創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)過(guò)程咨詢管理

1、日理論探討ILILUNTANTAO創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)過(guò)程咨詢管理■王君萍殷兵建設(shè)項(xiàng)目管理的主要任務(wù)，是在建設(shè)項(xiàng)目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對(duì)建設(shè)準(zhǔn)備工作、勘察設(shè)計(jì)、施工及竣工驗(yàn)收等全過(guò)程一系列活動(dòng)，進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評(píng)價(jià)，通過(guò)合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理等措施，保證建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、投資、質(zhì)量目標(biāo)得到最佳匹配的實(shí)現(xiàn)。建設(shè)項(xiàng)目的三大目標(biāo)進(jìn)度、投資、質(zhì)量，是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體，其之間的關(guān)系是既對(duì)立又統(tǒng)一

2、，進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的管理就必須充分注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)。人們的主觀追求是“質(zhì)量高、工期短、投資省”，但把握這三者的定量關(guān)系往往做不到，最終實(shí)現(xiàn)平衡的結(jié)果就是以投資限額為主線，尋求達(dá)到滿足使用功能要求的最佳質(zhì)量規(guī)格和檔次，然后通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施策劃，尋找到節(jié)省項(xiàng)目投資和縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的途徑和措施。一，建設(shè)項(xiàng)目組織管理形式的對(duì)比分析在決定項(xiàng)目管理組織形式時(shí)，需要綜合考慮項(xiàng)目的性質(zhì)，投資來(lái)源、建設(shè)規(guī)模、工程復(fù)雜程度等。有了適合的項(xiàng)目管理組織

3、形式，是順利開展項(xiàng)目管理工作的基石，才能有效的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的、整體的質(zhì)量、進(jìn)度、資金使用等實(shí)施控制和管理。目前國(guó)內(nèi)常見項(xiàng)目管理形式有：(僅列明主要參建方)傳統(tǒng)模式：建設(shè)單位I招標(biāo)代理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。引入項(xiàng)目管理公司(代建)：建設(shè)單位招標(biāo)代理公司項(xiàng)目管理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。EPC模式：建設(shè)單位招標(biāo)代理公司監(jiān)理公司斗工程總承包公司。新的發(fā)展模式：建設(shè)單位咨詢管理公司招標(biāo)代理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)

4、十供貨商。下表就上述四種方式進(jìn)行對(duì)比說(shuō)明。序號(hào)對(duì)比項(xiàng)目傳統(tǒng)模式引入項(xiàng)目管理(代建)公司模式EPC模式新的發(fā)展模式建設(shè)單位全面組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)前期階段工建設(shè)單位全面組織協(xié)各參建單位的各項(xiàng)工作。負(fù)責(zé)作的組織協(xié)調(diào)委托項(xiàng)目管理建設(shè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的籌調(diào)和監(jiān)督各參建單前期報(bào)批工作組織設(shè)計(jì)施工單位負(fù)責(zé)管理并對(duì)其工作進(jìn)措。聘請(qǐng)監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)位的各項(xiàng)工作。招標(biāo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資用款行監(jiān)督。度質(zhì)量投資進(jìn)行控制。咨詢管理公司從項(xiàng)目1工作內(nèi)容建

5、設(shè)進(jìn)度的計(jì)劃安排負(fù)責(zé)控項(xiàng)目管理公司組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)公工程總承包公司代替建設(shè)單位立項(xiàng)開始的全過(guò)程的制建設(shè)投資。施工進(jìn)度和質(zhì)司、監(jiān)理公司施工單位等進(jìn)全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的管理工作，技術(shù)和投資管理并量。編制工程竣工決算報(bào)告。行施工建設(shè)，監(jiān)督監(jiān)理公司的最終向建設(shè)單位”交鑰匙”的項(xiàng)向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的工作。目管理模式。監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的施工階段的進(jìn)度、質(zhì)進(jìn)度質(zhì)量、投資和安全等。進(jìn)度，質(zhì)量投資和安全等。量、投資

