略論多樣化激勵(lì)機(jī)制在大型國(guó)有企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)

1、略論多樣化激勵(lì)機(jī)制在大型國(guó)有企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)中國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)有大型企業(yè)要與國(guó)際接軌，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激勵(lì)是成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段和杠桿。但近幾年的激勵(lì)效果并不理想，投入大，收益小。因此，檢討目前激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，構(gòu)建符合員工身心特點(diǎn)和工作特征的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。一，理論基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)路徑選擇1、公平原則是激勵(lì)機(jī)制最重要的分配原則。人們常以這樣的公式來(lái)衡量自己是否得到公平的待遇：個(gè)人收益／個(gè)人投入=其他人收益／其他人投入。分配公

2、平包括內(nèi)部公平和外部公平，一定程度的不平等不可避免，但過(guò)度的不公平就會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，外部的不公平，會(huì)導(dǎo)致招不到人才、人才流失；內(nèi)部的不公平會(huì)引起內(nèi)訌、人心不穩(wěn)。所以分配制度既要以按勞分配為主，也要兼顧不同類型人才的社會(huì)需求情況。2、實(shí)現(xiàn)最大激勵(lì)效益的路徑選擇。價(jià)格歧視理論認(rèn)為，廠商如果能針對(duì)每個(gè)顧客的特點(diǎn)制定不同的銷售策略，就能獲得最大的收益。同理，在企業(yè)內(nèi)，假如我們能夠根據(jù)不同員工的身心特點(diǎn)和工作特征進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)，就能獲得最大的

3、激勵(lì)效果。應(yīng)當(dāng)指出，實(shí)施價(jià)格歧視銷售策略的前提條件是對(duì)顧客有詳細(xì)真實(shí)的了解，那么，多樣化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建也必須以對(duì)員工的全面了解為基礎(chǔ)。二，目前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)模式分析1、平均主義式的激勵(lì)模式。源自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家共同勞動(dòng)，共享勞動(dòng)所得，可以在短時(shí)間內(nèi)積累大量財(cái)富進(jìn)行再生產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)中“齊步走”式的調(diào)資法、按資歷、級(jí)別的分配等即是這一模式的體現(xiàn)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，講究投入產(chǎn)出比，平均式的分配無(wú)視貢獻(xiàn)的差別，干多干少一樣，能者就不會(huì)多勞，企業(yè)產(chǎn)生

4、智力富余和浪費(fèi)；并且企業(yè)內(nèi)部的收入結(jié)構(gòu)也是分層的，從集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20071月下旬刊(總第219期)文／陳志雄效用論來(lái)看，每個(gè)員工的收入不同則需求不同，不同的員工對(duì)同種物質(zhì)的邊際效用就不一樣，一般而言，收入高的員工，物質(zhì)激勵(lì)作用不大；收入低的員工，精神鼓勵(lì)作用不明顯，這就使得平均式的激勵(lì)機(jī)制失去意義。2、完全量化激勵(lì)模式。這是目前最普遍的一種分配方法，企業(yè)采取計(jì)件計(jì)時(shí)方法衡量員工的努力程度和勞動(dòng)成果。應(yīng)該說(shuō)這是對(duì)平均主義式分配的一個(gè)重大改

5、進(jìn)，在一定程度上改善了我國(guó)企業(yè)效率低下的局面，但并不適合于所有類型的企業(yè)，也不適合不同類型的員工，這種模式把人機(jī)器化了，人成為賺錢的工具，漠視了人的感情和人的發(fā)展，導(dǎo)致員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系冷淡，員工對(duì)企業(yè)失去忠誠(chéng)，進(jìn)而影響員工的積極性和創(chuàng)造陛，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展毫無(wú)好處。3、主觀式的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)中最典型的就是所謂的定性考核，從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬三個(gè)視角對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種模式在一定程度上改良了只管結(jié)果不顧

