食品奢侈品休閑旅游,,,,,,,,456億,17家,,紅星美凱龍地中海俱樂(lè)部Folli Follie分眾傳媒雅士利佳士科技金城醫(yī)藥利亞得光電漢森制藥金禾實(shí)業(yè),,,復(fù)星集團(tuán),產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（金融業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（醫(yī)藥業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（地產(chǎn)業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（鋼鐵業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（礦產(chǎn)業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（零售業(yè)）,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（旅游媒傳）,復(fù)星集團(tuán)七大產(chǎn)業(yè)板塊,,

52、44,七大板塊,復(fù)星集團(tuán)七大板塊結(jié)構(gòu),,,,,,醫(yī)藥,,,房地產(chǎn),,鋼鐵,,,礦業(yè),,,金融及戰(zhàn)略投資,,,零售,復(fù)星集團(tuán),,復(fù)星醫(yī)藥600196.SH49%,,國(guó)藥控股,,復(fù)地2337.HK64.7%,,南鋼聯(lián)60%,,南鋼股份600282.SH,,建龍集團(tuán)26.7%,,寧波鋼鐵20%,,海南礦業(yè)60%,,金安礦業(yè)60%,,華夏礦業(yè)18.4%,,山焦五磷20%,,招金礦業(yè)1818.HK8.2%,,豫園商城

53、600655.SH17.3%,,德邦證券25.4%,,永安保險(xiǎn)14.6%,,復(fù)星創(chuàng)富100%,47%,62.7%,注：部分參控股公司從略，下同,,,,地中海俱樂(lè)部7.1%,,Folli Follie9.5%,,分眾傳媒3.45%,,紅星美凱龍,,雅士利01230.HK6%,,,,,旅游傳媒,,,金城醫(yī)藥300233.SZ20%,,海翔藥業(yè)002057.SZ15.7%,2024/4/3,45,“總部—產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—專(zhuān)業(yè)公

54、司”三層次運(yùn)行結(jié)構(gòu),總部：提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，考慮產(chǎn)業(yè)進(jìn)退，支持專(zhuān)業(yè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，建設(shè)品牌和聲譽(yù)，資產(chǎn)保值增值，人力資源，財(cái)務(wù)，法律和風(fēng)險(xiǎn)控制等產(chǎn)業(yè)層面：以上市公司為主體，主要投資產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心價(jià)值環(huán)節(jié)、通過(guò)并購(gòu)和進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位，增加市場(chǎng)份額專(zhuān)業(yè)公司層面：通過(guò)系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)管理，以績(jī)效考核促使所有下屬公司形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競(jìng)爭(zhēng)和盈利能力，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,2024/4/3,46,跨國(guó)架構(gòu)：2007年

55、整體復(fù)星集團(tuán)上市后的架構(gòu),復(fù)星國(guó)際控股,,設(shè)立于開(kāi)曼群島的離岸公司,,設(shè)立于香港,,設(shè)立于香港,,境外,境內(nèi),郭廣昌,梁信軍,汪群斌,范偉,復(fù)星控股,復(fù)星國(guó)際,復(fù)星集團(tuán),復(fù)星醫(yī)藥600196.SH,復(fù)地2337.HK,產(chǎn)業(yè)投資,南鋼聯(lián),德邦證券,豫園商城600655.SH,建龍集團(tuán),南鋼股份600282.SH,寧波鋼鐵,華夏礦業(yè),招金礦業(yè)1818.HK,公眾股東,,,,,58%,22%,10%,10%,100%,80%,20%

56、,100%,49%,47.1%,100%,30%,10.6%,30%,19.7%,18.2%,26.7%,71.8%,15.2%,14.5%,20%,30%,20%,2024/4/3,47,,復(fù)星模式的變形,經(jīng)過(guò)幾次循環(huán)之后實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)地位,轉(zhuǎn)化,增強(qiáng)資本實(shí)力,尋找產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì),獲得優(yōu)質(zhì)資源,持續(xù)優(yōu)化管理,企業(yè)家團(tuán)隊(duì),,復(fù)星模式——理解與分析,復(fù)星的經(jīng)營(yíng)模式：以認(rèn)同復(fù)星文化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心，持續(xù)融資，持續(xù)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，持續(xù)優(yōu)化管理為圓周

57、的正循環(huán)和平衡發(fā)展模式。(見(jiàn)下圖左)復(fù)星模式的變形：以和君ECIRM模型為框架，復(fù)星的模式可變形為下圖右側(cè)所示。,,,,資本,管理,資源,產(chǎn)業(yè),,1992—2011：從白手起家到跨國(guó)集團(tuán),2011年，復(fù)星集團(tuán)位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中第21位2011年末，復(fù)星集團(tuán)總資產(chǎn)858億元，凈資產(chǎn)318億元，賬面價(jià)值達(dá)人民幣318億元，投資組合凈值為人民幣350億元，2011年內(nèi)共孵化7家投資企業(yè)成功上市，累計(jì)孵化已達(dá)20家；2011年復(fù)星

