結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合成功因素研究

1、NO11，2010現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)ModernBusinessTradeIndustry2010年第1l期結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合成功因素研究李洪海(中國(guó)石油華北化工銷售公司，天津300457)摘要：結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合工作，分析了影響營(yíng)銷渠道整合工作成功的三個(gè)關(guān)鍵因素：渠道整合管理層的確定、整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)、各子公司客戶的意見評(píng)定。認(rèn)為在渠道整合時(shí)要綜合考慮各個(gè)因素的權(quán)重形成較理想的渠道整合方案，從而避免渠道整合失敗

2、。關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；渠道整合中圖分類號(hào)：F7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672—3198(2010)110147011引言隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)要不斷的改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品，許多企業(yè)之間出現(xiàn)了收購(gòu)、重組等許多重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在此活動(dòng)中，企業(yè)要對(duì)原來(lái)舊的、不同的營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。渠道整合的成敗直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)，有許多企業(yè)由于營(yíng)銷渠道整合失敗而導(dǎo)致企業(yè)難以生存和發(fā)展?；诖?，本文結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合工作分析了在營(yíng)銷

3、渠道整合過(guò)程中為了避免渠道整合失敗而應(yīng)注意的幾方面的問(wèn)題。2化公司原有營(yíng)銷渠道狀況化公司是一家大型化工企業(yè)，其下屬子公司有5O多家，經(jīng)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域涉及化工原料、延伸加工、精細(xì)化工、建筑設(shè)計(jì)等行業(yè)。每個(gè)子公司擁有各自的營(yíng)銷渠道，各個(gè)子公司的營(yíng)銷渠道之間相互獨(dú)立，沒有相互關(guān)聯(lián)，這種營(yíng)銷形式在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期及改革開放初期起到了一定的積極作用，調(diào)動(dòng)了各子公司的積極性。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這種單一的營(yíng)銷渠道越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的

4、發(fā)展，主要有以下問(wèn)題：(1)重復(fù)建設(shè)，各個(gè)子公司在同一個(gè)地區(qū)或城市都設(shè)有經(jīng)銷點(diǎn)，且只經(jīng)銷自己的相關(guān)產(chǎn)品，這種小而多的營(yíng)銷渠道，使?fàn)I銷成本居高不下，舊的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需求；(2)化工產(chǎn)品具有相關(guān)性，對(duì)于同一個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，他是公司其它上下游產(chǎn)品可能的潛在客戶，原來(lái)的營(yíng)銷渠道阻隔了這種潛在客戶的可能性；(3)原有各營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)思路不清晰，營(yíng)銷理念各異，定位不明確；(4)各渠道成員的銷售能力及開發(fā)能力各不相同。3營(yíng)銷渠道整合的

5、工作思路為了成功的完成營(yíng)銷渠道整合，避免不必要的整合成本的上升及失敗的可能性，公司在渠道整合前做了以下幾個(gè)方面的工作。把影響營(yíng)銷渠道整合的關(guān)鍵因素分為以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：31渠道整合管理層的確定渠道整合管理人員的渠道理念要清晰，如果他們的管理理念達(dá)不到一定的高度，整合失敗是必然的。所以，營(yíng)銷渠道整合時(shí)首先要培訓(xùn)管理層的組織管理理念。渠道整合管理層一般由整合各方的優(yōu)秀管理人員組成，他們或多或少的對(duì)自身原有的營(yíng)銷渠道帶有一定的感情，對(duì)外來(lái)的

6、營(yíng)銷渠道有一定的偏見性，這種認(rèn)知結(jié)果為渠道整合帶來(lái)一定的影響，從而使整合失敗。為了避免產(chǎn)生這種后果，高層管理者對(duì)渠道整合要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，提高自身的營(yíng)銷管理能力，渠道整合的掌控能力，避免自身的偏見性。公司為了避免產(chǎn)生這種負(fù)面的影響，整合管理層主要來(lái)自總公司和子公司的優(yōu)秀管理人員，并且對(duì)他們進(jìn)行了有效的培訓(xùn)。32整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)?cè)谇勒蠒r(shí)，各銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)是渠道選擇的重要依據(jù)。但是，銷售部門及人員的銷售