6、過(guò)程的考核方法，但也存在無(wú)法克服的缺點(diǎn)，“人評(píng)”的靈活性很強(qiáng)，但有時(shí)候不如“法治”更科學(xué)，以外在的人品、印象、關(guān)系等因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)常有發(fā)生，使得考核成為打擊報(bào)復(fù)的手段，那些標(biāo)新立異、具有開拓精神的員工得不到公平的對(duì)待。三、構(gòu)建分層次多類別的立體型的激勵(lì)機(jī)制體系大型國(guó)有企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，需求多樣，就應(yīng)該采取分層次分類別多種激勵(lì)方法，這與價(jià)格歧視理論尋求激勵(lì)效益最大化是內(nèi)在一致的。激勵(lì)效果取決于分層、分類和激勵(lì)手段三個(gè)變量，通過(guò)對(duì)三個(gè)變

7、量所包含的指標(biāo)的選取和權(quán)重的調(diào)節(jié)，就可以實(shí)現(xiàn)員工勞動(dòng)過(guò)程與勞動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一，按勞分配和公平原則的均衡。l、溝通是構(gòu)建多樣化激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，其目的在于獲取員工全面的信息。在國(guó)外，企業(yè)高層與員工溝通的最好途徑是工會(huì)，企業(yè)工會(huì)負(fù)有保護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益不受侵害、消除勞資雙方矛盾等功能。而我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有工會(huì)或者工會(huì)功能薄弱，企業(yè)的管理形式和發(fā)展目標(biāo)與員工的利益經(jīng)常會(huì)有矛盾，工會(huì)以集體的形式與資方協(xié)調(diào)，可以避免單個(gè)員工力量薄弱的缺點(diǎn)，資方也能及時(shí)有

8、效的了解員工的需要。當(dāng)然，還有許多其他形式的溝通方式，比如企業(yè)高層與員工共進(jìn)午餐，開展各種集體活動(dòng)等；而摩托羅拉、IBM則重視網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建，通過(guò)信息系統(tǒng)收集分析員工的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用多種通信手段進(jìn)行即時(shí)溝通，開發(fā)管理平臺(tái)使組織扁平化，縮短信息的傳遞路徑等。2、分層次多類別的立體型激勵(lì)體系模型。分層是指根據(jù)員工的級(jí)別、資歷、技能程度等的不同把員工劃分為若干個(gè)層級(jí)；分類是指根據(jù)分工的不同把員工劃分為若干個(gè)類別。由層級(jí)和類別就可以組成一個(gè)

9、矩陣，針對(duì)不同位置的員工采取不同的激勵(lì)方法，由此就可以形成一套完整的激勵(lì)機(jī)制。具體地，我們可以按行政級(jí)別、學(xué)歷、性別、技能、工作類別等多種因素進(jìn)行分層分類，形成不同的激勵(lì)方法。分類的標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)、越多，則越接近個(gè)體激勵(lì)，激勵(lì)的效果就越大，當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制也會(huì)隨之復(fù)雜，操作難度加大，管理成本提高。因此，分層分類要根據(jù)企業(yè)的需要，結(jié)合未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)定。3、約束機(jī)制是激勵(lì)體系的重要組成部分，其目的在于實(shí)現(xiàn)個(gè)體行為與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在現(xiàn)實(shí)中，可以

10、通過(guò)個(gè)人持有公司股權(quán)來(lái)達(dá)到兩者的雙贏，公司收益好，則個(gè)人獲利增加；公司利潤(rùn)下降，則個(gè)人收入也會(huì)減少C本文作者系暨南大學(xué)管理學(xué)院在讀碩士，暨南大學(xué)人事處助理研究員)萬(wàn)方數(shù)據(jù)睡集→菌充翩翩r.I[ITIJIJiiJI略論多樣化激勵(lì)機(jī)制在大型國(guó)有企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)中國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)有大型企業(yè)要與國(guó)際接軌，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激勵(lì)是成為實(shí)現(xiàn)這…目標(biāo)的重要手段和杠桿。但近幾年的激勵(lì)效果并不理想，投入大，收益小。因此，檢討目前激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，構(gòu)

11、建符合員工身心特點(diǎn)和工作特征的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。、理論基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)路徑選擇l、公平原則是激勵(lì)機(jī)制最重要的分配原則。人們常以這樣的公式來(lái)衡量自己是否得到公平的待遇:個(gè)人收益?zhèn)€人投入=其他人收益其他人投入。分配公平包括內(nèi)部公平和外部公平，一定程度的不平等不可避免，但過(guò)度的不公平就會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，外部的不公平，會(huì)導(dǎo)致招不到人才、人才流失$內(nèi)部的不公平會(huì)引起內(nèi)證、人心不穩(wěn)。所以分配制度既要以按勞分配為主，也要兼顧不同類型人才的社會(huì)需求情況。2、