6、和安全等。建設(shè)單位需要配備完整基建班子包括具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)建設(shè)單位配備專職管理人員建設(shè)單位不需要配備專職管理建設(shè)單位配備專職管2人力資源技術(shù)人員。專職管理人員約為35人。人員。理人員3—5人。1520人。建設(shè)單位為常年有基建項(xiàng)目的政府投資項(xiàng)目，文教衛(wèi)生項(xiàng)以大型裝置或工藝過(guò)程為主要政府或國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格3適用范圍企業(yè)目小型房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域控制投資項(xiàng)目對(duì)于基建項(xiàng)目較少的建設(shè)單以設(shè)計(jì)單位為主體的工程總承建設(shè)單位在咨詢管位配備

7、專業(yè)技術(shù)人員齊全的建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理公司對(duì)包直接參與到各項(xiàng)組織管理理公司和監(jiān)理公司基建班子難度較大。且專業(yè)建設(shè)實(shí)施階段進(jìn)行管理無(wú)法工作可以促進(jìn)設(shè)計(jì)單位自覺將的協(xié)助下能夠?qū)崿F(xiàn)化社會(huì)化程度低。準(zhǔn)確把握整體項(xiàng)目目標(biāo)，在質(zhì)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、工藝與設(shè)備、設(shè)計(jì)高效的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的監(jiān)理公司僅對(duì)項(xiàng)目施工階段的進(jìn)量和進(jìn)度管理上與監(jiān)理公司的與施工等方面較好地結(jié)合，在工管理組織模式針對(duì)4綜合分析度、質(zhì)量。投資及安全等進(jìn)行控職能重復(fù)因其工作為監(jiān)督和程建設(shè)的全過(guò)程中不斷

8、優(yōu)化設(shè)投資和技術(shù)進(jìn)行重制針對(duì)投資的控制效果有限。管理對(duì)詳細(xì)的投資控制主要計(jì)實(shí)現(xiàn)有效控制投資的目的。點(diǎn)的控制與管理最因分階段委托管理，造成建設(shè)項(xiàng)依據(jù)監(jiān)理審核把關(guān)無(wú)法有效建設(shè)單位對(duì)擬建項(xiàng)目的要求和大程度的實(shí)現(xiàn)建設(shè)目管理的不連續(xù)無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)的對(duì)投資進(jìn)行嚴(yán)格控制。條件通過(guò)功能描述書進(jìn)行詳目標(biāo)。管理費(fèi)用成本建設(shè)項(xiàng)且管理最終目標(biāo)。盡和準(zhǔn)確的闡述。較低。=建設(shè)項(xiàng)目管理的控制核心在結(jié)合建設(shè)單位資源和擬采用的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將管理目標(biāo)進(jìn)行分解，

9、確定建設(shè)項(xiàng)目管理的控制26I想囂端總第1。。期楱b。依據(jù)項(xiàng)目的資金來(lái)源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的考核重點(diǎn)為投資控制和技術(shù)管理。1。以投資控制為主線主要管理目標(biāo)是通過(guò)投資控制為主線(如下圖所示)，在保證質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境衛(wèi)生等條WF，完成項(xiàng)目建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就需要將管理資源合理有效的配置。建設(shè)單位的管理更多的是從宏觀目標(biāo)和對(duì)項(xiàng)目整體情況的把握和管萬(wàn)方數(shù)據(jù)國(guó)理論探討ILlLUNTANTAO創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)過(guò)程咨詢管理.王君萍殷兵建設(shè)項(xiàng)目

10、管理的主要任務(wù)，是在建設(shè)項(xiàng)目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對(duì)建設(shè)準(zhǔn)備工作、勘察設(shè)計(jì)、施工及竣工驗(yàn)收等全過(guò)程一系列活動(dòng)，進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評(píng)價(jià)，通過(guò)合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理等措施，保證建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、投資、質(zhì)量目標(biāo)得到最佳匹配的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)平衡的結(jié)果就是以投資限額為主線，尋求達(dá)到滿足使用功能萎求的最佳質(zhì)量規(guī)格和檔次，然后通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施策劃，尋找到節(jié)省項(xiàng)目投資和縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的途徑和措施。目前國(guó)內(nèi)常見項(xiàng)目管

11、理形式有z(僅列明主要參建方)傳統(tǒng)模式z建設(shè)單位招標(biāo)代理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。.踵設(shè)項(xiàng)目組織管理形式的對(duì)比分析引人項(xiàng)目管理公司(代建):建設(shè)單位招標(biāo)代理公司項(xiàng)目管理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。建設(shè)項(xiàng)目的三大目標(biāo)進(jìn)度、投資、質(zhì)量，是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體，其之間的關(guān)系是既對(duì)立叉統(tǒng)一，進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的管理就必須充分注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)。人們的主觀追求是“質(zhì)量高、工期短、投資省但把握這三者的定量關(guān)系往往做不到，最終在