7、業(yè)績(jī)受多種因素的影響，不能簡(jiǎn)單的只看銷售業(yè)績(jī)，如所銷產(chǎn)品不同、地域不同、所在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及區(qū)域性政策不同都會(huì)影響銷售業(yè)績(jī)。在整合過(guò)程中，要綜合考慮這些因素的影響，分配不同的權(quán)重，避免優(yōu)秀的渠道成員被整合掉，造成更多的損失。如各子公司原有銷售人員共計(jì)500多人，整合后只留5O人，渠道管理層充分綜合考慮了上述因素的影響選出了優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。33各子公司客戶的意見評(píng)定整合前各子公司原有渠道客戶對(duì)其營(yíng)銷渠道的態(tài)度是進(jìn)行渠道整合工作的一個(gè)重要依據(jù)

8、?？蛻魧?duì)營(yíng)銷渠道忠實(shí)度的高低對(duì)于公司的成功是至關(guān)重要的，雖然在整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的要素中包含了客戶對(duì)渠道評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但是并沒有明確的提出客戶忠實(shí)度的影響。由于客戶的忠實(shí)度在渠道整合時(shí)是至關(guān)重要的，在渠道整合時(shí)要單獨(dú)作為一個(gè)重要的依據(jù)。因?yàn)樵诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，具有忠實(shí)客戶的營(yíng)銷渠道具有特有的優(yōu)勢(shì)，這種營(yíng)銷渠道很難被其它的營(yíng)銷渠道所代替。所以，客戶的態(tài)度為整合工作提供了最好的潛在的評(píng)價(jià)因素，不能因?yàn)榍勒隙鴨适?/p>

9、這些客戶使公司營(yíng)銷工作在轉(zhuǎn)型期難以進(jìn)行。4結(jié)語(yǔ)綜上所述，渠道整合管理層的確定、整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)、各子公司客戶的意見評(píng)定是影響營(yíng)銷渠道整合工作成敗的關(guān)鍵因素?？偣驹谇勒蠒r(shí)，對(duì)這些影響因素進(jìn)行量化且設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，通過(guò)均衡計(jì)算和理性分析得出了相應(yīng)的預(yù)期的渠道整合結(jié)果，并與公司已經(jīng)設(shè)定好的理想的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃相比較，最終形成了適合本公司的營(yíng)銷渠道整合工作思路，從而為公司成功的有效的完成了營(yíng)銷渠道整合工作打下了堅(jiān)實(shí)的基

10、礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)[1]張庚森陳寶勝，陳金賢營(yíng)銷渠道整合研究[J]西安交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2002，22(4)：45—52’作者簡(jiǎn)介：李洪海(1970一)，經(jīng)濟(jì)師，中國(guó)石油華北化工銷售公司，研究方向：營(yíng)銷管理。一147—NO11，2010現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)ModernBusinessTradeIndustry2010年第1l期結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合成功因素研究李洪海(中國(guó)石油華北化工銷售公司，天津300457)摘要：結(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合工作，分析了影響

11、營(yíng)銷渠道整合工作成功的三個(gè)關(guān)鍵因素：渠道整合管理層的確定、整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)、各子公司客戶的意見評(píng)定。認(rèn)為在渠道整合時(shí)要綜合考慮各個(gè)因素的權(quán)重形成較理想的渠道整合方案，從而避免渠道整合失敗。關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；渠道整合中圖分類號(hào)：F7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672—3198(2010)110147011引言隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)要不斷的改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品，許多企業(yè)之間出現(xiàn)了收購(gòu)、重組等許多重大的經(jīng)

12、濟(jì)活動(dòng)。在此活動(dòng)中，企業(yè)要對(duì)原來(lái)舊的、不同的營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。渠道整合的成敗直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)，有許多企業(yè)由于營(yíng)銷渠道整合失敗而導(dǎo)致企業(yè)難以生存和發(fā)展?；诖耍疚慕Y(jié)合化公司營(yíng)銷渠道整合工作分析了在營(yíng)銷渠道整合過(guò)程中為了避免渠道整合失敗而應(yīng)注意的幾方面的問(wèn)題。2化公司原有營(yíng)銷渠道狀況化公司是一家大型化工企業(yè)，其下屬子公司有5O多家，經(jīng)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域涉及化工原料、延伸加工、精細(xì)化工、建筑設(shè)計(jì)等行業(yè)。每個(gè)子公司擁有各自的營(yíng)銷渠道，各個(gè)子公

