談集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式(2008)

1、談集團(tuán)公司全程財(cái)李愛(ài)莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法”。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起。共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制卻存在著很多問(wèn)題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位是心中有數(shù)，但由于信息的不對(duì)稱，集團(tuán)管理層往往無(wú)法合理確定比較可行的方案。許多集團(tuán)公司在做預(yù)算時(shí)，受到一些誤區(qū)的驅(qū)使，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算往往以失敗告終。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管瑾中

2、的誤區(qū)1費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如費(fèi)用支出超過(guò)預(yù)算，很多公司也都規(guī)定管理費(fèi)用超支或節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒(méi)有按質(zhì)完成，預(yù)算管理沒(méi)有有效地實(shí)施和落實(shí)。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲，有的單位報(bào)銷一筆出租費(fèi)，要數(shù)人簽字，從報(bào)銷單遞出去，到錢(qián)拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是預(yù)算管理所想要的管

3、理結(jié)果。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，財(cái)務(wù)部門(mén)提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。沒(méi)有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過(guò)幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收效甚微。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過(guò)

4、程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門(mén)共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門(mén)和個(gè)人對(duì)自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績(jī)效。=、集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)成本

5、費(fèi)用形成過(guò)程進(jìn)行全員、全過(guò)程、全方位的跟蹤和管理通過(guò)信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算，再由各部Il力u以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法，注意掌控相關(guān)信息

6、，嚴(yán)格審察、合理確定各部門(mén)預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門(mén)加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺(jué)遵守并真正執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經(jīng)“用后算”，改為“算后用”。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出，量力而行，確保重點(diǎn)”的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行“過(guò)程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬；從報(bào)告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為

7、報(bào)告“過(guò)程”；從“裁判員”轉(zhuǎn)為“運(yùn)動(dòng)員”。同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過(guò)差異分析剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，也就改變了以往“用后算”的無(wú)聊控制。3業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門(mén)、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管

8、理制度，公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門(mén)提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門(mén)提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門(mén)提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門(mén)也分別根據(jù)本部門(mén)的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問(wèn)題，相關(guān)監(jiān)督

9、部門(mén)應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行效果好、收入增加、開(kāi)支節(jié)約的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位：唐山學(xué)院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)錢(qián)j在創(chuàng)匯司令程財(cái)務(wù)頸算管5重鎮(zhèn)式李愛(ài)莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是按制支出的工具，新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和聯(lián)利率的…種方法“。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起，共同構(gòu)成企業(yè)企麗頂算體系。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制卻存在著很

10、多問(wèn)題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位是心中有數(shù)，但由于信息的不對(duì)稱，集由管理騰往往無(wú)法合理確起比較可衍的方案。許多集團(tuán)公司在做預(yù)算時(shí)，受到一些誤區(qū)的輒便，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算往往以失敗告絡(luò)。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算“艘中的模區(qū)1.費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理嗷率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如費(fèi)用支出超過(guò)預(yù)算，很多公司也都規(guī)定管理費(fèi)用趟支豌節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本世有

11、撩質(zhì)究成，預(yù)算管理沒(méi)有有敬地實(shí)施和幫實(shí)。2層層簽字即有放預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低敢率的預(yù)算游戒，有的單位報(bào)銷…輯出租費(fèi)，要數(shù)人幫字，從報(bào)銷單遞出去，到錢(qián)拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集閻公司內(nèi)部人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，財(cái)務(wù)部門(mén)提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理屠期望僅通過(guò)

12、幾個(gè)敏據(jù)就得出全國(guó)預(yù)算，收就甚徽。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢氣集團(tuán)公詞財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、柵后，集團(tuán)公詞就擺著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行金程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)蟹索和再生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)成果，凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)績(jī)濟(jì)活動(dòng)均受控子預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的事，也帶費(fèi)生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管

13、理部門(mén)共同參與、黯切配合、協(xié)調(diào)一載。所以也要金方位地開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算管珉，使每個(gè)部門(mén)和個(gè)人對(duì)自己的工作有了按制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績(jī)娘。二、集陽(yáng)公銷會(huì)穩(wěn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)戚本費(fèi)用形成過(guò)程進(jìn)付全員、全過(guò)稅、金方位的跟蹤和管理，通過(guò)信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把掘業(yè)務(wù)、戚本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏蓋并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為11.上下結(jié)合，

14、全員參與。由集朋公司預(yù)算管理費(fèi)員會(huì)根據(jù)公司伏期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，井下姑規(guī)劃指標(biāo)。最基層戚本控制人員先自行革編預(yù)算，再由各部門(mén)加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基調(diào)算的方法，往意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門(mén)預(yù)算井匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批盾下達(dá)各部門(mén)加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺(jué)遵守井真正執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管現(xiàn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為

15、提高企業(yè)數(shù)益的得力助乎。2.曾經(jīng)“用脂算“，改為“算眉用“。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出，最力而行，確保熏點(diǎn)“的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行“過(guò)程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報(bào)告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報(bào)告“過(guò)程從“裁判員“轉(zhuǎn)為“運(yùn)動(dòng)員飛向時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核11度，提高考榕的科學(xué)性，通過(guò)襲異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)敢相關(guān)的整異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到了這樣的事前、事中和

16、事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，也就改變了以往“用后算“的無(wú)聊控制。3.業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體企方位。一體企方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廣)、各部門(mén)、各基恩單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管現(xiàn)制度，公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收藏等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門(mén)提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門(mén)提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門(mén)提供其勞動(dòng)

