海爾的新物流管理戰(zhàn)略

1、如何在E時(shí)代保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造企業(yè)新的核心能力，是海爾面臨的一大戰(zhàn)略問(wèn)題。思科的CE0約翰錢伯斯說(shuō)：“在越來(lái)越網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì)中，不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。海爾如何才能變得更快呢張瑞敏說(shuō)：“物流是企業(yè)的管理革命，是速度?！睂?duì)企業(yè)來(lái)講，如果說(shuō)80年代制勝的法寶是產(chǎn)品管理，90年代制勝的武器是企業(yè)流程再造的話，那么到2l世紀(jì)的E時(shí)代，制勝的武器就是速度。而這個(gè)速度，就是最快地滿足消費(fèi)者需求的變化。新物流管理為海爾插上翱翔的翅膀

2、，飛得更穩(wěn)、更高、更遠(yuǎn)。一、速度法則下的新物流管理速度經(jīng)濟(jì)(EconomieS0fSpeed)是錢德勒于1977年首先提出的。其原意是指隨著現(xiàn)代運(yùn)輸和通訊技術(shù)的發(fā)展，極大地加快了商品流轉(zhuǎn)速度，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高，從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售的成本，獲取來(lái)自于速度的經(jīng)濟(jì)性。海爾的新物流管理正是在這一理念下引導(dǎo)，形成了海爾的新核心能力。海爾是如何通過(guò)新物流管理從減少庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率中獲得利潤(rùn)呢海爾通過(guò)實(shí)施同步物流管理，使庫(kù)存時(shí)間從原來(lái)的30天

3、縮短到10天。通過(guò)新物流管理，海爾保存可供10天生產(chǎn)的存貨，而與此同時(shí)，海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要保存可供30天、45天，甚至90天生產(chǎn)的存貨?？梢运恪P帳，首先假設(shè)海爾與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金規(guī)模一樣，設(shè)為m，那么總生產(chǎn)準(zhǔn)備能力相同，即存貨量相同，設(shè)為C。由于海爾保存10天的生產(chǎn)存貨，那么用于每天的資金為m／10，每天的生產(chǎn)準(zhǔn)備能力是c／10，而此時(shí)海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況怎樣呢如果保持存貨30天，那么用于每天的資金是m／30，每天的生產(chǎn)準(zhǔn)備能力是c

4、／30，是海爾的1／3；如果保持45天的存貨，那么就是海爾的2／9：如果保持90天的存貨，那么就是海啊區(qū)!型!翌墮業(yè)墮竺魚旦竺：!臼舒臼霸韻爾的l／9。我們可以簡(jiǎn)單的認(rèn)為，當(dāng)資金規(guī)模一樣時(shí)，海爾要比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力高出2／3、8／9。再假設(shè)海爾與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日生產(chǎn)準(zhǔn)備能力一樣，即日存貨量一樣，設(shè)為C。那么，海爾所需要的資金量?jī)H是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1／3，1／9。因而海爾的資金成本要比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低得多。正是這種比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存時(shí)間少得多的能

5、力成為海爾創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉，因?yàn)樗涌炝速Y金周轉(zhuǎn)、提高了資本效益、減少了貨損、增加了倉(cāng)庫(kù)吞吐能力、控制了成本，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略管理理論中，速度經(jīng)濟(jì)則明確表示為快速度反應(yīng)能力，即企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境突變中，能否迅速做出反應(yīng)的能力。對(duì)海爾來(lái)講，只要接到訂單的那一剎那，所有與這個(gè)訂單有關(guān)系的部門和個(gè)人，都必須同步地行動(dòng)起來(lái)。海爾要求是同步流程，同步送達(dá)。如果沒(méi)有同步流程，那么就不可能使訂單快速地傳遞，快速地動(dòng)作，最終

