用績效棱柱法促進企業(yè)并購的成功 (1)

1、MANAGEMENT管理視角■■■_用績效棱柱法促進企業(yè)并購韻成功文／馬洪娟一、引言并購一直是企業(yè)謀求成長、實現(xiàn)多樣化經(jīng)營或者實現(xiàn)資源重組的重要方式。通過并購可以達到擴大市場份額、降低交易成本、產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同等諸多好處。但是并購是一柄雙刃劍，它將會帶來管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高。根據(jù)麥肯錫公司的研究發(fā)現(xiàn)，如果把并購失敗定義為并購后企業(yè)沒有獲得高于投資成本的回報，那么并購的失敗率為61％?？梢?，通過并購使企業(yè)獲得發(fā)展是

2、一件充滿風(fēng)險的事。并購不能成功的原因有很多：沒有良好的戰(zhàn)略策略、高層人員的個性問題、文化差異、雇員士氣低落以及不相容的信息系統(tǒng)等等，但是最普遍的原因是兩個企業(yè)未能通過管理進行成功的整合，并購后企業(yè)的決策者總是不能實施有效的整合跟蹤執(zhí)行過程和監(jiān)管過程?？冃Ю庵兄诎l(fā)揮績效管理系統(tǒng)的最大價值，將績效棱柱應(yīng)用于并購的主要優(yōu)點是：它包含了成功并購的所有主要要素，而其中的很多要素在其他績效管理方法中并沒有包含進去。二、績效棱柱對平衡記分卡的超越

3、平衡記分卡只注重投資者和顧客這兩個利益相關(guān)者的利益評價，與平衡記分卡不同的是，績效棱柱考慮了公司所有的主要利益相關(guān)者，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應(yīng)商、中介商、定規(guī)者和社區(qū)。最獨特的是，績效棱柱也考慮了利益相關(guān)者的滿意度和貢獻?？冃Ю庵鶑膽?zhàn)略、過程到潛在的能力一一設(shè)置指標(biāo)，相對于其它績效測量框架而言，績效棱柱是一個全面的、多角度的績效衡量結(jié)構(gòu)，因此也就能容易找到業(yè)務(wù)成功的“驅(qū)動器”。在細節(jié)層面上追蹤并購后整合的所有要素是非常

4、重要的。由于并購后兩個企業(yè)的整合經(jīng)常面臨復(fù)雜的交易和特殊的相互依賴，因此全面是尤其重要的?？冃Ю庵偈构芾砣藛T進行思考，確保他們將注意力集中在并購整合成功的所有重要要素和潛在的缺陷上。三、績效棱柱用于并購績效棱柱是一個三維框架模型，用棱柱的五個面分別代表公司業(yè)績評價的五個方面，即利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。每個面都代表著決定成功的一個重要方面，每個面的權(quán)重依賴于交易的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，例如：降低成本、提高品牌的知名

5、度、研究合作等等。并且，績效棱柱的五個面具有內(nèi)在聯(lián)系，如圖所示：下面簡單介紹績效棱柱的每一個面：式。前者適合于跨國初期，捕捉短暫市場機遇，后者適合于跨國成熟期，捕捉市場戰(zhàn)略機遇。第三步是確定價值鏈各環(huán)節(jié)的合作伙伴類型。虛擬企業(yè)模式要求合作伙伴實力相當(dāng)，戰(zhàn)略企業(yè)模式要求根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)選擇知名戰(zhàn)略企業(yè)，二者都要求優(yōu)勢互補，管理文化相近。第四步是確定合作方式。如合作生產(chǎn)(共同開發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品聯(lián)盟)、技術(shù)協(xié)作(技術(shù)許可和特許經(jīng)營)、聯(lián)合銷售(營銷

6、聯(lián)盟)等等。3中小企業(yè)參與跨國經(jīng)營權(quán)聯(lián)盟的對策。其一，提升企業(yè)核心能力。如技改促產(chǎn)品升級、合作研發(fā)獲新技術(shù)和新產(chǎn)品；集中資源專業(yè)化、深加工和特色經(jīng)營；加強市場信息調(diào)研、搞好市場創(chuàng)新和多渠道營銷；錄用跨國經(jīng)營專業(yè)人才、搞好員工培訓(xùn)；提高管理水平，增強跨國經(jīng)營能力等等。其二，與國內(nèi)其他企業(yè)先組建局域經(jīng)營權(quán)聯(lián)盟，以增加與跨國企業(yè)的談判籌碼。其三，在聯(lián)盟中要盡可能參與多價值鏈的交叉項目團隊，快速提升國際競爭力。其四，加強風(fēng)險防范和管理，確保目標(biāo)

7、實現(xiàn)。如界定合作范圍，防范失去對核心作業(yè)流程的控制，避免喪失關(guān)鍵技術(shù)或市場；培養(yǎng)聯(lián)盟成員間在市場、資本和技術(shù)上的相互依賴關(guān)系，防范對方突然解約。其五，要建立完善的信息系統(tǒng)以提高管理效率，還要參與建立聯(lián)盟資源共享、費用共擔(dān)的信息中心。其六，建立學(xué)習(xí)型團隊，通過五項修煉達成共同愿景，通過共同學(xué)習(xí)增值隱藏信息，通過協(xié)同合作加快文化融合，減弱或消除機會主義行為。其七，循序漸進，不斷升級聯(lián)盟關(guān)系。很多中小企業(yè)為捕捉短期機會，追求短期財務(wù)績效而以虛