12、實(shí)現(xiàn)最大激勵(lì)效益的路徑選擇。價(jià)格歧視理論認(rèn)為，廠商如果能針對(duì)每個(gè)顧客的特點(diǎn)制定不同的銷售策略，就能獲得最大的收益。同理，在企業(yè)內(nèi)，假如我們能夠根據(jù)不同員工的身、特點(diǎn)和工作特征進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)，就能獲得最大的激勵(lì)效果。應(yīng)當(dāng)指出，實(shí)施價(jià)格歧視銷售策略的前提條件是對(duì)顧客有詳細(xì)真實(shí)的了解，那么，多樣化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建也必須以對(duì)員工的全面了解為基礎(chǔ)。二、目前固有企業(yè)激勵(lì)模式分析l、平均主義式的激勵(lì)模式。師、自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家共同勞動(dòng)，共享勞動(dòng)所得

13、，可以在短時(shí)間內(nèi)積累大量財(cái)富進(jìn)行再生產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)中“齊步走“式的調(diào)資法、按資歷、級(jí)別的分配等即是這一模式的體現(xiàn)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，講究投入產(chǎn)出比，平均式的分配無(wú)視貢獻(xiàn)的差別，干多干少一樣，能者就不會(huì)多勞，企業(yè)產(chǎn)生智力富余和浪費(fèi)并且企業(yè)內(nèi)部的收入結(jié)構(gòu)也是分層的，從集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究及刀7.1月下旬干IJ(總第219期)文陳志雄效用論來(lái)看，每個(gè)員工的收入不同則需求不同，不同的員工對(duì)同種物質(zhì)的邊際政用就不一樣，一般而言，收入高的員工，物質(zhì)激勵(lì)作用不大收

14、入低的員工，精神鼓勵(lì)作用不明顯，這就使得平均式的激勵(lì)機(jī)制失去意義。2、完全量化激勵(lì)模式。這是目前最普遍的一種分配方法，企業(yè)采取計(jì)件計(jì)時(shí)方法衡量員工的努力程度和勞動(dòng)成果。應(yīng)該說(shuō)這是對(duì)平均主義式分配的一個(gè)重大改進(jìn)，在一定程度上改善了我國(guó)企業(yè)效率低下的局面，但并不適合于所有類型的企業(yè)，也不適合不同類型的員工，這種模式把人機(jī)器化了，人成為賺錢的工具，漠視了人的感情和人的發(fā)展，導(dǎo)致員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系冷淡，員工對(duì)企業(yè)失去忠誠(chéng)，進(jìn)而影響員

15、工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展毫無(wú)好處。3、主觀式的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)中最典型的就是所謂的定性考核，從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬三個(gè)視角對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種模式在一定程度上改良了只管結(jié)果不頤過(guò)程的考核方法，但也存在無(wú)法克服的缺點(diǎn)人評(píng)“的靈活性很強(qiáng)，但有時(shí)候不如“法治“更科學(xué)，以外在的人品、印象、關(guān)系等因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)常有發(fā)生，使得考核成為打擊報(bào)復(fù)的手段，那些標(biāo)新立異、具有開拓精神的員工得不到公平的對(duì)待。三、構(gòu)建分層次多類

16、別的立體型的激勵(lì)機(jī)制體系大型國(guó)有企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，需求多樣，就應(yīng)該采取分層次分類別多種激勵(lì)方法，這與價(jià)格歧視理論尋求激勵(lì)效益最大化是內(nèi)在一致的。激勵(lì)效果取決于分層、分類和激勵(lì)手段三個(gè)變量，通過(guò)對(duì)三個(gè)變量所包含的指標(biāo)的選取和權(quán)重的調(diào)節(jié)，就可以實(shí)現(xiàn)員工勞動(dòng)過(guò)程與勞動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一，按勞分配和公平原則的均衡。l、溝通是構(gòu)建多樣化激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，其目的在于獲取員工全面的信息。在國(guó)外，企業(yè)高層與員工溝通的最好途徑是工會(huì)，企業(yè)工會(huì)負(fù)有保護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益