6、以最快的速度送達(dá)到用戶手里。1997年海爾在北京的空調(diào)市場(chǎng)銷售非常好，但是當(dāng)空調(diào)臼銷售超過(guò)1000臺(tái)時(shí)，安裝人員就不夠了，為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最快地滿足市場(chǎng)的變化，海爾及時(shí)空運(yùn)空調(diào)安裝人員到北京為用戶安裝空調(diào)。因?yàn)榭照{(diào)產(chǎn)品的時(shí)效性特別強(qiáng)的，熱的時(shí)候用三天，三天過(guò)了你給他裝上，他不要了，天氣涼快了。正是這種以顧客為中心的新物流管理，贏得了顧客的忠實(shí)度，打造了海爾的新的核心能力?？诎酌刀⑿骡x流管理使海爾實(shí)現(xiàn)”零”運(yùn)營(yíng)資本“零”營(yíng)運(yùn)資本是指海

7、爾在供貨方付款期到來(lái)之前，可以先把用戶的貨款收回來(lái)。以信息代替庫(kù)存，以新物流管理代替庫(kù)存管理，以柔性生產(chǎn)代替剛性生產(chǎn)，從而達(dá)到“零”營(yíng)運(yùn)資本的目的。接近顧客是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要的內(nèi)容。美國(guó)蘭德公司對(duì)《幸?！冯s志所列的500家大公司一項(xiàng)調(diào)查表明“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和接近顧客至關(guān)重要”。海爾的CRH和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100％的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)

8、的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20％。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。海爾將其原來(lái)的倉(cāng)庫(kù)更名為配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。對(duì)企業(yè)來(lái)講，零庫(kù)存就意味著不僅僅是沒(méi)有大量的物資積壓，不會(huì)因物資積壓形成呆滯物資，最重要的是零庫(kù)存為零缺陷鋪平道路，使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。因?yàn)槲镔Y都是采購(gòu)最好的，采購(gòu)最新

9、鮮的，采購(gòu)技術(shù)最成熟、最先進(jìn)的，同時(shí)價(jià)格也往往是最便宜的。因?yàn)殡S著技術(shù)的進(jìn)步，以及產(chǎn)品生命周期的縮短，長(zhǎng)時(shí)間儲(chǔ)存生產(chǎn)物資，就意味著降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟銉?chǔ)存的將萬(wàn)方數(shù)據(jù)如何在E時(shí)代保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造企業(yè)新的核心能力，是海爾面臨的大戰(zhàn)略問(wèn)題。思科的CEO約翰錢伯斯說(shuō)在越來(lái)越網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì)中，不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的“。海爾如何才能變得更快呢張瑞敏說(shuō)物流是企業(yè)的管理革命，是速度。“對(duì)企業(yè)來(lái)講，如果說(shuō)80年代制勝的法寶是產(chǎn)品

10、管理，90年代制勝的武器是企業(yè)流程再造的話，那么到21世紀(jì)的E時(shí)代，制勝的武器就是速度。而這個(gè)速度，就是最快地滿足消費(fèi)者需求的變化。新物流管理為海爾插上朝翔的翅膀，飛得更穩(wěn)、更高、更遠(yuǎn)。、速度法則下的霸錦流管理速度經(jīng)濟(jì)(EconomiesofSpeedl是錢德勒于1977年首先提出的。其原意是指隨著現(xiàn)代運(yùn)輸和通訊技術(shù)的發(fā)展，極大地加快了商品流轉(zhuǎn)速度，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高，從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售的成本，獲取來(lái)自于速度的經(jīng)濟(jì)性。海爾的新物流管

11、理正是在這理念下引導(dǎo)，形成了海爾的新核心能力。海爾是如何通過(guò)新物流管理從減少庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率中獲得利潤(rùn)呢海爾通過(guò)實(shí)施同步物流管理，使庫(kù)存時(shí)間從原來(lái)的30天縮短到10天。通過(guò)新物流管理，海爾保存可供10天生產(chǎn)的存貨，而與此同時(shí)，海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要保存可供30天、45天，甚至90天生產(chǎn)的存貨?？梢运阋还P帳，首先假設(shè)海爾與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金規(guī)模一樣，設(shè)為m，那么總生產(chǎn)準(zhǔn)備能力相同，即存貨量相同，設(shè)為c。由于海爾保存10天的生產(chǎn)存貨，那么用

