知識(shí)型員工管理新理念愿景管理

1、●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2005年第10期知識(shí)型員工管理新理念愿景管理摘要：文章在分析人性假設(shè)理論和知識(shí)型員工的特點(diǎn)后，提出對(duì)知識(shí)型員工采用“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)價(jià)值觀、使命感等因素對(duì)他們的行為具有不可忽視的影響。企業(yè)針對(duì)這些員工的管理，應(yīng)從目標(biāo)、價(jià)值觀、使命等因素出發(fā)，將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一，建立共同愿景的管理模式。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工人性假設(shè)共同愿景中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005)10—

2、148～02一、問(wèn)題的提出21世紀(jì)，人類進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)全新的時(shí)代，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)中的主要生產(chǎn)要素發(fā)生了根本性變化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)勞動(dòng)力、資本資源的依賴程度越來(lái)越弱，知識(shí)正替代勞力。企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)不再僅僅是資本積累而是包括了知識(shí)的積累。企業(yè)的生存條件將在很大程度上取決于知識(shí)的運(yùn)用，而員工是企業(yè)知識(shí)資本的所有者。這些企業(yè)我們稱之為知識(shí)型組織。雖然目前學(xué)術(shù)界對(duì)知識(shí)型企業(yè)尚無(wú)權(quán)威性的定義，但是它的一些特征是顯而

3、易見(jiàn)的，即以創(chuàng)新為核心，以知識(shí)為主要資本，以知識(shí)的生產(chǎn)和運(yùn)用為主要手段，以知識(shí)型產(chǎn)品為主要產(chǎn)品。在這些企業(yè)中，例如各類咨詢公司和技術(shù)開(kāi)發(fā)公司，研究開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為最主要的生產(chǎn)活動(dòng)，科學(xué)家和工程師等知識(shí)勞動(dòng)者在員工總數(shù)中占據(jù)主要部分。在研究了人性假設(shè)的理論和知識(shí)性員工的特點(diǎn)后，筆者認(rèn)為對(duì)員工的管理不僅要考慮報(bào)酬、環(huán)境、員工的需求、欲望等因素，還應(yīng)對(duì)員工的目標(biāo)、追求、價(jià)值觀等更高層次的心理活動(dòng)加以考慮和引導(dǎo)。也就是本文所提出的——建立共同愿景，

4、提高企業(yè)凝聚力。二、人性假設(shè)與知識(shí)型員工的特點(diǎn)1人性假設(shè)。管理學(xué)認(rèn)為，任何一種管理理論、方法或?qū)嵺`都是以一定的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。如何認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)或本性是管理學(xué)中的重大問(wèn)題。20世紀(jì)初，以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理第一次以科學(xué)、系統(tǒng)的方法來(lái)探索管理問(wèn)題，從而建立了嚴(yán)格的管理秩序和制度，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。但“泰羅制”管理模式是建立在“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在這種假設(shè)下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段，而忽略了員工的歸屬需求

5、和成就追求。顯然“泰羅制”管理模式雖然在工業(yè)化時(shí)期取得了巨大成功，但這種管理模式只能行之有效用于“藍(lán)領(lǐng)階層”居多的生產(chǎn)型企業(yè)。20年代末梅奧的“霍桑試驗(yàn)”進(jìn)一步擴(kuò)大了研究范圍，考慮了員工人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等外部因素對(duì)員工績(jī)效的影響。揭示了人并不是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”而是●沈艷“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員。人不僅有經(jīng)濟(jì)利益方面的需要，還有社會(huì)和心理方面的需要，工作條件、報(bào)酬并不是影響效率的第一要素。其后馬斯洛的需求層次理論

6、、麥格雷戈的Y理論、赫茨伯格的激勵(lì)一保健雙因素理論以及麥克里蘭的成就動(dòng)機(jī)理論和認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、亞當(dāng)斯公平理論和弗羅姆期望理論等，都是將人假定為“自我實(shí)現(xiàn)人”，認(rèn)為要求工作是人的本能，每個(gè)人都有發(fā)揮自己的潛力，充分表現(xiàn)自己的才能，自我實(shí)現(xiàn)的需要。該假設(shè)從員工自我內(nèi)在因素進(jìn)行探討，如不同層次心理需求、人性、激勵(lì)保健因素、成就動(dòng)機(jī)等對(duì)員工績(jī)效的影響，從而通過(guò)對(duì)員工自我內(nèi)在因素的管理提高組織績(jī)效與員工滿意度。20世紀(jì)70年代史克思等人提出的“復(fù)雜