12、決定項(xiàng)目管理組織形式時(shí)，需要綜合考慮項(xiàng)目的性質(zhì)、技資來(lái)源、建設(shè)規(guī)模、工程復(fù)雜程度等。有了適合的項(xiàng)目管理組織形式，是順利開展項(xiàng)目管理工作的基石，才能有效的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的、整體的質(zhì)量、進(jìn)度、資金使用等實(shí)施控制和管理.EPC模式:建設(shè)單位招標(biāo)代理公司監(jiān)理公司工程總承包公司。新的發(fā)展模式:建設(shè)單位咨詢管理公司招標(biāo)代理公司設(shè)計(jì)公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。下表就上述四種方式進(jìn)行對(duì)比說(shuō)明。序號(hào)對(duì)比項(xiàng)目傳統(tǒng)模式引入項(xiàng)目管理l代建)公司模式EPC模式

13、新的發(fā)展模式建設(shè)單位全面組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)前期階段工建設(shè)單位全面組織協(xié)各參建單位的各項(xiàng)工作。負(fù)責(zé)作的組織協(xié)調(diào)，委托項(xiàng)目管理建設(shè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的籌調(diào)和監(jiān)督各參建單前期報(bào)批工作.組織設(shè)計(jì)施工單位負(fù)責(zé)管理，并對(duì)其工作進(jìn)措。聘請(qǐng)監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)位的各項(xiàng)工作。行監(jiān)督。咨詢管理公司從項(xiàng)目招標(biāo).負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資.用款.項(xiàng)目管理公司組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)公度.質(zhì)量.投資進(jìn)行控制。主項(xiàng)開始的全過(guò)程的1工作內(nèi)容建設(shè)進(jìn)度的計(jì)劃安排.負(fù)責(zé)控司、監(jiān)理公司‘施

14、工單位等進(jìn)工程總承包公司代替建設(shè)單位技術(shù)和投資管理，并制建設(shè)投資.施工進(jìn)度和質(zhì)行施工建設(shè)，且在督監(jiān)理公司的全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的管理工作，向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。量。編制工程竣工決算報(bào)告。工作。最終向建設(shè)單位“交鑰匙“的項(xiàng)監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的目管理模式。施工階段的進(jìn)度、質(zhì)進(jìn)度‘質(zhì)量、投資和安全等。進(jìn)度.質(zhì)量.投資和安全等。量、投資和安全等。建設(shè)單位需要配備完整基建班2人力資源子，包括具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)

15、建設(shè)單位配備專職管理人員建設(shè)單位不需要配備專職管理建設(shè)單位配備專職管技術(shù)人員.專職管理人員約為35人.人員。理人員35人.1520人。3適用范圍建設(shè)單位為常年有基建項(xiàng)目的政府投資項(xiàng)目，文教衛(wèi)生項(xiàng)以大型裝置或工藝過(guò)程為主要政府或國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格企業(yè)目，小型房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域控制投資項(xiàng)目對(duì)于基建項(xiàng)目較少的建設(shè)單以設(shè)計(jì)單位為主體的工程總承建設(shè)單位在咨詢管位，配備專業(yè)技術(shù)人員齊全的建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理公司對(duì)包，直接參與到各項(xiàng)組織管

16、理理公司和監(jiān)理公司基建班子，難度較大.且專業(yè)建設(shè)實(shí)施階段進(jìn)行管理，無(wú)法工作，可以促進(jìn)設(shè)計(jì)單位自覺將的協(xié)助下，能夠?qū)崿F(xiàn)化.社會(huì)化程度低。準(zhǔn)確把握整體項(xiàng)目目標(biāo)，在質(zhì)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、工藝與設(shè)備、設(shè)計(jì)高效的.機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的4綜合分析監(jiān)理公司僅對(duì)項(xiàng)目施工階段的進(jìn)量和進(jìn)度管理上與監(jiān)理公司的與施工等方面較好地結(jié)合，在工管理組織模式，針對(duì)度.質(zhì)量投資及安全等進(jìn)行控職能重復(fù)，因其工作為監(jiān)督和程建設(shè)的全過(guò)程中不斷優(yōu)化設(shè)投資和技術(shù)進(jìn)行重制，針對(duì)投資的控制效果有限。管