12、于每天的資金為m110，每天的生產(chǎn)準(zhǔn)備能力是c110，而此時(shí)海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況怎樣呢節(jié)如果保持存貨30天，那么用于每天的資金是m30，每天的生產(chǎn)準(zhǔn)備能力是c30，是海爾的13如果保持45天的存貨，那么就是海爾的29如果保持90天的存貨，那么就是海雹瞌ENTERPRISEVI舊TY2002.7組夠鬧劇翻爾的119。我們可以簡(jiǎn)單的認(rèn)為，當(dāng)資金規(guī)模一樣肘，海爾要比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力高出23、89。再假設(shè)海爾與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日生產(chǎn)準(zhǔn)備能力一樣

13、，即日存貨量樣，設(shè)為c。那么，海爾所需要的資金量?jī)H是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的13，19。因而海爾的資金成本要比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低得多。正是這種比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存時(shí)間少得多的能力成為海爾創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉，因?yàn)樗涌炝速Y金周轉(zhuǎn)、提高了資本效益、減少了貨損、增加了倉(cāng)庫(kù)吞吐能力、控制了成本，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略管理理論中，速度經(jīng)濟(jì)則明確表示為快速度反應(yīng)能力，即企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境突變中，能否迅速做出反應(yīng)的能力。對(duì)海爾來(lái)講，只要接到訂單的那一剎

14、那，所有與這個(gè)訂單有關(guān)系的部門和個(gè)人，都必須同步地行動(dòng)起來(lái)。海爾要求是同步流程，同步送達(dá)。如果沒(méi)有同步流程，那么就不可能使訂單快速地傳遞，快速地動(dòng)作，最終以最快的速度送達(dá)到用戶手里。1997年海爾在北京的空調(diào)市場(chǎng)銷售非常好，但是當(dāng)空調(diào)日銷售超過(guò)1000臺(tái)時(shí)，安裝入員就不夠了，為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最快地滿足市場(chǎng)的變化，海爾及時(shí)空運(yùn)空調(diào)安裝人員到北京為用戶安裝空調(diào)。因?yàn)榭照{(diào)產(chǎn)品的時(shí)效性特別強(qiáng)的，熱的時(shí)候用三天，三天過(guò)了你給咐裝上，他不要了，天

15、氣涼快了。正是這種以顧客為中心的新物流管理，贏得了顧客的忠實(shí)度，打造了海爾的新的核心能力?？诎酌刀?、新錦流管理使海爾實(shí)現(xiàn)H零H運(yùn)蕾資本“零“營(yíng)運(yùn)資本是指海爾在供貨方付款期到來(lái)之前，可以先把用戶的貨款收回來(lái)。以信息代替庫(kù)存，以新物流管理代替庫(kù)存管理，以柔性生產(chǎn)代替剛性生產(chǎn)，從而達(dá)到“零“營(yíng)運(yùn)資本的目的。接近顧客是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要的內(nèi)容。美國(guó)蘭德公司對(duì)〈幸福〉雜志所列的500家大公司一項(xiàng)調(diào)查表明“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和接近顧客至關(guān)重要“。海爾的CRM和

16、BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源、網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100克的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。海爾將其原來(lái)的倉(cāng)庫(kù)更名為配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。對(duì)企業(yè)來(lái)講，零庫(kù)存就意味

17、著不僅僅是沒(méi)有大量的物資積壓，不會(huì)因物資積壓形成呆滯物資，最重要的是零庫(kù)存為零缺陷鋪平道路，使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。因?yàn)槲镔Y都是采購(gòu)最好的，采購(gòu)最新鮮的，采購(gòu)技術(shù)最成熟、最先進(jìn)的，同時(shí)價(jià)格也往往是最便宜的。因?yàn)殡S著技術(shù)的進(jìn)步，以及產(chǎn)品生命周期的縮短，長(zhǎng)時(shí)間儲(chǔ)存生產(chǎn)物資，就意昧著降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟銉?chǔ)存的將隨管目曩島可能是技術(shù)過(guò)時(shí)、價(jià)格昂貴的物資，可能是顧客再也不會(huì)要的產(chǎn)品。在多批次、少批量、個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)的產(chǎn)品生產(chǎn)要求下，海