8、擬企業(yè)模式結(jié)盟，忽視了聯(lián)盟關(guān)系的進一步升級，聯(lián)盟很不穩(wěn)定，因此要在提高自身核心能力和捕捉戰(zhàn)略機遇的基礎(chǔ)上進一步升級聯(lián)盟關(guān)系，努力成為戰(zhàn)略企業(yè)緊密層成員。(作者單位：天津大學(xué)管理學(xué)院)2∞520經(jīng)濟論壇77萬方數(shù)據(jù)l_lI管理視角MANAGEMENT●開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)法部●創(chuàng)造需求●滿足需求●計劃和管理公司●人員工●實踐●技術(shù)●基本設(shè)施圖績效棱柱可以概括為以下五個基本問題：●誰是公司的重要的利益相關(guān)者他們想要和需要什么●為了滿足這些需求公司

9、要采取什么戰(zhàn)略●為了實現(xiàn)這些戰(zhàn)略公司需要什么樣的流程●為了運作和提高這些流程，公司需要具備哪些能力●為了維持和提升這些能力公司需要從利益相關(guān)者那里得到什么棱柱面之一：利益相關(guān)者的滿意度并購的目標(biāo)是提高利益相關(guān)者的價值，除此之外的每一件事都可以看成“限制性的”。上層管理者常常不能向利益相關(guān)者清楚地解釋并購的基本原理，不能解釋并購是怎樣為這些利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的。兩件“限制性的”事是并購后主要雇員不應(yīng)該離開、主要客戶不應(yīng)該失去。盡管一些旨在

10、降低成本的并購在并購后減少了冗余，但是使那些經(jīng)過篩選留下來的管理者和雇員對經(jīng)常發(fā)生的士氣下降而感到不滿是非常重要的。相對于并購前而言，并購后必須確保能更好地滿足顧客的需求?？冃y量有助于找到解決士氣下降和為顧客服務(wù)的方案，并能對這些解決方案進行優(yōu)劣排序?？傊冃Ю庵购芏嗬嫦嚓P(guān)者，包括雇員、顧客、供應(yīng)商、定規(guī)者，成為績效測量方法設(shè)計的焦點。棱柱面之二：戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略的重要要素通常包括：發(fā)揮合并公司的品牌、產(chǎn)78經(jīng)濟論壇2∞520●●●

11、●品、服務(wù)的杠桿作用；提高市場份額或競爭能力；通過降低成本改善凈現(xiàn)金流；管理并購后整合企業(yè)所需的預(yù)算成本?？冃Ю庵贡O(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)是否達到成為可能，并為決策的制定提供數(shù)據(jù)資料。棱柱面之三：流程在并購后的整合中，業(yè)務(wù)流程充當(dāng)著重要的交叉職能的角色。流程是提高價值的驅(qū)動器，它有如下作用：①支持通過整合創(chuàng)造效益；②激勵通過減少職員和設(shè)備降低成本；③最優(yōu)化采購和后勤渠道。棱柱面之四：能力能力是為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的技公司術(shù)、商業(yè)做法、領(lǐng)先技術(shù)和物

12、質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)單元的綜合，是一個公司的競爭力的基本構(gòu)品牌／產(chǎn)品／服務(wù)件，并為整合執(zhí)行小組提出很多挑戰(zhàn)性的運營問題。例如，恰當(dāng)?shù)墓蛦T人數(shù)和設(shè)備是多少哪些職能應(yīng)該從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方合并公司的獨特產(chǎn)品、工藝技術(shù)、最好的生產(chǎn)實踐是什么棱柱面之五：利益相關(guān)者的貢獻績效棱柱不僅考慮了利益相關(guān)者對新合并公司的的需求，也相應(yīng)地考慮了公司對利益相關(guān)者的需求。其中最重要的是：更大的投資者規(guī)模；對證券分析和商業(yè)媒體的積極回應(yīng)；經(jīng)過篩選留下來的雇員對新

13、企業(yè)的忠誠；機會主義的競爭者對聯(lián)合的顧客基礎(chǔ)沒有侵蝕。在不確定時期，保持利益相關(guān)者對企業(yè)忠誠的一個重要方法是保持經(jīng)常的交流，因此，設(shè)計一個交流方案并監(jiān)測方案的執(zhí)行情況是非常必需的。四、結(jié)語績效棱柱是一個三維框架模型，與常見的績效測量與管理框架不同，績效棱柱是全方位的，有很多觀測變量。它不僅注重了業(yè)績評價結(jié)果，也注重了對實現(xiàn)公司目標(biāo)的戰(zhàn)略實施過程的評價以及運作公司流程的能力的評價。它鼓勵管理者們把注意力集中在關(guān)鍵問題上。因此，績效棱柱展現(xiàn)