58、國(guó)際集團(tuán)收入總額為568.162億元（相當(dāng)于和記黃埔的1/10,GE的1/50 ）；歸屬于母公司股東的利潤(rùn)為34.036億元。；2011年為“國(guó)際化元年”，先后投資入股 “地中海俱樂(lè)部”和 希臘著名珠寶零售品牌Folli Follie。時(shí)間退回19年，當(dāng)年的郭廣昌和他的小伙伴們寫(xiě)下《復(fù)星精英宣言》，如是說(shuō)：今天我們選擇挑戰(zhàn)，道路充滿(mǎn)艱辛，更有無(wú)限機(jī)遇，我們要全力以赴，創(chuàng)造人生奇跡。讓我們從現(xiàn)在開(kāi)始：對(duì)人感恩，對(duì)己克制，對(duì)事盡力，對(duì)物

59、珍惜，修身、齊家、立業(yè)、助天下！,49,并購(gòu)重組：法無(wú)定法的應(yīng)用,外經(jīng)貿(mào)部 國(guó)資委,,華潤(rùn),外貿(mào),零售（超市）,1993啤酒（50家）,地產(chǎn),紡織,石化,電力,水泥,微電子,醫(yī)藥,基建,金融,家世界,天津月壇,寧波慈客隆,紹興樂(lè)客多,蘇果,萬(wàn)佳,華潤(rùn)超市,沈陽(yáng)雪花,四川藍(lán)劍,武漢東西湖,…,杭州錢(qián)江,北京華遠(yuǎn),深圳萬(wàn)

60、科,…,三九,華源,北藥,18年（1993-2011）的發(fā)展， 2011年華潤(rùn)集團(tuán)營(yíng)業(yè)額3365億港元，利潤(rùn)總額358億港元，總資產(chǎn)7644億港元。旗下共有7個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，18家一級(jí)利潤(rùn)中心，前后21家上市公司。其間發(fā)生大量并購(gòu)、重組、剝離、轉(zhuǎn)讓、上市、下市、合資,…,并購(gòu)重組應(yīng)用之：企業(yè)成長(zhǎng),思考與啟示,一句話(huà)評(píng)論：復(fù)星華潤(rùn)的成長(zhǎng)路線(xiàn)，跟我們通常熟悉的開(kāi)店、造產(chǎn)品、搞服務(wù)、辦企業(yè)，很不一樣。是的，企業(yè)成長(zhǎng)是可以按這樣的一幅圖

61、景展開(kāi)的！思考與啟示并購(gòu)重組和投資控股是一種商業(yè)模式，無(wú)關(guān)“多元化與專(zhuān)業(yè)化”之爭(zhēng)在“狂沙漫卷、亂云飛渡”的中國(guó)經(jīng)濟(jì)中，打馬揚(yáng)鞭、逐鹿中原的投資控股和并購(gòu)重組思維和打法，有著產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)無(wú)可比擬的馳騁感和爆發(fā)力。并購(gòu)重組和投資控股，作為一種商業(yè)模式，它的成功要點(diǎn)是什么，核心能力和組織體系怎樣發(fā)育和建立？這是決定企業(yè)走向天堂還是地獄的分水嶺。,51,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,思科CISCO：1984年創(chuàng)業(yè)于斯坦福大學(xué)， CISC

62、O的名字來(lái)自于San Francisco的后面5個(gè)字母，公司標(biāo)志是舊金山著名的金門(mén)大橋。創(chuàng)始人夫婦一個(gè)是商學(xué)院計(jì)算機(jī)中心主任，一個(gè)是計(jì)算機(jī)系計(jì)算機(jī)中心主任，兩人最初的想法只是想讓兩個(gè)計(jì)算機(jī)中心聯(lián)網(wǎng)， 1986年生產(chǎn)出第一臺(tái)路由器，讓不同類(lèi)型的網(wǎng)絡(luò)可以互相聯(lián)接，由此掀起了一場(chǎng)通信革命。 1999年在納斯達(dá)克上市。市值一度達(dá)到5500億美元，超過(guò)微軟，雄踞全球第一。紅杉資本：創(chuàng)始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋(píng)果、思科、甲骨文

63、、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計(jì)投資了數(shù)百家公司，其投資的公司，總市值超過(guò)納斯達(dá)克市場(chǎng)總價(jià)值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長(zhǎng)時(shí)間里是思科的大股東。被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢(qián)伯斯就是當(dāng)時(shí)紅杉委派的。,52,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,CISCO真正的強(qiáng)勢(shì)崛起，是在上市之后開(kāi)始的；并購(gòu)重組，是它神話(huà)般崛起的基本路線(xiàn)。（Cisco在2001年之前就進(jìn)行了260起技術(shù)并購(gòu)）。IT行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新日新月異、