18、爾的配送事業(yè)部將所有的庫(kù)存物資進(jìn)行ABC分類，在分類的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并且利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送。正是由于把原來(lái)分散于集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部的倉(cāng)儲(chǔ)統(tǒng)一起來(lái)，從而達(dá)到了降低成本的效果。例如，原來(lái)海爾集團(tuán)的空調(diào)原材料的儲(chǔ)備資金大約是5個(gè)多億，通過(guò)實(shí)施新物流管理后，1999年年底降為3個(gè)多億，大約少了1個(gè)多億。單一個(gè)空調(diào)事業(yè)部的儲(chǔ)備資金降了1個(gè)多億!儲(chǔ)備資金降低了就是流動(dòng)資金增加了，減少了壓在原材料、零部件上的

19、資金沉淀。海爾配送的零距離就是根據(jù)用戶的需求，當(dāng)海爾接到用戶的購(gòu)物訂單，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾的生產(chǎn)過(guò)程是柔性的，生產(chǎn)線都是為訂單來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，柔性化的制造滿足顧客個(gè)性化的需求。海爾在全國(guó)有42個(gè)配送中心，這些配送中心可以及時(shí)地將產(chǎn)品送到用戶手里，通過(guò)這種做法可以實(shí)現(xiàn)零距離。零距離對(duì)企業(yè)來(lái)講，不僅僅是意味著產(chǎn)品不會(huì)積壓，它還有更深刻含義，就是能在市場(chǎng)中不斷地獲取新的市場(chǎng)創(chuàng)造。正如美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的，好的公司是滿足需求偉

20、大的公司，是創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾之所以可以現(xiàn)款現(xiàn)貨，是因?yàn)楹柕恼麄€(gè)物流管理都是圍繞用戶訂單來(lái)運(yùn)營(yíng)的，海爾是根據(jù)用戶的訂單來(lái)采購(gòu)、送料、制造、配送的。這就是來(lái)自于新物流管理的“零”營(yíng)運(yùn)資本。三、標(biāo)準(zhǔn)化管理是海爾新物流管理的重要內(nèi)容在物流過(guò)程中，裝卸活動(dòng)是不斷出現(xiàn)和反復(fù)進(jìn)行的，它出現(xiàn)的頻率高于其它各項(xiàng)物流活動(dòng)，每次裝卸活動(dòng)都要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，所以往往成為決定物流速度的關(guān)鍵。海爾實(shí)現(xiàn)了分供方的標(biāo)準(zhǔn)化模式送貨。海爾要求所有的分供方按照標(biāo)準(zhǔn)化的模式送貨

21、，標(biāo)準(zhǔn)化的托盤，標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)箱。以往，海爾用的都是紙箱，紙箱的壞處在于產(chǎn)品的零部件容易壓壞，上線的時(shí)候還要倒箱，多次倒箱增加了人工揀選，難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)施了新物流管理后，海爾采用統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝，從分供方的廠里到海爾的生產(chǎn)線整個(gè)箱子不用倒箱，從而提高貨物周轉(zhuǎn)速度，降低了成本。倉(cāng)儲(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化也是海爾的新物流管理的重要內(nèi)容。海爾通過(guò)建立體庫(kù)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)儲(chǔ)，節(jié)約了降低了成本，提高了效率j他們充分利用了每一寸土地，每一立方厘米的空間。海爾的立

22、體庫(kù)有9168個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，托盤是12xl米的，庫(kù)的建筑高度是16米，放貨的高度可放到128米，每天進(jìn)出的托盤達(dá)到1200個(gè)，實(shí)際能力是1600個(gè)。過(guò)去，海爾的倉(cāng)庫(kù)是外租的，立體庫(kù)取代了外租庫(kù)，管理人員從原來(lái)的300多人降為48人。海爾通過(guò)減少外租庫(kù)的租金、外租庫(kù)到車間的來(lái)回運(yùn)費(fèi)用及人員工資，一年加起來(lái)節(jié)約1200萬(wàn)。四、供應(yīng)商聯(lián)盟是海爾新鈞流管理的基礎(chǔ)建立海爾工業(yè)園區(qū)，將供應(yīng)商引到園區(qū)內(nèi)，建立更加穩(wěn)固的供應(yīng)商聯(lián)盟，是海爾新物流管理的基

