供應(yīng)鏈環(huán)境下某鋼鐵公司采購(gòu)管理優(yōu)化研究與對(duì)策建議

1、Management供應(yīng)鏈環(huán)境下某鋼鐵公司采購(gòu)管理優(yōu)化研究與對(duì)策建議口萬磊內(nèi)容摘要采購(gòu)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應(yīng)價(jià)值鏈上的核心之一，越來越受到企業(yè)重視。近幾年國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施投資萎縮，鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這一背景下，如何有效降低采購(gòu)成本。成為擺在每個(gè)鋼鐵企業(yè)面前的重要課題。本文以某鋼管公司為例。在對(duì)其現(xiàn)有采購(gòu)管理模式存在問題進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上。提出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的采購(gòu)管理策略。最終達(dá)到降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率的目的。統(tǒng)

2、計(jì)資料顯示，在鋼鐵企業(yè)，物料采購(gòu)成本占產(chǎn)品總成本的60％一70％。因此，鋼鐵企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式，減少生產(chǎn)成本和管理成本，提升供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理的基本概念和相關(guān)理論供應(yīng)鏈的定義。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)_lJ。它不僅是一條物流鏈、

3、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。采購(gòu)管理的定義。采購(gòu)管理是指計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)單生成、采購(gòu)單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫(kù)、采購(gòu)發(fā)票的收集到采購(gòu)結(jié)算的采購(gòu)活動(dòng)全過程，對(duì)采購(gòu)過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。它不僅是一種單純的購(gòu)買活動(dòng)，還包括購(gòu)買前后的一系列管理過程。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理的特點(diǎn)。傳統(tǒng)采購(gòu)管理重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行交易上，比較注重交易過程中的供應(yīng)商價(jià)格比較，通過供應(yīng)商多頭競(jìng)爭(zhēng)，

4、選擇最低的供應(yīng)價(jià)格。雖然對(duì)質(zhì)量、交貨準(zhǔn)時(shí)也有考慮，但采取的只是事后把關(guān)的管理方式。而在供應(yīng)鏈管理思想下，采購(gòu)工作要做到5個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓闯?。以此來提高供?yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度，構(gòu)筑整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購(gòu)模式與傳統(tǒng)的采購(gòu)模式有很大的變化，這些差異主要體現(xiàn)在3個(gè)方面的轉(zhuǎn)變H：一是從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行；

5、二是從采購(gòu)內(nèi)部管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；三是從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，采購(gòu)和供應(yīng)商之間形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。某鋼鐵集團(tuán)采購(gòu)管理現(xiàn)狀及存在的主要問題公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)。該公司需要的原材料物料種類有13500多種，供應(yīng)商達(dá)600多家。公司采購(gòu)部承擔(dān)著全公司管坯、爐料、金屬材料、設(shè)備、備品備件、五金機(jī)電、建材輕化、能源等生產(chǎn)、技改物資的采購(gòu)任務(wù)。該公司的采購(gòu)有如下特點(diǎn)：第一，原材料、燃料資金占用大。鋼鐵企業(yè)屬典型的資金密集型企業(yè)，

6、其物資供應(yīng)消耗量大。第二，供應(yīng)的可獲得性要求高。生產(chǎn)用料不容許短缺，生產(chǎn)主體是流程型，連續(xù)生產(chǎn)，如因?yàn)槿绷蠈?dǎo)致停產(chǎn)，會(huì)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，運(yùn)輸量大，廠外運(yùn)物量約為鋼產(chǎn)量的5至8倍，要求及時(shí)、快速、高效供應(yīng)生產(chǎn)用料。第三，采購(gòu)供應(yīng)商管理復(fù)雜。物資供應(yīng)牽扯部門多，不僅與采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門有關(guān)，還與生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、工程建設(shè)、成本控制、財(cái)務(wù)部門有密切聯(lián)系。第四，所需物料種類繁多。除主要的生產(chǎn)原料外，還有大量的生產(chǎn)輔料，包括生產(chǎn)原材料、

7、生產(chǎn)輔料、生產(chǎn)備件、能源動(dòng)力四大類。其中主要的生產(chǎn)原材料包括各種鐵礦石、有色金屬、煤炭、碳素產(chǎn)品等；主要生產(chǎn)輔料包括耐火產(chǎn)品、軸承、重油及各種化工產(chǎn)品等。存在的主要問題。第一，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程繁雜?；臼莻鹘y(tǒng)的采購(gòu)流程。仍以生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)來的用料計(jì)劃為采購(gòu)活動(dòng)起點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)情況一無所知，不能快速反應(yīng)市場(chǎng)需求；對(duì)所有的物資都采用同樣的采購(gòu)管理方法，普通物資與重要的、資源緊缺的物資沒有主次輕重之分；采購(gòu)組織在公司內(nèi)未得到重視，抑制了采購(gòu)管理跨職能