64、新團(tuán)隊(duì)新公司層出不窮。CISCO把地毯式地掃描和并購(gòu)這些新技術(shù)新公司，作為自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)路徑。作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司，思科最擔(dān)心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網(wǎng)絡(luò)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，而是顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)，自己的帝國(guó)就會(huì)一夜out、土崩瓦解。,53,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,新技術(shù)新應(yīng)用在哪里？顛覆性的技術(shù)在哪里？它可能在任何地方，可能藏在全球各地的創(chuàng)業(yè)公司、實(shí)驗(yàn)室、甚至某個(gè)

65、瘋狂創(chuàng)業(yè)者的家中（正如思科自己的創(chuàng)業(yè)背景）。因此，思科必須建立自己的“行業(yè)雷達(dá)”與“風(fēng)險(xiǎn)投資”功能，高度警惕，保持對(duì)新技術(shù)的獲悉。但在實(shí)際操作中，對(duì)于大量出現(xiàn)的新技術(shù)應(yīng)用，作為上市公司，思科并不適合扮演VC角色，因?yàn)檫@牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險(xiǎn)承受、財(cái)務(wù)損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來(lái)完成這個(gè)工作任務(wù)。,54,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,于是，風(fēng)險(xiǎn)基金紅杉，扮演風(fēng)投和孵化的角色，與CIS

66、CO形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、結(jié)伴成長(zhǎng)的關(guān)系。一方面，思科利用自己的技術(shù)眼光、產(chǎn)業(yè)眼光和全球網(wǎng)絡(luò)，掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷，把項(xiàng)目推薦給紅杉投資。另一方面，紅杉對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資后，聯(lián)手思科對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行孵化和培育。若孵化失敗，就當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)。若孵化成功，企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就溢價(jià)賣(mài)給思科，變現(xiàn)回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市” 。上述過(guò)程常態(tài)性地進(jìn)行，在全行業(yè)里地毯式地展開(kāi)，于是，思科成了并購(gòu)大王，方式猶如

67、吸星大法，將行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新技術(shù)和人才，一 個(gè)個(gè)地整合進(jìn)來(lái)，企業(yè)神話(huà)般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT，收益豐厚。,55,紅杉資本,思科,思科發(fā)現(xiàn)和判斷項(xiàng)目,,,紅杉VC投資孵化項(xiàng)目,,成長(zhǎng)壯大,,,思科并購(gòu)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)整合,,,紅杉賣(mài)出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)退出,風(fēng)險(xiǎn)資本VS.產(chǎn)業(yè)巨人,戰(zhàn)略聯(lián)盟、結(jié)伴成長(zhǎng),,這一模式的運(yùn)作機(jī)理和成功邏輯是什么？資本市場(chǎng)機(jī)制+產(chǎn)業(yè)整合效率！,A,A’,56,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,在交易過(guò)程中，各方

68、各得其利、十分滿(mǎn)意：新技術(shù)公司：獲得了VC，贏(yíng)得了存活和成長(zhǎng)；賣(mài)給思科，創(chuàng)業(yè)者掙錢(qián)，思科的大平臺(tái)也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。紅杉：依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò)，源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好項(xiàng)目。一旦孵化成功，高價(jià)賣(mài)出，獲得高額回報(bào)，消化投資風(fēng)險(xiǎn)。思科：充分利用自己的上市地位，用現(xiàn)金或股票支付，在全社會(huì)范圍整合了技術(shù)和人才，強(qiáng)化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位。華爾街：思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長(zhǎng)，成了明星股和大

69、藍(lán)籌，拉動(dòng)了資金的流入和交易的活躍，促進(jìn)了納斯達(dá)克市場(chǎng)的繁榮。紅杉的選項(xiàng)和投資管理能力得到了業(yè)績(jī)的證明，資本市場(chǎng)持續(xù)地向紅杉供給資本。,57,三、并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)：案例解析,問(wèn)題與思考：如果將這個(gè)模式中的“紅杉資本”和“思科”分別換成“納斯達(dá)克”和整個(gè)“IT產(chǎn)業(yè)”呢？是納斯達(dá)克造就了微軟思科谷歌以及IT產(chǎn)業(yè)，還是IT產(chǎn)業(yè)造就了納斯達(dá)克？“中國(guó)的A股市場(chǎng)與“中國(guó)產(chǎn)業(yè)”之間，應(yīng)該是一種什么的關(guān)系和邏輯？這個(gè)模式和打法，適用于你嗎？誰(shuí)