17、理，對(duì)詳細(xì)的投資控制主要計(jì)，實(shí)現(xiàn)有效控制投資的目的。因分階段委托管理，造成建設(shè)項(xiàng)依據(jù)監(jiān)理審核把關(guān)，無(wú)法有效建設(shè)單位對(duì)擬建項(xiàng)目的要求和大程度的實(shí)現(xiàn)建目管理的不連續(xù)，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)的對(duì)投資進(jìn)行嚴(yán)格控制.條件，通過(guò)功能描述書進(jìn)行詳目標(biāo)。管理費(fèi)用成建設(shè)項(xiàng)目管理最終目標(biāo)。盡和準(zhǔn)確的闡述。較低。二、建設(shè)項(xiàng)目管理的控制核心核心。依據(jù)項(xiàng)目的資金來(lái)源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的考核重點(diǎn)為投資控制和技術(shù)管理。度、安全和環(huán)境衛(wèi)生等條件下，完成項(xiàng)目建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就需要

18、將管理資源合理有效的配置。在結(jié)合建設(shè)單位資源和擬采用的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將管理目標(biāo)進(jìn)行分解，確定建設(shè)項(xiàng)目管理的控制l中國(guó)工程咨詢261207年第12期總第135期1、以投資控制為主線主要管理目標(biāo)是通過(guò)技資控制為主線(如下固所示)，在保證質(zhì)量、進(jìn)建設(shè)單位的管理更多的是從宏觀目標(biāo)和對(duì)項(xiàng)目整體情況的把握和管時(shí)艄一篇戮矍囪丑匭圈咂墮怪巫幢鬈萎磬腿非常理，通過(guò)聘請(qǐng)的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目服務(wù)，完成建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)向建設(shè)單位負(fù)責(zé)

19、。監(jiān)理公司的主要內(nèi)容包括進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制，理論上監(jiān)理的三項(xiàng)控制應(yīng)從建設(shè)前期立項(xiàng)就開始，直至竣工驗(yàn)收。但按照國(guó)家現(xiàn)有的建設(shè)程序，監(jiān)理單位的確定是在施工階段通過(guò)招標(biāo)確定的，無(wú)法從項(xiàng)目前期階段針對(duì)項(xiàng)建、可研、設(shè)計(jì)等實(shí)施有效的監(jiān)理行為。監(jiān)理公司人員構(gòu)成中，也缺乏擁有設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)和前期咨詢經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才。隨著建設(shè)單位對(duì)投資控制的精細(xì)化管理，監(jiān)理公司投資控制已無(wú)法滿足建設(shè)單位的要求，投資控制越來(lái)越多的轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓪I(yè)造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，造

20、價(jià)投資控制從項(xiàng)目建議書階段開始，直至竣工驗(yàn)收，完成決算審核報(bào)告，并接受上級(jí)單位審計(jì)，從頭至尾幫助建設(shè)單位進(jìn)行全面的投資管理和投資控制，并向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。2以技術(shù)管理為楊凸為了順利完成工程項(xiàng)目，通常把一個(gè)項(xiàng)目分成若干階段，將各階段的可交付成果作為其完成的標(biāo)志。一般建設(shè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段：工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。盡管四個(gè)階段都有其各自的交付成果，但技術(shù)貫穿建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程，技術(shù)對(duì)投資、

21、進(jìn)度和質(zhì)量都產(chǎn)生重大的影響，尤其是對(duì)投資的有效控制，很大程度上依賴于技術(shù)方案。例如，在可行性研究報(bào)告中的建設(shè)項(xiàng)目的可行性、投資多少、何時(shí)投資、如何實(shí)施、如何建設(shè)，都需要科學(xué)論證和多方案比較，此階段確定的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模和投資將作為下一階段工作開展的依據(jù)。在設(shè)計(jì)階段中，方案設(shè)計(jì)，初步設(shè)計(jì)，施1二圖設(shè)計(jì)，環(huán)環(huán)相扣，都是在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的反復(fù)磨合中形成的最終文件。由于建設(shè)項(xiàng)目隨著實(shí)施進(jìn)程，很難推倒重來(lái)，注定了建設(shè)項(xiàng)目的不可逆。重大施工技術(shù)方案的

