第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

1、第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理集團(tuán)介紹內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會(huì)”在人民大會(huì)堂召開，在大會(huì)表彰的19992001年度中國超速成長百強(qiáng)企業(yè)中，蒙牛乳業(yè)以1947.31％的成長速度名列榜首。到2003底年?duì)I業(yè)額已突破50億。業(yè)務(wù)主要涉及乳品領(lǐng)域，5000多個(gè)花色品種，市場(chǎng)覆蓋全國，直銷40多個(gè)國家和地區(qū)。公司股票于

2、2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，股份代號(hào)：2319；面值每股0.10港元，發(fā)售價(jià)每股3.925港元，發(fā)行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業(yè)首家在香港上市的企業(yè)，也是內(nèi)蒙古自治區(qū)首家在大陸地區(qū)以外的國際化證券交易所上市的企業(yè)。管理需求蒙牛乳業(yè)以國際競(jìng)爭(zhēng)的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，計(jì)劃用5－10年時(shí)間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者，并在2003年成為中國乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌

3、，2010年成為世界乳業(yè)領(lǐng)先品牌。蒙牛意識(shí)到，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，不實(shí)施信息化，就無法把企業(yè)的信息整合，就無法引入新的管理理念，企業(yè)也就無法實(shí)現(xiàn)大的跨越。目前集團(tuán)面臨的主要管理挑戰(zhàn)是：中國加入WTO后，乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈；信息不暢使成本控制、市場(chǎng)預(yù)測(cè)管理、客戶管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等失去客觀數(shù)據(jù)支撐；不能很好實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)管理、權(quán)變管理。蒙牛CFO比較關(guān)注的則是：蒙牛規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)必然存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且集團(tuán)已經(jīng)退出具體經(jīng)營，即放

4、棄了事中實(shí)時(shí)控制，而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？其次，由于集團(tuán)不直接干預(yù)子公司經(jīng)營，卻要保證集團(tuán)的收益，怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實(shí)、準(zhǔn)確的？為此，蒙牛確定了近兩年的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)：2004年的重點(diǎn)是繼續(xù)推進(jìn)新建的各生產(chǎn)性分子公司的財(cái)務(wù)信息化，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)在集團(tuán)的應(yīng)用，集中、整合現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化資源，提高財(cái)務(wù)的核算的精細(xì)度和準(zhǔn)確度。蒙牛的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)實(shí)踐建立三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系集團(tuán)出臺(tái)并完善了對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行考評(píng)的

5、財(cái)務(wù)閘口考評(píng)體系；針對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的理財(cái)能力出臺(tái)了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力考評(píng)體系；針對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量出臺(tái)了項(xiàng)目投資考評(píng)體系。1蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案：（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)巨人集團(tuán)的興衰一直是管理界人士熱衷于剖析的對(duì)象。1996年底，聲名顯赫的巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，計(jì)劃總投資12億元的巨人大廈被迫停工，發(fā)展良好的生物工程由于被抽走發(fā)展資金而衰敗，集

6、團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，而由于巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。以下屬的全資子公司康元公司為例，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司