17、工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門(mén)也分別根據(jù)本部門(mén)的職能班回和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致戚本費(fèi)用上升、支出增加、收入喊少等問(wèn)酶，相關(guān)監(jiān)督部門(mén)應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行效果好、收入增加、開(kāi)支節(jié)約的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有姓管現(xiàn)。(作者單位:臘山學(xué)院)85談集團(tuán)公司全程財(cái)李愛(ài)莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被

18、看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法”。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起。共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制卻存在著很多問(wèn)題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位是心中有數(shù)，但由于信息的不對(duì)稱，集團(tuán)管理層往往無(wú)法合理確定比較可行的方案。許多集團(tuán)公司在做預(yù)算時(shí)，受到一些誤區(qū)的驅(qū)使，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算往往以失敗告終。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管瑾中的誤區(qū)1費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理

19、的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如費(fèi)用支出超過(guò)預(yù)算，很多公司也都規(guī)定管理費(fèi)用超支或節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒(méi)有按質(zhì)完成，預(yù)算管理沒(méi)有有效地實(shí)施和落實(shí)。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲，有的單位報(bào)銷一筆出租費(fèi)，要數(shù)人簽字，從報(bào)銷單遞出去，到錢(qián)拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團(tuán)公

20、司內(nèi)部人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，財(cái)務(wù)部門(mén)提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。沒(méi)有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過(guò)幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收效甚微。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗

21、費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門(mén)共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門(mén)和個(gè)人對(duì)自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績(jī)效。=、集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)成本費(fèi)用形成過(guò)程進(jìn)行全員、全過(guò)程、全方位的跟蹤

22、和管理通過(guò)信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算，再由各部Il力u以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法，注意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門(mén)預(yù)算并匯總總預(yù)算

23、，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門(mén)加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺(jué)遵守并真正執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經(jīng)“用后算”，改為“算后用”。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出，量力而行，確保重點(diǎn)”的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行“過(guò)程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬；從報(bào)告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報(bào)告“過(guò)程”；從“裁判員”轉(zhuǎn)為“運(yùn)動(dòng)員”。

24、同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過(guò)差異分析剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，也就改變了以往“用后算”的無(wú)聊控制。3業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門(mén)、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在

25、預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門(mén)提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門(mén)提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門(mén)提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門(mén)也分別根據(jù)本部門(mén)的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問(wèn)題，相關(guān)監(jiān)督部門(mén)應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)

26、責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行效果好、收入增加、開(kāi)支節(jié)約的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位：唐山學(xué)院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)錢(qián)j在創(chuàng)匯司令程財(cái)務(wù)頸算管5重鎮(zhèn)式李愛(ài)莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是按制支出的工具，新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和聯(lián)利率的…種方法“。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起，共同構(gòu)成企業(yè)企麗頂算體系。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制卻存在著很多問(wèn)題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位是心

27、中有數(shù)，但由于信息的不對(duì)稱，集由管理騰往往無(wú)法合理確起比較可衍的方案。許多集團(tuán)公司在做預(yù)算時(shí)，受到一些誤區(qū)的輒便，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算往往以失敗告絡(luò)。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算“艘中的模區(qū)1.費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理嗷率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如費(fèi)用支出超過(guò)預(yù)算，很多公司也都規(guī)定管理費(fèi)用趟支豌節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本世有撩質(zhì)究成，預(yù)算管理沒(méi)有有敬地實(shí)施和幫實(shí)。2

28、層層簽字即有放預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低敢率的預(yù)算游戒，有的單位報(bào)銷…輯出租費(fèi)，要數(shù)人幫字，從報(bào)銷單遞出去，到錢(qián)拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集閻公司內(nèi)部人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，財(cái)務(wù)部門(mén)提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理屠期望僅通過(guò)幾個(gè)敏據(jù)就得出全國(guó)預(yù)算，收就甚徽。凡事“預(yù)

29、則立，不預(yù)則廢氣集團(tuán)公詞財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、柵后，集團(tuán)公詞就擺著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行金程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)蟹索和再生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)成果，凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)績(jī)濟(jì)活動(dòng)均受控子預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的事，也帶費(fèi)生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門(mén)共同參與、黯切配合、協(xié)調(diào)一載。所以也

30、要金方位地開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算管珉，使每個(gè)部門(mén)和個(gè)人對(duì)自己的工作有了按制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績(jī)娘。二、集陽(yáng)公銷會(huì)穩(wěn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)戚本費(fèi)用形成過(guò)程進(jìn)付全員、全過(guò)稅、金方位的跟蹤和管理，通過(guò)信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把掘業(yè)務(wù)、戚本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏蓋并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為11.上下結(jié)合，全員參與。由集朋公司預(yù)算管理費(fèi)員會(huì)根據(jù)公司

31、伏期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，井下姑規(guī)劃指標(biāo)。最基層戚本控制人員先自行革編預(yù)算，再由各部門(mén)加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基調(diào)算的方法，往意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門(mén)預(yù)算井匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批盾下達(dá)各部門(mén)加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺(jué)遵守井真正執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管現(xiàn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)數(shù)益的得力助乎。2.曾經(jīng)“用脂算“

32、，改為“算眉用“。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出，最力而行，確保熏點(diǎn)“的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行“過(guò)程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報(bào)告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報(bào)告“過(guò)程從“裁判員“轉(zhuǎn)為“運(yùn)動(dòng)員飛向時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核11度，提高考榕的科學(xué)性，通過(guò)襲異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)敢相關(guān)的整異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，也就改變了以往“用后算

33、“的無(wú)聊控制。3.業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體企方位。一體企方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廣)、各部門(mén)、各基恩單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管現(xiàn)制度，公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收藏等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門(mén)提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門(mén)提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門(mén)提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部