7、人”的假設(shè)。這是基于管理權(quán)變理論的觀點(diǎn)，認(rèn)為人是復(fù)雜的人，人的需要和動(dòng)機(jī)并非如上述幾種人性假設(shè)那樣單一。在這里沒(méi)有一種適合于時(shí)代、任何人的管理模式，因此組織管理者必須適人、適地、適時(shí)地提出相應(yīng)的管理措施，即管理方式是環(huán)境的函數(shù)。從這些理論的發(fā)展可以看出，管理模式已逐漸從經(jīng)濟(jì)因素著手，滿足勞動(dòng)者簡(jiǎn)單的物質(zhì)需求發(fā)展到將員工的需求、欲望、興趣等放在第一位，對(duì)員工的心理、行為深入研究，考慮如何通過(guò)非經(jīng)濟(jì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。在涉及微調(diào)的“邊緣

8、性”改革時(shí)，相對(duì)來(lái)說(shuō)選用內(nèi)部培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人還是外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)操作就不是那么的重要，只要他們有能力，都是可以提出并推行適合企業(yè)發(fā)展的改革方案來(lái)的。三、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系對(duì)職業(yè)經(jīng)理人變革的影響及其對(duì)策調(diào)查結(jié)果顯示：企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在戰(zhàn)略方向調(diào)整和管理制度變更方面無(wú)顯著影響，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和績(jī)效考評(píng)體系調(diào)整方面則存在顯著影響。究其原因，在戰(zhàn)略方向調(diào)整方面，職業(yè)經(jīng)理人目前所起的作用有限，所以無(wú)顯著影響；在管理制度變更方面，對(duì)

9、每個(gè)涉及的企業(yè)員工而言是“平等”的，要調(diào)整大家都要去同樣調(diào)整，不涉及利益的重新分配，所以企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系對(duì)這方面的影響性也不大；而在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和績(jī)效考評(píng)體系調(diào)整方面，都會(huì)涉及到已有利益的重新分配，企業(yè)內(nèi)部原有的人際關(guān)系就會(huì)發(fā)揮阻礙作用，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系越明顯，就會(huì)使得職業(yè)經(jīng)理人在這兩個(gè)方面所能起的作用越小。對(duì)于不涉及利益的重新分配的改革，如管理制度的變更方面，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系對(duì)這部分的變革影響不大，有關(guān)這方面的變革可以適當(dāng)?shù)丶哟罅Χ冗M(jìn)

10、行，如根據(jù)企業(yè)需要，大力推行全面質(zhì)量管理、68管理等變革措施，從企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系這個(gè)角度來(lái)講都不會(huì)受到太多的阻礙。對(duì)于涉及到了已有利益格局的重新分配的改革，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、績(jī)效考評(píng)體系的調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系對(duì)這部分的變革影響很大。在企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系等非正式制度較弱時(shí)，這部分變革的力度可以大一點(diǎn)；而在企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系等非正式制度較強(qiáng)時(shí)，這部分變革要更加慎重地進(jìn)行。一148一下面我們以業(yè)務(wù)流程重組為例，來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。自20世紀(jì)9

11、0年代哈默和錢(qián)皮提出業(yè)務(wù)流程重組理論(BPR)以后，受到了各方面的關(guān)注。由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)對(duì)生存威脅的恐怖是促使人們關(guān)注業(yè)務(wù)流程重組的主要原因。但是，人們對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)心本身不能說(shuō)明實(shí)施Ⅸ)R的業(yè)績(jī)。根據(jù)哈默自己的估計(jì)，在進(jìn)行企業(yè)改革的公司中，大約有50％至70％的公司沒(méi)有取得預(yù)期的明顯效果。在我國(guó)企業(yè)中，也屢屢傳來(lái)BPR夭折的信息。BPR打破了原有的利益格局，顛覆了原有的企業(yè)內(nèi)部的平衡狀態(tài)，因而受到了來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的抵制，是其難以

12、成功的主要原因之一。有鑒于此，目前理論界又提出了一種新的思路取代原來(lái)的Ⅸ)R思想來(lái)改革企業(yè)，即BPI思想——在企業(yè)原有基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，以更加審慎的態(tài)度來(lái)推進(jìn)企業(yè)改革，從而希望收到更好的效果。參考文獻(xiàn)：1哈默，錢(qián)皮改革公司上海譯文出版社，19982徐金發(fā)，顧驚雷職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)后的變革途徑選擇科研管理，2004(1)3顧驚雷，朱方根不同企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系差異及其對(duì)策經(jīng)濟(jì)師，2005(4)(作者單位：嘉興學(xué)院管理學(xué)院浙江嘉興314001