22、論證，對(duì)施工階段的工期、質(zhì)量、投資，安全等也有著重大的影響。三創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)過(guò)程咨詢管理綜上所述，我們建議采用全過(guò)程技術(shù)管理全過(guò)程造價(jià)咨詢管理的方式，引入咨詢管理公司的模式，有針對(duì)、有重點(diǎn)的對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程管理，這樣可以：1突破人才約束配備以設(shè)計(jì)和投資、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，提供全過(guò)程專業(yè)化服務(wù)，提高咨詢服務(wù)人員素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升咨詢管理服務(wù)質(zhì)量，解決建設(shè)單位專業(yè)人員不足的困難。通過(guò)引入咨詢管理公司，可以憑借其專業(yè)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)

23、傳統(tǒng)模式在設(shè)計(jì)和投資領(lǐng)域的不足，幫助建設(shè)單位在與設(shè)計(jì)單位和施工單位的博弈中處于有利態(tài)勢(shì)o2完善現(xiàn)有管理體制目前在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，分階段委托設(shè)計(jì)、監(jiān)理及施工企業(yè)參與項(xiàng)目實(shí)施，無(wú)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)總體把控，容易造成管理漏洞。例如：①設(shè)計(jì)階段中，設(shè)計(jì)完成后，通過(guò)施工招投標(biāo)發(fā)現(xiàn)，施工圖預(yù)算超出初步設(shè)計(jì)批復(fù)的概算，引起設(shè)計(jì)工作的反復(fù)，影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。②設(shè)計(jì)圖紙雖然通過(guò)施工圖紙強(qiáng)審，但施工圖紙中的錯(cuò)、漏、碰、缺沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成施工階段中發(fā)生大量的變更

24、洽商。引起施工單位在費(fèi)用和工期的索賠。③現(xiàn)行的通過(guò)“標(biāo)底(或施工中標(biāo)價(jià))”一“結(jié)算與審計(jì)”這種一頭一尾，以點(diǎn)帶線式控制工程投資的模式經(jīng)常導(dǎo)致建設(shè)單位、監(jiān)理單位的結(jié)算審核工作量大，財(cái)政審計(jì)周期過(guò)長(zhǎng)，極大地增加項(xiàng)目的交易成本。3降低管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省管理成本對(duì)于使用政府或國(guó)有資金的項(xiàng)目，一旦出現(xiàn)概算超估算，預(yù)算超概LILUNTANTAOI理惻日算，結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象，就必須要有可追溯的、充足的技術(shù)資料文件作為支撐，避免對(duì)各項(xiàng)1二程支出合法

25、性、合理性和真實(shí)性的質(zhì)疑。引入咨詢管理公司，使得參見單位相互制約有利于建設(shè)單位的管理控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。采用咨詢管理公司服務(wù)，其費(fèi)用一般低于采用項(xiàng)目管理(代建)單位和工程總承包單位的管理費(fèi)用。4、優(yōu)化設(shè)計(jì)、降低成本設(shè)計(jì)階段是控制工程質(zhì)量和投資最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明。設(shè)計(jì)階段節(jié)約投資的可能性約為88％，而施工階段節(jié)約投資的可能性僅為12％。通過(guò)引入咨詢管理機(jī)構(gòu)，可以更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的融合。尤其在多方案比較時(shí)，可以利用自身的優(yōu)勢(shì)對(duì)不

26、同的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)的分析與比較，向建設(shè)單位提出合理化建議，協(xié)助建設(shè)單位確定設(shè)計(jì)方案。5完備信息管理咨詢管理機(jī)構(gòu)的引入，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可以幫助建設(shè)單位從更專業(yè)的角度搜集和整理相關(guān)的技術(shù)資料。項(xiàng)目結(jié)束后可以組織項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目的總體運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生的一些問(wèn)題以及解決方案進(jìn)行匯總，最后形成一套后評(píng)價(jià)報(bào)告。有利于建設(shè)單位及時(shí)總結(jié)和積累經(jīng)驗(yàn)，為未來(lái)開展的項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)、投資以及工程管理方面的知識(shí)儲(chǔ)備。結(jié)束語(yǔ)運(yùn)用上述咨詢管理服務(wù)的理念，通過(guò)更深

