論薪酬激勵(lì)的藝術(shù)

1、—■l管理視角MANAGEMENT論薪酬激勵(lì)fl勺藝術(shù)薪酬體系，按照現(xiàn)在人力資源管理的觀點(diǎn)已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的工資、獎(jiǎng)金的范疇，進(jìn)而涵蓋了員工福利、股權(quán)激勵(lì)乃至員工培訓(xùn)I、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。它是組織對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)與約束最為有效的手段，同時(shí)一套合理的薪酬體系對(duì)于企業(yè)留住現(xiàn)有員工，引進(jìn)外來員工也起著決定性的作用。一、薪酬設(shè)計(jì)的步驟1崗位分析與評(píng)估。這兩項(xiàng)工作主要解決。公平性”的問題。要將組織員工的工作價(jià)值更好地與他們的收入狀況聯(lián)系起來，就必須

2、對(duì)他們工作的重要性進(jìn)行比較，而要進(jìn)行這種比較的前提是搞清楚他們從事的工作到底是什么，也就是我們所說的崗位分析。崗位分析著重于對(duì)崗位職責(zé)以及主要工作內(nèi)容的描述，最終的成果是形成《職務(wù)說明書》。在大部分外資企業(yè)，這是人力資源部門的一項(xiàng)常規(guī)性工作。在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的崗位評(píng)估是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)跨崗位、跨部門的橫向比較，從而得出不同崗位、不同員工工作價(jià)值的相對(duì)重要性，并以此作為劃分不同薪酬級(jí)別的基礎(chǔ)。其基本原理就是找到組織的付酬因素(企業(yè)支付

3、員工薪酬的因素)，并就不同崗位在這些因素上的相對(duì)重要性進(jìn)行比較，從而歸結(jié)出不同崗位的相對(duì)重要性。2薪酬調(diào)查與定位。這兩項(xiàng)工作主要解決“競(jìng)爭(zhēng)性”與“經(jīng)濟(jì)性”的問題。薪酬調(diào)查主要就組織所在地員工市場(chǎng)、同行業(yè)的類似公司、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，內(nèi)容則涵蓋薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施及未來薪酬走勢(shì)等。80經(jīng)濟(jì)論壇200519文／匏志倫＼在取得大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，組織可以對(duì)外

4、界的薪酬水平做出大致的判斷，并結(jié)合自身情況決定本企業(yè)的薪酬定位。薪酬定位的問題個(gè)性化比較強(qiáng)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的態(tài)度，但是一般而言會(huì)考慮到行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、本企業(yè)所處的發(fā)展階段、現(xiàn)金支付能力、員工稀缺度、人員招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等因素。3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整。該項(xiàng)工作主要解決“激勵(lì)性”的問題。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要參照原有的薪酬結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)決定薪酬由哪幾部分組成，每部分的比例是多少，以及每部分的數(shù)量通過何種方法確定等問題。薪酬結(jié)

5、構(gòu)的設(shè)計(jì)反映了組織的分配哲學(xué)，具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性。如果以崗位工作為主，會(huì)引導(dǎo)員工努力工作爭(zhēng)取升職；如果以技能為主，員工則會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)個(gè)人技能的提升；如果以績(jī)效工資為主，員工將會(huì)更加關(guān)注其工作結(jié)果；如果以固定工資為主，就可能導(dǎo)致員工喪失進(jìn)取心。二、員工薪酬激勵(lì)的藝術(shù)1在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類。一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素)，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一

6、類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的是激勵(lì)性因素。如果以薪酬的剛性(即不變性)為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類(四個(gè)象限)。從激勵(lì)的

7、角度來看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零(最僵硬)。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動(dòng)工資，獎(jiǎng)金，傭金)的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興組織，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。2設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是組織人力資源系統(tǒng)是否健

8、全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了組織的社會(huì)聲望。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，組織必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目。常見的如人身意外保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、

9、提供公車或報(bào)銷～定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較組織萬方數(shù)據(jù)是否具有物質(zhì)吸引力。對(duì)組織而言，福利是一筆龐大的開支，但對(duì)組織員工而言，其激勵(lì)性不大。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。3在薪酬支付上注意技巧。對(duì)不同的員工要用不同的激勵(lì)措施。

10、眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的組織，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次員工，工資較高但如果缺少培訓(xùn)I和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括組織為員工的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉

11、行的旅游、文體娛樂等。有些組織專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)，贈(zèng)送組織特制的禮品，讓他們家屬一起旅游，給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。4選用具

12、有激勵(lì)性的計(jì)酬方式。計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)MANAGEMENT管理視角—■●_點(diǎn)，如收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便，勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)，不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)組織的知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。業(yè)績(jī)工資由

13、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，組織利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具有激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)作支持。對(duì)于組織里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)。里程碑”，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤，增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)組織員工的業(yè)績(jī)。5重視對(duì)團(tuán)隊(duì)

14、的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管從激勵(lì)的效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)1氏層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。許多知名的組織，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎隆計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員

15、工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。6善用股票獎(jiǎng)勵(lì)的形式。在組織里，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行。員工持股4制度。不僅那些在海外上市的組織紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。三、

16、在向員工支付薪酬時(shí)注意技巧有的組織在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少，但員工卻無動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個(gè)支出明細(xì)說明，讓員工明白組織為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果確信組織的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，為了讓員工信服，不妨將薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)榻M織遇到暫時(shí)困難而不得不減薪，只要坦誠相見，公平對(duì)待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢(shì)盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。在調(diào)

17、薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為管理者則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵(lì)一種辦法是先降低員工對(duì)薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。厚待高層員工。在薪酬有限的情況下，組織為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工。某著名的美國組織在遇到業(yè)績(jī)下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這