17、不受侵害、消除勞資雙方矛盾等功能。而我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有工會(huì)或者工會(huì)功能帶弱，企業(yè)的管理形式和發(fā)展目標(biāo)與員工的利益經(jīng)常會(huì)有矛盾，工會(huì)以集體的形式與資方協(xié)調(diào)，可以避免單個(gè)員工力量薄弱的缺點(diǎn)，資方也能及時(shí)有效的了解員工的需要。當(dāng)然，還有許多其他形式的溝通方式，比如企業(yè)高層與員工共進(jìn)午餐，開展各種集體活動(dòng)等而摩托羅拉、IBM則重視網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建，通過(guò)信息系統(tǒng)收集分析員工的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用多種通信手段進(jìn)行即時(shí)溝通，開發(fā)管理平臺(tái)使組織扁平化，縮

18、短信息的傳遞路徑等。2、分層次多類別的立體型激勵(lì)體系模型。分層是指根據(jù)員工的級(jí)別、資歷、技能程度等的不同把員工劃分為若干個(gè)層級(jí)g分類是指根據(jù)分工的不同把員工劃分為若干個(gè)類別。由層級(jí)和類別就可以組成一個(gè)矩陣，針對(duì)不同位置的員工采取不同的激勵(lì)方法，由此就可以形成一套完整的激勵(lì)機(jī)制。具體地，我們可以按行政級(jí)別、學(xué)歷、性別、技能、工作類別等多種因素進(jìn)行分層分類，形成不同的激勵(lì)方法。分類的標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)、越多，則越接近個(gè)體激勵(lì)，激勵(lì)的效果就越大，當(dāng)然，

19、激勵(lì)機(jī)制也會(huì)隨之復(fù)雜，操作難度加大，管理戚本提高。因此，分層分類要根據(jù)企業(yè)的需要，結(jié)合未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)定。3、約束機(jī)制是激勵(lì)體系的重要組成部分，其目的在于實(shí)現(xiàn)個(gè)體行為與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在現(xiàn)實(shí)中.可以通過(guò)個(gè)人持有公司股權(quán)來(lái)達(dá)到兩者的雙贏，公司收益好，貝IJ個(gè)人獲利增加公司利潤(rùn)下降，則個(gè)人收入也會(huì)減少(本文作者系暨南大學(xué)管理學(xué)院在讀碩士，暨南大學(xué)人事處助理研究員)略論多樣化激勵(lì)機(jī)制在大型國(guó)有企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)中國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)有大型企業(yè)要與

20、國(guó)際接軌，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激勵(lì)是成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段和杠桿。但近幾年的激勵(lì)效果并不理想，投入大，收益小。因此，檢討目前激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，構(gòu)建符合員工身心特點(diǎn)和工作特征的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。一，理論基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)路徑選擇1、公平原則是激勵(lì)機(jī)制最重要的分配原則。人們常以這樣的公式來(lái)衡量自己是否得到公平的待遇：個(gè)人收益／個(gè)人投入=其他人收益／其他人投入。分配公平包括內(nèi)部公平和外部公平，一定程度的不平等不可避免，但過(guò)度的不公平就會(huì)產(chǎn)生一

21、系列問(wèn)題，外部的不公平，會(huì)導(dǎo)致招不到人才、人才流失；內(nèi)部的不公平會(huì)引起內(nèi)訌、人心不穩(wěn)。所以分配制度既要以按勞分配為主，也要兼顧不同類型人才的社會(huì)需求情況。2、實(shí)現(xiàn)最大激勵(lì)效益的路徑選擇。價(jià)格歧視理論認(rèn)為，廠商如果能針對(duì)每個(gè)顧客的特點(diǎn)制定不同的銷售策略，就能獲得最大的收益。同理，在企業(yè)內(nèi)，假如我們能夠根據(jù)不同員工的身心特點(diǎn)和工作特征進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)，就能獲得最大的激勵(lì)效果。應(yīng)當(dāng)指出，實(shí)施價(jià)格歧視銷售策略的前提條件是對(duì)顧客有詳細(xì)真實(shí)的了解，