13、)(責(zé)編：呂尚)萬(wàn)方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2005年第10期●人力資源開(kāi)發(fā)2知識(shí)型員工的特點(diǎn)。管理大師德魯克發(fā)明了知識(shí)型員工的概念，他將知識(shí)型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”與傳統(tǒng)企業(yè)的一般員工相比，知識(shí)型員工在許多方面具有其特殊性。首先就是他們的勞動(dòng)具有工作過(guò)程難以被直接監(jiān)督、工作成果不易直接估量與評(píng)價(jià)的特點(diǎn)。知識(shí)型員工從事的是創(chuàng)造性的工作，其工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和

14、創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程和努力程度很難實(shí)施監(jiān)控。知識(shí)勞動(dòng)者的績(jī)效產(chǎn)出更多地取決于兩個(gè)方面，一個(gè)是能力，一個(gè)是意愿。即：知識(shí)工作者的績(jī)效=工作能力工作意愿。因此對(duì)于知識(shí)型員工的管理僅僅靠簡(jiǎn)單的制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對(duì)被“管理”的，這一觀點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工，他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。而且

15、，制度永遠(yuǎn)是不完善的，制度可以規(guī)定他們的工作時(shí)間，但是無(wú)法提高他們的工作意愿，只有從內(nèi)心激發(fā)他們工作的動(dòng)力，積極性才能真正帶來(lái)企業(yè)績(jī)效的提高。其次知識(shí)型員工具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。他們注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。因此在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)手段中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于金錢(qián)等物質(zhì)

16、激勵(lì)的效果。本文的目的是探討對(duì)于知識(shí)型員工的管理方式，根據(jù)知識(shí)型員工的這些特點(diǎn)，筆者認(rèn)為知識(shí)型員工與體力勞動(dòng)者相比有很大的區(qū)別，采用“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)較為合適，偏向于X理論的管理模式對(duì)他們并不適用，而就在于偏向于z理論的管理模式較為有效。價(jià)值觀、使命感等因素對(duì)人，尤其是高素質(zhì)、高學(xué)歷的知識(shí)型員工的行為也具有不可忽視的影響和作用。因此提出了將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一，建立共同愿景的管理模式。三、建立共同愿景。構(gòu)造“理念共享、愿景共建

17、”的超我激勵(lì)機(jī)制1愿景和共同愿景。愿景指的是人才在工作和生活中所追求的某種目標(biāo)，它由三要素組成，即目標(biāo)、價(jià)值觀、使命感。這三個(gè)要素是相互滲透的。每一個(gè)人都有其顯性或隱性的愿景追求，而讓組織產(chǎn)生內(nèi)聚力的核心就在于把不同人的追求都統(tǒng)一在一個(gè)共同的愿景當(dāng)中。世界著名的管理大師彼得圣吉提出了“共同愿景”的概念。他認(rèn)為，共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。企業(yè)文化的核心是共同愿景，通過(guò)建立全體員

18、工共同為之奮斗的目標(biāo)，形成企業(yè)的凝聚力和向心力，激發(fā)員工的熱情、干勁，調(diào)節(jié)員工之間的關(guān)系，使之形成風(fēng)雨同舟、同心協(xié)力的堅(jiān)強(qiáng)集體，并為企業(yè)的生存和發(fā)展提供長(zhǎng)久的動(dòng)力。共同愿景最簡(jiǎn)單的說(shuō)法是“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么”，它是組織中人們所共同擁有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)，從而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。共同愿景對(duì)知識(shí)型組織是至關(guān)重要的，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的、渴望的事情，對(duì)他們想要實(shí)現(xiàn)的愿景感到振奮

19、時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力和創(chuàng)造力。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中、比工作本身更高的目的。如蘋(píng)果電腦、福特等企業(yè)，他們成功最重要的原因是共同愿景所發(fā)揮的作用。亨利福特想要使一般人、不僅是有錢(qián)人能擁有自己的汽車；蘋(píng)果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也促進(jìn)了企業(yè)的成功。2共同愿景的作用。彼得圣吉提供了共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織的重要作用，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供

20、了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”，也就是只有在需要時(shí)才會(huì)去學(xué)習(xí)。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”，這對(duì)于個(gè)人和組織來(lái)說(shuō)，都是如此。共同愿景不僅僅對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，對(duì)所有的知識(shí)型員工的管理都有重要的意義。只有人們對(duì)他們真正想要實(shí)現(xiàn)的愿景感到振奮時(shí)，才會(huì)全身心地投入到組織的發(fā)展建設(shè)中。筆者認(rèn)為建立共同愿景大體有四方面作用：(1)凝聚作用。使成員具有共同的目標(biāo)、價(jià)值觀和使