23、礎(chǔ)。發(fā)展伙伴關(guān)系或聯(lián)盟關(guān)系的思想已成為新物流管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。合作的最基本的形式是發(fā)展有效的組織問(wèn)的作業(yè)安排，將顧客和供應(yīng)商都作為業(yè)務(wù)伙伴。這種做法是為了減少重復(fù)勞動(dòng)和浪費(fèi)，把注意力集中在業(yè)務(wù)上，以有助于取得共同成功。據(jù)有關(guān)資料表明，基于物流的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟為跨國(guó)公司帶來(lái)巨大的利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟近10年來(lái)在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17譬的投資報(bào)酬率，而一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的投資報(bào)酬率在7％左右。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)

24、內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)動(dòng)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的R&D到進(jìn)入市場(chǎng)，周期大大縮短了，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，而且模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中預(yù)想性和敏捷性顯著提高，在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)語(yǔ)海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么是獲得用戶忠誠(chéng)度的能力。海爾的用戶忠誠(chéng)度能力來(lái)自于海爾在抓住了用戶的基礎(chǔ)上，有可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，有以用戶訂單為中心的新物

25、流管理。張瑞敏說(shuō)：新物流管理意味著什么它可以使海爾尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。一只手抓用戶的需求，另一只手抓可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的再造，建立新物流管理，海爾要獲得的就是在全世界都可以使海爾有能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使“海爾”成為世界名牌，成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)。(作者系南開(kāi)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，河南財(cái)經(jīng)學(xué)院副教授)固一ENTERPRISEVITALITY2002

26、7B萬(wàn)方數(shù)據(jù)路智商戰(zhàn)腦可能是技術(shù)過(guò)時(shí)、價(jià)格昂貴的物資，可能也是顧客再也不會(huì)耍的產(chǎn)品。在多批次、少批量、個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)的產(chǎn)品生產(chǎn)要求下，海爾的配送事業(yè)部將所有的庫(kù)存物資進(jìn)行ABC分類，在分類的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并且科周先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)7企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)配逞。正是由于把原來(lái)分散子集團(tuán)各個(gè)事業(yè)郡的倉(cāng)儲(chǔ)統(tǒng)起來(lái)，從而達(dá)到了降低成本的效果。例如，原來(lái)海爾集團(tuán)的空調(diào)原材料的儲(chǔ)備資金大約是5個(gè)多億，通過(guò)實(shí)施新物流管理后，1999年年底降

27、為3個(gè)多億，大約少f1個(gè)多丑。單個(gè)空調(diào)事業(yè)部的儲(chǔ)備資金降f1個(gè)多1Z!儲(chǔ)備資金降低7就是滾動(dòng)資金增加了，減少了汪在原材料、零部件上的資金淚淀。海爾配送的零距離就是根據(jù)用戶的需求，當(dāng)海爾接到用戶的購(gòu)物訂單，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾的生產(chǎn)過(guò)程是柔性的，生產(chǎn)線都是為訂單來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，柔性化的制造滿足顧客個(gè)性化的需求。海爾在全國(guó)有42個(gè)配送中心，這些配送中心可以及時(shí)地將產(chǎn)品送到用戶手里，通過(guò)這種做法可以實(shí)現(xiàn)零距薯。零距禽對(duì)企業(yè)來(lái)講，不僅