22、那么，多樣化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建也必須以對(duì)員工的全面了解為基礎(chǔ)。二，目前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)模式分析1、平均主義式的激勵(lì)模式。源自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家共同勞動(dòng)，共享勞動(dòng)所得，可以在短時(shí)間內(nèi)積累大量財(cái)富進(jìn)行再生產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)中“齊步走”式的調(diào)資法、按資歷、級(jí)別的分配等即是這一模式的體現(xiàn)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，講究投入產(chǎn)出比，平均式的分配無(wú)視貢獻(xiàn)的差別，干多干少一樣，能者就不會(huì)多勞，企業(yè)產(chǎn)生智力富余和浪費(fèi)；并且企業(yè)內(nèi)部的收入結(jié)構(gòu)也是分層的，從集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20071月

23、下旬刊(總第219期)文／陳志雄效用論來(lái)看，每個(gè)員工的收入不同則需求不同，不同的員工對(duì)同種物質(zhì)的邊際效用就不一樣，一般而言，收入高的員工，物質(zhì)激勵(lì)作用不大；收入低的員工，精神鼓勵(lì)作用不明顯，這就使得平均式的激勵(lì)機(jī)制失去意義。2、完全量化激勵(lì)模式。這是目前最普遍的一種分配方法，企業(yè)采取計(jì)件計(jì)時(shí)方法衡量員工的努力程度和勞動(dòng)成果。應(yīng)該說(shuō)這是對(duì)平均主義式分配的一個(gè)重大改進(jìn)，在一定程度上改善了我國(guó)企業(yè)效率低下的局面，但并不適合于所有類型的企業(yè)，也

24、不適合不同類型的員工，這種模式把人機(jī)器化了，人成為賺錢的工具，漠視了人的感情和人的發(fā)展，導(dǎo)致員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系冷淡，員工對(duì)企業(yè)失去忠誠(chéng)，進(jìn)而影響員工的積極性和創(chuàng)造陛，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展毫無(wú)好處。3、主觀式的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)中最典型的就是所謂的定性考核，從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬三個(gè)視角對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種模式在一定程度上改良了只管結(jié)果不顧過(guò)程的考核方法，但也存在無(wú)法克服的缺點(diǎn)，“人評(píng)”的靈活性很強(qiáng)，但有時(shí)候不如“

25、法治”更科學(xué)，以外在的人品、印象、關(guān)系等因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)常有發(fā)生，使得考核成為打擊報(bào)復(fù)的手段，那些標(biāo)新立異、具有開拓精神的員工得不到公平的對(duì)待。三、構(gòu)建分層次多類別的立體型的激勵(lì)機(jī)制體系大型國(guó)有企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，需求多樣，就應(yīng)該采取分層次分類別多種激勵(lì)方法，這與價(jià)格歧視理論尋求激勵(lì)效益最大化是內(nèi)在一致的。激勵(lì)效果取決于分層、分類和激勵(lì)手段三個(gè)變量，通過(guò)對(duì)三個(gè)變量所包含的指標(biāo)的選取和權(quán)重的調(diào)節(jié)，就可以實(shí)現(xiàn)員工勞動(dòng)過(guò)程與勞動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一，按

26、勞分配和公平原則的均衡。l、溝通是構(gòu)建多樣化激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，其目的在于獲取員工全面的信息。在國(guó)外，企業(yè)高層與員工溝通的最好途徑是工會(huì)，企業(yè)工會(huì)負(fù)有保護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益不受侵害、消除勞資雙方矛盾等功能。而我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有工會(huì)或者工會(huì)功能薄弱，企業(yè)的管理形式和發(fā)展目標(biāo)與員工的利益經(jīng)常會(huì)有矛盾，工會(huì)以集體的形式與資方協(xié)調(diào)，可以避免單個(gè)員工力量薄弱的缺點(diǎn)，資方也能及時(shí)有效的了解員工的需要。當(dāng)然，還有許多其他形式的溝通方式，比如企業(yè)高層與員工共進(jìn)