27、層次的創(chuàng)新實(shí)踐，我公司在近期承接的房山區(qū)長(zhǎng)陽(yáng)鎮(zhèn)起步【必號(hào)地項(xiàng)目(總建筑面積40萬(wàn)平方米)、朝陽(yáng)區(qū)來(lái)廣營(yíng)鄉(xiāng)清河營(yíng)村住宅及配套商業(yè)金融項(xiàng)目(總建筑面積40萬(wàn)平方米)、國(guó)際關(guān)系學(xué)院住宅樓等建設(shè)項(xiàng)目中，開展了融合設(shè)計(jì)、投資與過(guò)程咨詢管理的探索。通過(guò)技術(shù)，經(jīng)濟(jì)和管理的密切協(xié)同，為業(yè)主提供高端智力輸出服務(wù)，取得了業(yè)主和行業(yè)內(nèi)廣泛的認(rèn)可。以上看法和意見，必有片面和不當(dāng)之處，歡迎批評(píng)指正。(作者單位：中國(guó)中元國(guó)際工程公司)責(zé)任編輯賈德昌本欄目投稿信箱：

28、jladel015@sinacorn第嘉篙咨蠹l272011年12135第期總第期I萬(wàn)方數(shù)據(jù)理，通過(guò)聘請(qǐng)的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目服務(wù)，完成建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。監(jiān)理公司的主要內(nèi)容包括進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制，理論上監(jiān)理的三項(xiàng)控制應(yīng)從建設(shè)前期立項(xiàng)就開始，直至竣工驗(yàn)收。但按照國(guó)家現(xiàn)有的建設(shè)程序，監(jiān)用.單位的確定是在施工階段通過(guò)招標(biāo)確定的，無(wú)法從項(xiàng)目前期階段針對(duì)項(xiàng)建、可研、設(shè)計(jì)等實(shí)施有效的監(jiān)理行為。監(jiān)理公司入員構(gòu)成中

29、，也缺乏擁有設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)和前期咨詢經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才。隨著建設(shè)單位對(duì)投資控制的精細(xì)化管理，監(jiān)理公司投資控制已無(wú)站滿足建設(shè)單位的要求，投資控制越來(lái)越多的轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓪I(yè)造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，造價(jià)投資控制從項(xiàng)目建議書階段開始，直至竣工驗(yàn)收，完成決算審核報(bào)告，并接受上級(jí)單位審計(jì)，從頭雪尾幫助建設(shè)單位進(jìn)行全面的投資管理和投資控制，并向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。2、以技術(shù)管理為核心為了順利完成工程項(xiàng)目，通常把一個(gè)項(xiàng)目分成若干階段，將各階段的可交付成果作為其完成的標(biāo)志

30、。一般建設(shè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段:工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。盡管四個(gè)階段都有其各自的交付成果，但技術(shù)貫穿建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程，技術(shù)對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量都產(chǎn)生重大的影響，尤其是對(duì)投資的有效控制，很大程度上依賴于技術(shù)方案。例如，在可行性研究報(bào)告中的建設(shè)項(xiàng)目的可行性、投資多少、何時(shí)投資、如何實(shí)施、如何建設(shè)，都需要科學(xué)論證和多方案比較，此階段確定的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模和投資將作為下一階段工作開展的依據(jù)。

31、在設(shè)計(jì)階段中，方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施t圖設(shè)計(jì)，環(huán)環(huán)相扣，都是在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的反復(fù)磨合中形成的最終文件。由于建設(shè)項(xiàng)目隨著實(shí)施進(jìn)程，很難推倒重來(lái)，注定了建設(shè)項(xiàng)目的不可迪。而且在設(shè)計(jì)階段的工作對(duì)總投資的影響達(dá)到75%95%.所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的技術(shù)管理是非常必要的。重大施E技術(shù)方案的論證，對(duì)施工階段的工期、質(zhì)量、投資、安全等也有著重大的影響。三、刨新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)過(guò)程咨詢管理綜上所述，我們建議采用全過(guò)程技術(shù)管理全過(guò)程造價(jià)咨詢管理的方式，引人咨