13、司的營(yíng)銷渠道之間相互獨(dú)立，沒有相互關(guān)聯(lián)，這種營(yíng)銷形式在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期及改革開放初期起到了一定的積極作用，調(diào)動(dòng)了各子公司的積極性。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這種單一的營(yíng)銷渠道越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，主要有以下問(wèn)題：(1)重復(fù)建設(shè)，各個(gè)子公司在同一個(gè)地區(qū)或城市都設(shè)有經(jīng)銷點(diǎn)，且只經(jīng)銷自己的相關(guān)產(chǎn)品，這種小而多的營(yíng)銷渠道，使?fàn)I銷成本居高不下，舊的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需求；(2)化工產(chǎn)品具有相關(guān)性，對(duì)于同一個(gè)客戶來(lái)

14、說(shuō)，他是公司其它上下游產(chǎn)品可能的潛在客戶，原來(lái)的營(yíng)銷渠道阻隔了這種潛在客戶的可能性；(3)原有各營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)思路不清晰，營(yíng)銷理念各異，定位不明確；(4)各渠道成員的銷售能力及開發(fā)能力各不相同。3營(yíng)銷渠道整合的工作思路為了成功的完成營(yíng)銷渠道整合，避免不必要的整合成本的上升及失敗的可能性，公司在渠道整合前做了以下幾個(gè)方面的工作。把影響營(yíng)銷渠道整合的關(guān)鍵因素分為以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：31渠道整合管理層的確定渠道整合管理人員的渠道理念要清晰，如果

15、他們的管理理念達(dá)不到一定的高度，整合失敗是必然的。所以，營(yíng)銷渠道整合時(shí)首先要培訓(xùn)管理層的組織管理理念。渠道整合管理層一般由整合各方的優(yōu)秀管理人員組成，他們或多或少的對(duì)自身原有的營(yíng)銷渠道帶有一定的感情，對(duì)外來(lái)的營(yíng)銷渠道有一定的偏見性，這種認(rèn)知結(jié)果為渠道整合帶來(lái)一定的影響，從而使整合失敗。為了避免產(chǎn)生這種后果，高層管理者對(duì)渠道整合要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，提高自身的營(yíng)銷管理能力，渠道整合的掌控能力，避免自身的偏見性。公司為了避免產(chǎn)生這種負(fù)面的影響

16、，整合管理層主要來(lái)自總公司和子公司的優(yōu)秀管理人員，并且對(duì)他們進(jìn)行了有效的培訓(xùn)。32整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)?cè)谇勒蠒r(shí)，各銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)是渠道選擇的重要依據(jù)。但是，銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)受多種因素的影響，不能簡(jiǎn)單的只看銷售業(yè)績(jī)，如所銷產(chǎn)品不同、地域不同、所在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及區(qū)域性政策不同都會(huì)影響銷售業(yè)績(jī)。在整合過(guò)程中，要綜合考慮這些因素的影響，分配不同的權(quán)重，避免優(yōu)秀的渠道成員被整合掉，造成更多的損失。如各子公司

17、原有銷售人員共計(jì)500多人，整合后只留5O人，渠道管理層充分綜合考慮了上述因素的影響選出了優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。33各子公司客戶的意見評(píng)定整合前各子公司原有渠道客戶對(duì)其營(yíng)銷渠道的態(tài)度是進(jìn)行渠道整合工作的一個(gè)重要依據(jù)?？蛻魧?duì)營(yíng)銷渠道忠實(shí)度的高低對(duì)于公司的成功是至關(guān)重要的，雖然在整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的要素中包含了客戶對(duì)渠道評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但是并沒有明確的提出客戶忠實(shí)度的影響。由于客戶的忠實(shí)度在渠道整合時(shí)是至關(guān)重要的，在渠道整合時(shí)

18、要單獨(dú)作為一個(gè)重要的依據(jù)。因?yàn)樵诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，具有忠實(shí)客戶的營(yíng)銷渠道具有特有的優(yōu)勢(shì)，這種營(yíng)銷渠道很難被其它的營(yíng)銷渠道所代替。所以，客戶的態(tài)度為整合工作提供了最好的潛在的評(píng)價(jià)因素，不能因?yàn)榍勒隙鴨适н@些客戶使公司營(yíng)銷工作在轉(zhuǎn)型期難以進(jìn)行。4結(jié)語(yǔ)綜上所述，渠道整合管理層的確定、整合前各子公司銷售部門及人員的銷售業(yè)績(jī)、各子公司客戶的意見評(píng)定是影響營(yíng)銷渠道整合工作成敗的關(guān)鍵因素?？偣驹谇勒蠒r(shí)，對(duì)這些影響因素進(jìn)行量化且設(shè)定相應(yīng)的