27、午餐，開展各種集體活動(dòng)等；而摩托羅拉、IBM則重視網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建，通過(guò)信息系統(tǒng)收集分析員工的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用多種通信手段進(jìn)行即時(shí)溝通，開發(fā)管理平臺(tái)使組織扁平化，縮短信息的傳遞路徑等。2、分層次多類別的立體型激勵(lì)體系模型。分層是指根據(jù)員工的級(jí)別、資歷、技能程度等的不同把員工劃分為若干個(gè)層級(jí)；分類是指根據(jù)分工的不同把員工劃分為若干個(gè)類別。由層級(jí)和類別就可以組成一個(gè)矩陣，針對(duì)不同位置的員工采取不同的激勵(lì)方法，由此就可以形成一套完整的激勵(lì)機(jī)制

28、。具體地，我們可以按行政級(jí)別、學(xué)歷、性別、技能、工作類別等多種因素進(jìn)行分層分類，形成不同的激勵(lì)方法。分類的標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)、越多，則越接近個(gè)體激勵(lì)，激勵(lì)的效果就越大，當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制也會(huì)隨之復(fù)雜，操作難度加大，管理成本提高。因此，分層分類要根據(jù)企業(yè)的需要，結(jié)合未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)定。3、約束機(jī)制是激勵(lì)體系的重要組成部分，其目的在于實(shí)現(xiàn)個(gè)體行為與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在現(xiàn)實(shí)中，可以通過(guò)個(gè)人持有公司股權(quán)來(lái)達(dá)到兩者的雙贏，公司收益好，則個(gè)人獲利增加；公司利潤(rùn)下

29、降，則個(gè)人收入也會(huì)減少C本文作者系暨南大學(xué)管理學(xué)院在讀碩士，暨南大學(xué)人事處助理研究員)萬(wàn)方數(shù)據(jù)睡集→菌充翩翩r.I[ITIJIJiiJI略論多樣化激勵(lì)機(jī)制在大型國(guó)有企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)中國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)有大型企業(yè)要與國(guó)際接軌，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激勵(lì)是成為實(shí)現(xiàn)這…目標(biāo)的重要手段和杠桿。但近幾年的激勵(lì)效果并不理想，投入大，收益小。因此，檢討目前激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，構(gòu)建符合員工身心特點(diǎn)和工作特征的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。、理論基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)路徑選擇l、

30、公平原則是激勵(lì)機(jī)制最重要的分配原則。人們常以這樣的公式來(lái)衡量自己是否得到公平的待遇:個(gè)人收益?zhèn)€人投入=其他人收益其他人投入。分配公平包括內(nèi)部公平和外部公平，一定程度的不平等不可避免，但過(guò)度的不公平就會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，外部的不公平，會(huì)導(dǎo)致招不到人才、人才流失$內(nèi)部的不公平會(huì)引起內(nèi)證、人心不穩(wěn)。所以分配制度既要以按勞分配為主，也要兼顧不同類型人才的社會(huì)需求情況。2、實(shí)現(xiàn)最大激勵(lì)效益的路徑選擇。價(jià)格歧視理論認(rèn)為，廠商如果能針對(duì)每個(gè)顧客的特點(diǎn)制

31、定不同的銷售策略，就能獲得最大的收益。同理，在企業(yè)內(nèi)，假如我們能夠根據(jù)不同員工的身、特點(diǎn)和工作特征進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)，就能獲得最大的激勵(lì)效果。應(yīng)當(dāng)指出，實(shí)施價(jià)格歧視銷售策略的前提條件是對(duì)顧客有詳細(xì)真實(shí)的了解，那么，多樣化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建也必須以對(duì)員工的全面了解為基礎(chǔ)。二、目前固有企業(yè)激勵(lì)模式分析l、平均主義式的激勵(lì)模式。師、自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家共同勞動(dòng)，共享勞動(dòng)所得，可以在短時(shí)間內(nèi)積累大量財(cái)富進(jìn)行再生產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)中“齊步走“式的調(diào)資法、按資歷、

32、級(jí)別的分配等即是這一模式的體現(xiàn)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，講究投入產(chǎn)出比，平均式的分配無(wú)視貢獻(xiàn)的差別，干多干少一樣，能者就不會(huì)多勞，企業(yè)產(chǎn)生智力富余和浪費(fèi)并且企業(yè)內(nèi)部的收入結(jié)構(gòu)也是分層的，從集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究及刀7.1月下旬干IJ(總第219期)文陳志雄效用論來(lái)看，每個(gè)員工的收入不同則需求不同，不同的員工對(duì)同種物質(zhì)的邊際政用就不一樣，一般而言，收入高的員工，物質(zhì)激勵(lì)作用不大收入低的員工，精神鼓勵(lì)作用不明顯，這就使得平均式的激勵(lì)機(jī)制失去意義。2、完全量