8、協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮。第二，供應(yīng)商管理力度弱。供應(yīng)商數(shù)目偏多且實(shí)力參差不齊，但是，供應(yīng)商資質(zhì)審核和檔案管理卻不如人意，未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面分析與綜合評(píng)價(jià)。第三缺乏基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮的戰(zhàn)略聯(lián)盟。與供應(yīng)商的關(guān)系為臨時(shí)或短期的合作關(guān)系，缺乏從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮培養(yǎng)戰(zhàn)略合作關(guān)系，導(dǎo)致供應(yīng)商更換頻繁，雙方缺乏溝通及信任，增加了管理中的不確定性。第四，庫(kù)存控制水平不高。企業(yè)無自主礦山，周邊又缺煤少礦，生產(chǎn)所需的大宗原燃料基本都要靠外部市場(chǎng)調(diào)入，增加了采購(gòu)運(yùn)輸

9、時(shí)間，一方面造成在生產(chǎn)的物料供給無法實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作，另一方面需要保持較高的安全庫(kù)存來保持生產(chǎn)。同時(shí)，由于采購(gòu)周期長(zhǎng)，原材料庫(kù)存量一直偏高，再加企業(yè)家天地2014年第2期下半月刊53IVIJllUgl__口上采購(gòu)過程中一味追求最低價(jià)格，造成大量產(chǎn)品質(zhì)量不合格而導(dǎo)致積壓。近幾年較高的庫(kù)存水平，使倉(cāng)儲(chǔ)及管理費(fèi)用也長(zhǎng)期保持增加。第五，信息共享程度低。首先，采購(gòu)部門缺乏同工程、銷售、質(zhì)量等業(yè)務(wù)部門的有效溝通，造成公司內(nèi)部供應(yīng)鏈脫節(jié)，無法對(duì)市場(chǎng)做出

10、快速反應(yīng)。其次，與上游供應(yīng)商沒有信息共享，與下游客戶之間信息傳遞和交換緩慢。因此整個(gè)供應(yīng)鏈的效率較低，響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍。該公司供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理優(yōu)化對(duì)策優(yōu)化采購(gòu)流程。實(shí)施訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)方式。由用戶提交需求訂單，公司生產(chǎn)部門再根據(jù)用戶需求制訂生產(chǎn)用料計(jì)劃，經(jīng)過匯總需求后再制訂采購(gòu)計(jì)劃(即采購(gòu)訂單)，然后由采購(gòu)部門向上游企業(yè)或供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，這又驅(qū)動(dòng)了上游供應(yīng)商的銷售訂單。實(shí)行物資ABC分類管理。根據(jù)物料的ABC分類法則，可將采購(gòu)物資分

11、為大宗重點(diǎn)物資(A類)、生產(chǎn)輔助材料(B類)、非重點(diǎn)物資(c類)，針對(duì)不同類物資將采用不同的策略。該公司采購(gòu)物料種類多達(dá)一萬多種，按照價(jià)值、數(shù)量適當(dāng)分類，確定相應(yīng)的采購(gòu)策略，將使有限資源的管理效益達(dá)到最大。由該公司現(xiàn)有采購(gòu)物資的ABC分類表可發(fā)現(xiàn)A類物資如：鐵礦石、廢鋼、鐵合金、煤炭、燃油等主要原燃材料，占用資金約80％，應(yīng)是采購(gòu)管理的重點(diǎn)，適宜采用準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)。生產(chǎn)輔助材料如軸承、化工產(chǎn)品等B類物資，采購(gòu)數(shù)量少，但價(jià)值比較高且關(guān)系到公司

12、的正常生產(chǎn)，應(yīng)重點(diǎn)管理，但由于這類物資消耗周期波動(dòng)比較大，而且可以相互替代使用，因此可采用定量采購(gòu)。對(duì)于c類物資如辦公用品、勞保用品等，采購(gòu)數(shù)量多，但總值最低，而且消耗沒有規(guī)律可循，可以整類定點(diǎn)采購(gòu)。明確采購(gòu)部門崗位職責(zé)。采購(gòu)部門由原來較低的從屬地位提升到相對(duì)較高的戰(zhàn)略地位上，并明確其崗位職責(zé)，即：對(duì)外選擇和管理供應(yīng)商并控制和保證價(jià)格最優(yōu)；對(duì)內(nèi)根據(jù)物料的使用和采購(gòu)特點(diǎn)，分別采取不同的采購(gòu)方式和策略，達(dá)到控制和保證采購(gòu)流程，采購(gòu)質(zhì)量和交貨