32、詢管理公司的模式，有針對(duì)、有重點(diǎn)的對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程管理，這樣可以z1.突破人才約束配備以設(shè)計(jì)和投資、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，提供全過(guò)程專業(yè)化服務(wù)，提高咨詢服務(wù)人員素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升咨詢管理服務(wù)質(zhì)量，解決建設(shè)單位專業(yè)人員不足的困難。通過(guò)引人咨詢管理公司，可以憑借其專業(yè)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)傳統(tǒng)模式在設(shè)計(jì)和投資領(lǐng)域的不足，幫助建設(shè)單位在與設(shè)計(jì)單位和施工單位的博弈中處于有利態(tài)勢(shì)。2、完善現(xiàn)有管理體制目前在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，分階段委托設(shè)計(jì)、監(jiān)理反施工企業(yè)參

33、與項(xiàng)目實(shí)施，無(wú)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)總體把控，容易造成管理漏洞。例如z①設(shè)計(jì)階段中，設(shè)計(jì)完成后，通過(guò)施工招投標(biāo)發(fā)現(xiàn)，施工圖預(yù)算超出初步設(shè)計(jì)批復(fù)的概算，引起設(shè)計(jì)工作的反復(fù)，影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。②設(shè)計(jì)圖紙雖然通過(guò)施工圖紙強(qiáng)審，但施工圖紙中的錯(cuò)、漏、碰、缺沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成施L階段中發(fā)生大量的變更洽商，引起施工單位在費(fèi)用和工期的索賠。③現(xiàn)行的通過(guò)“標(biāo)底(或施工中標(biāo)價(jià))“→“結(jié)算與審計(jì)“這種一頭一尾，以點(diǎn)帶線式控制工程投資的模式經(jīng)常導(dǎo)致建設(shè)單位、監(jiān)理單位的

34、結(jié)算審核五作量大，財(cái)政審計(jì)周期過(guò)長(zhǎng)，極大地增加項(xiàng)目的交易成本。3、降低管理鳳險(xiǎn)，節(jié)省管理成本對(duì)于使用政府或國(guó)有資金的項(xiàng)目，一旦出現(xiàn)概算超估算，預(yù)算超概LlLUNTANTAOI理論探討回算，結(jié)算超預(yù)算的“三超“現(xiàn)象，就必須要有可追溯的、充足的技術(shù)資料文件作為支撐，避免對(duì)各項(xiàng)t程支出合站性、合理性和真實(shí)性的質(zhì)疑。引人咨詢管理公司，使得參見單位相豆制約，有利于建設(shè)單位的管理控制和規(guī)腥風(fēng)險(xiǎn)。采用咨詢管理公司服務(wù)，其費(fèi)用一般低于采用項(xiàng)目管理(代建

35、)單位和工程總承包單位的管理費(fèi)用.4、優(yōu)化設(shè)計(jì)、降低成本設(shè)計(jì)階段是控制工程質(zhì)量和投資最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，設(shè)計(jì)階段節(jié)約技資的可能性約為88%，而施工階段節(jié)約投資的可能性僅為12%。通過(guò)引人咨詢管理機(jī)構(gòu)，可以更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的融合。尤其在多方案比較時(shí)，可以利用自身的優(yōu)勢(shì)對(duì)不同的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)的分析與比較，向建設(shè)單位提出合理化建議，協(xié)助建設(shè)單位確定設(shè)計(jì)方案。5、完備信息管理咨詢管理機(jī)構(gòu)的引人，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可以幫助建設(shè)

36、單位從更專業(yè)的角度搜集和整理相關(guān)的技術(shù)資料。項(xiàng)目結(jié)束后可以組織項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目的總體運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生的一些問(wèn)題以及解決方案進(jìn)行匯總，最后形成一套后評(píng)價(jià)報(bào)告。有利于建設(shè)單位及時(shí)總結(jié)和積累經(jīng)驗(yàn)，為未來(lái)開展的項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)、拉資以及工程管理方面的知識(shí)儲(chǔ)備。結(jié)束語(yǔ)運(yùn)用上述咨詢管理服務(wù)的理念，通過(guò)更深層次的創(chuàng)新實(shí)踐，我公司在近期承接的房山區(qū)長(zhǎng)陽(yáng)鎮(zhèn)起步區(qū)4號(hào)地項(xiàng)目(總建筑面積40萬(wàn)平方米)、朝陽(yáng)區(qū)來(lái)廣營(yíng)鄉(xiāng)清河營(yíng)村住宅反配套商業(yè)金融項(xiàng)目(總建筑面積40萬(wàn)