33、化激勵(lì)模式。這是目前最普遍的一種分配方法，企業(yè)采取計(jì)件計(jì)時(shí)方法衡量員工的努力程度和勞動(dòng)成果。應(yīng)該說(shuō)這是對(duì)平均主義式分配的一個(gè)重大改進(jìn)，在一定程度上改善了我國(guó)企業(yè)效率低下的局面，但并不適合于所有類型的企業(yè)，也不適合不同類型的員工，這種模式把人機(jī)器化了，人成為賺錢的工具，漠視了人的感情和人的發(fā)展，導(dǎo)致員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系冷淡，員工對(duì)企業(yè)失去忠誠(chéng)，進(jìn)而影響員工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展毫無(wú)好處。3、主觀式的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)中

34、最典型的就是所謂的定性考核，從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬三個(gè)視角對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種模式在一定程度上改良了只管結(jié)果不頤過(guò)程的考核方法，但也存在無(wú)法克服的缺點(diǎn)人評(píng)“的靈活性很強(qiáng)，但有時(shí)候不如“法治“更科學(xué)，以外在的人品、印象、關(guān)系等因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)常有發(fā)生，使得考核成為打擊報(bào)復(fù)的手段，那些標(biāo)新立異、具有開拓精神的員工得不到公平的對(duì)待。三、構(gòu)建分層次多類別的立體型的激勵(lì)機(jī)制體系大型國(guó)有企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，需求多樣，就應(yīng)該采取分層

35、次分類別多種激勵(lì)方法，這與價(jià)格歧視理論尋求激勵(lì)效益最大化是內(nèi)在一致的。激勵(lì)效果取決于分層、分類和激勵(lì)手段三個(gè)變量，通過(guò)對(duì)三個(gè)變量所包含的指標(biāo)的選取和權(quán)重的調(diào)節(jié)，就可以實(shí)現(xiàn)員工勞動(dòng)過(guò)程與勞動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一，按勞分配和公平原則的均衡。l、溝通是構(gòu)建多樣化激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，其目的在于獲取員工全面的信息。在國(guó)外，企業(yè)高層與員工溝通的最好途徑是工會(huì)，企業(yè)工會(huì)負(fù)有保護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益不受侵害、消除勞資雙方矛盾等功能。而我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有工會(huì)或者工會(huì)功能帶弱

36、，企業(yè)的管理形式和發(fā)展目標(biāo)與員工的利益經(jīng)常會(huì)有矛盾，工會(huì)以集體的形式與資方協(xié)調(diào)，可以避免單個(gè)員工力量薄弱的缺點(diǎn)，資方也能及時(shí)有效的了解員工的需要。當(dāng)然，還有許多其他形式的溝通方式，比如企業(yè)高層與員工共進(jìn)午餐，開展各種集體活動(dòng)等而摩托羅拉、IBM則重視網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建，通過(guò)信息系統(tǒng)收集分析員工的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用多種通信手段進(jìn)行即時(shí)溝通，開發(fā)管理平臺(tái)使組織扁平化，縮短信息的傳遞路徑等。2、分層次多類別的立體型激勵(lì)體系模型。分層是指根據(jù)員工的

37、級(jí)別、資歷、技能程度等的不同把員工劃分為若干個(gè)層級(jí)g分類是指根據(jù)分工的不同把員工劃分為若干個(gè)類別。由層級(jí)和類別就可以組成一個(gè)矩陣，針對(duì)不同位置的員工采取不同的激勵(lì)方法，由此就可以形成一套完整的激勵(lì)機(jī)制。具體地，我們可以按行政級(jí)別、學(xué)歷、性別、技能、工作類別等多種因素進(jìn)行分層分類，形成不同的激勵(lì)方法。分類的標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)、越多，則越接近個(gè)體激勵(lì)，激勵(lì)的效果就越大，當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制也會(huì)隨之復(fù)雜，操作難度加大，管理戚本提高。因此，分層分類要根據(jù)企業(yè)的