13、周期能夠滿足公司需要的目的。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以使供應(yīng)商早期介入到公司的日常運(yùn)作規(guī)劃中，改變目54企業(yè)家天地2014年第2期下半月刊前供應(yīng)商頻繁更換的局面，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)雙贏。篩選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。按照供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量。供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)可以考慮以下3個(gè)因素：一是謀求長(zhǎng)期穩(wěn)定合作，相互信任關(guān)系；二是建立能不斷促進(jìn)其降低成本、提高產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量的契約關(guān)系；三

14、是對(duì)彼此業(yè)務(wù)的同步開展，能達(dá)成長(zhǎng)期共識(shí)的關(guān)系。供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以從供應(yīng)商特征、生產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)能力、需要多少成本、產(chǎn)品生產(chǎn)體系及檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、合作的意向及企業(yè)文化等5個(gè)方面來考慮。建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)。強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，將分散的供應(yīng)商檔案進(jìn)行集中管理，加大動(dòng)態(tài)管理力度，提高檔案資料檢索效率。建立起供應(yīng)商資質(zhì)信息電子檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，確保檔案資料的及時(shí)性、有效性。建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立

15、，必須得到供應(yīng)和采購(gòu)雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方了解相互企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，并適當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再塑造。在長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，雙方需要加強(qiáng)信息共享。嚴(yán)控庫(kù)存成本。確定庫(kù)存物料。一般來說，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式(反應(yīng)式)和推動(dòng)式(計(jì)劃式)。前者是基于需求(生產(chǎn)或客戶的訂單)，僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIrI和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。在供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中，應(yīng)充分利用ERP系

16、統(tǒng)正確確定庫(kù)存物料。實(shí)施VMI策略。供應(yīng)商管理庫(kù)存(VendorManagedInventory，VMI)是以供應(yīng)商和顧客等供應(yīng)鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況，修改協(xié)議的內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作策略。具體來說就是在電子數(shù)據(jù)交換、Internet、標(biāo)識(shí)代碼、條碼、連續(xù)補(bǔ)貨程序技術(shù)的支持下，供應(yīng)商根據(jù)下游企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等信息，判斷下游企業(yè)的庫(kù)存是否需要補(bǔ)給，如果

17、需要，供應(yīng)商主動(dòng)發(fā)送貨物，補(bǔ)充下游企業(yè)的庫(kù)存。雖然VMI由供應(yīng)商管理，但企業(yè)把VMI作為一項(xiàng)資源來應(yīng)用，企業(yè)與供應(yīng)商交換的信息除了庫(kù)存信息以外，還包含了企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，以及供應(yīng)商的補(bǔ)庫(kù)計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃等信息。完善信息溝通渠道。提高內(nèi)部溝通水平。采購(gòu)部充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色加強(qiáng)內(nèi)部幾個(gè)職能部門之間信息傳遞和理解、協(xié)調(diào)和互動(dòng)的活動(dòng)。比如，與工程部溝通，要明確采購(gòu)部件的技術(shù)要求；從銷售部門獲得產(chǎn)品售價(jià)、市場(chǎng)需求等相關(guān)信息，根據(jù)銷售

18、業(yè)務(wù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，制定出最科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃等。加強(qiáng)外部溝通管理。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，加強(qiáng)公司外部溝通管理就是完善與上游供應(yīng)商、下游客戶之間的信息收集交流渠道。其中對(duì)供應(yīng)商的溝通管理包括價(jià)格、產(chǎn)能、質(zhì)量和交期等，可以充分依靠信息技術(shù)，建立電子采購(gòu)流程。對(duì)于下游客戶，通過建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制來達(dá)到快速反應(yīng)用戶需求的效果，具體來說就是通過培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，主動(dòng)深入市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)，做到準(zhǔn)確分析，快速采取應(yīng)變措施。還可以不斷開發(fā)市場(chǎng)

19、調(diào)研與分析手段，利用網(wǎng)絡(luò)資源，申請(qǐng)專業(yè)網(wǎng)站用戶，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。作者單位：湖南省國(guó)資委參考文獻(xiàn)[1】胡軍，《供應(yīng)鏈管理理論與實(shí)務(wù)》【M】北京中國(guó)物資出版社，2006?！?】梁軍、王剛，《采購(gòu)管理》【ME京：電子工業(yè)出版社，2010。[3]龔國(guó)華、吳嵋山，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈》【M】上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005。[413~睿，《傳統(tǒng)采購(gòu)與供應(yīng)鏈采購(gòu)的比較分析》【J】管理與創(chuàng)新，2008年第l0期：126—127。[5侏水興，《準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)