28、僅是意味著產(chǎn)品不會(huì)積壓，它還有更深刻含義，就是能在市場(chǎng)中不斷地獲取新的市場(chǎng)創(chuàng)造。正如美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的，好的公司是滿足需求偉大的公司，是創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾之所以可以現(xiàn)款現(xiàn)貨，是因?yàn)楹柕恼麄€(gè)物流管理都是圍繞用戶訂單來(lái)運(yùn)營(yíng)的，海爾是根據(jù)用戶的訂單來(lái)采購(gòu)、送料、制造、配送的。這就是來(lái)自子新物流管理的“零“營(yíng)運(yùn)資本。三、標(biāo)準(zhǔn)化警理是海m蕃輔法警理曲重要向客在物流過(guò)程中，裝卸活動(dòng)是不斷出現(xiàn)和反復(fù)進(jìn)行的，藝出現(xiàn)的頻率高于其它各項(xiàng)物流活動(dòng)，每次

29、裝部活動(dòng)都要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，所以往往成為決定物流速度的關(guān)鍵。海爾實(shí)現(xiàn)7分供方的標(biāo)準(zhǔn)化模式送貨。海爾要求所有的分供方按照標(biāo)準(zhǔn)化的模式送貨，標(biāo)準(zhǔn)化的托盤，標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)箱。以往，海爾用的都是紙箱，紙箱的壞處在于產(chǎn)品的零部件容易壓壞，上線的時(shí)候還要倒箱，多次~J箱增加7人工揀選，難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)施了新物流管理后，海爾采用統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝，從分供方位廠里到海爾的生產(chǎn)線整個(gè)箱子不用倒箱，從而提高貨物周轉(zhuǎn)速度，降低了成本。倉(cāng)儲(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化也是海爾的新物流

30、管理的重要內(nèi)容。海爾通過(guò)建立體庫(kù)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)儲(chǔ)，節(jié)約了烽低了成本，提高了效率且他1f]充分利用了每一寸土地，每立方厘米的空間。海爾的主體庫(kù)有9168個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，托盤是1.2x1米的，庫(kù)的建筑高度是16米，放貨的高度可放到12.8米，每天迸出的托盤達(dá)到1200個(gè)，實(shí)際能力是1600個(gè)。過(guò)去，海爾的倉(cāng)庫(kù)是外租的，立體庫(kù)取代了外租庫(kù)，管理人員從原來(lái)的300多人捧為48人。海爾通過(guò)減少外程庫(kù)的租金、外租庫(kù)歪IJ車間的來(lái)回運(yùn)費(fèi)用及人員工資，一

31、年加起來(lái)節(jié)約1200萬(wàn)。四、供應(yīng)高聯(lián)盟是海m新錦旗管理萄基礎(chǔ)建立海爾工業(yè)園區(qū)，將供應(yīng)商引到園區(qū)內(nèi)，建立更加穩(wěn)固的供應(yīng)離聯(lián)盟，是海爾新物流管理的基礎(chǔ)。發(fā)展伙伴關(guān)系或聯(lián)盟關(guān)系的思想己成為新物流管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。合作的最基本的形式是發(fā)展有效的組織間的作業(yè)安排，將顧客和供應(yīng)商都作為業(yè)務(wù)伙伴。這種做法是為7減少重復(fù)勞動(dòng)和浪費(fèi)，把注意力集中在業(yè)務(wù)上，以有助于取得共同成功。據(jù)有關(guān)資料表明，基于物流的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟為跨國(guó)公司帶來(lái)巨大的私益，戰(zhàn)略東盟近10

32、年來(lái)在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17%的投資報(bào)戳率，而一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的投資報(bào)酬率在市左右。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)7企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)動(dòng)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的撼。到進(jìn)入市場(chǎng)，周期大大縮短了，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，而且模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中預(yù)想性和敏捷性顯著提高，在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策路明顯的變化就是基子時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)語(yǔ)海爾自甘核心競(jìng)

33、爭(zhēng)力是什么是獲得用戶忠誠(chéng)度的能力。海爾的用戶忠誠(chéng)度能力來(lái)自于海爾在抓住7用戶的基礎(chǔ)上，有可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，有以用戶訂單為中心的新物流管理。張瑞敏說(shuō).新物流管理意味著什么藝可以使海爾尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力o一只手抓用戶的需求，另一只手抓可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩手中能力結(jié)合在起，就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的再造，建立新物流管理，海爾要獲得的就是在全世界都可以使海爾有能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使“海爾“成為世界