21、命感，它使組織成員的意愿凝聚在“共同的事業(yè)”中，在成員中建立一體感，從根本上改變“打工者”的意識(shí)，而給組織成員以同一個(gè)目標(biāo)共同奮斗的強(qiáng)大動(dòng)力和凝聚力。(2)導(dǎo)向作用。共同愿景是組織要?jiǎng)?chuàng)造的未來(lái)。當(dāng)共同愿景成為組織的目標(biāo)時(shí)，組織成員的努力就有了方向，所有的工作就有了明確的目的。(3)激勵(lì)作用。當(dāng)組織的愿景和員工個(gè)人愿景統(tǒng)一時(shí)，由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對(duì)全體成員長(zhǎng)久的激勵(lì)，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)

22、作自己努力的方向，此時(shí)的共同愿景就會(huì)產(chǎn)生無(wú)限創(chuàng)造力。員工們就會(huì)從內(nèi)心激發(fā)工作動(dòng)力和意愿，為實(shí)現(xiàn)共同愿景百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的潛能，從而提高組織的績(jī)效和創(chuàng)新能力。(4)規(guī)范作用。規(guī)范組織成員的行為，使之忠誠(chéng)于為實(shí)現(xiàn)愿景而作出貢獻(xiàn)。3怎樣建立共同愿景事實(shí)上，建立企業(yè)愿景對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)而言，并不陌生。很多企業(yè)都建立了自己的企業(yè)愿景，有些甚至還請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行策劃，然后再通過(guò)各種會(huì)議自上而下地逐層宣傳后，便自以為萬(wàn)事大吉了。然而許多的企業(yè)愿景

23、只是個(gè)別人，或者說(shuō)是一些高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)加于組織之上的，并沒(méi)有得到各級(jí)員工的真心擁護(hù)。最終對(duì)員工來(lái)說(shuō)，僅僅成了掛在墻上的口號(hào)、置之高閣的制度。怎樣才能建立員工真正發(fā)自內(nèi)心擁護(hù)的“共同愿景”呢筆者認(rèn)為主要應(yīng)注意以下兩點(diǎn)。(1)鼓勵(lì)個(gè)人愿景。個(gè)人愿景是建立共同愿景的基礎(chǔ)。共同愿景是由個(gè)人愿景匯聚而成，借著匯聚個(gè)人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)心愿。有意建立共同愿景的組織。必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。只有當(dāng)組織成員的個(gè)人愿景能自由發(fā)展

24、時(shí)，他們才可能將共同愿景視為個(gè)人愿景的體現(xiàn)，才能為建立共同愿景而貢獻(xiàn)自己的智慧和才能。(2)放棄由高層宣示愿景的方法。為什么由高層領(lǐng)導(dǎo)建立傳達(dá)的愿景無(wú)法為員工接受呢這是因?yàn)檫@種由高層領(lǐng)導(dǎo)撰寫(xiě)的愿景往往只是他們的個(gè)人意愿，并非是從員工的個(gè)人愿景中建立起來(lái)的，也未曾對(duì)各階層員工進(jìn)行探詢和檢驗(yàn)，無(wú)法使員工真正了解和感到共同擁有這個(gè)愿景。因此也無(wú)法孕育和激發(fā)出能量與真誠(chéng)的投入。對(duì)于身居高位的管理者而言，最要緊的必須記得他們的愿景最終仍然只是個(gè)愿

25、景，要想把它變?yōu)榻M織的愿景，必須不斷地與員工分享，讓他們真正地理解和融入其中?？傊?，一個(gè)共同愿景應(yīng)該是組織中所有成員都真心追求的，發(fā)自內(nèi)心的意愿。正如有人所說(shuō)的“我的愿景對(duì)你并不重要，只有你自己的愿景才能激勵(lì)自己。”只有當(dāng)企業(yè)愿景成為員工的個(gè)人愿景時(shí)，員工才能激發(fā)出強(qiáng)大的動(dòng)力，朝著個(gè)人和團(tuán)體的共同目標(biāo)前進(jìn)。如果愿景未被廣大的員工所接受和認(rèn)同，那么員工就不可能為組織的愿景而奮斗。更不可能激發(fā)強(qiáng)大的動(dòng)力，甚至?xí)扇±淠?、不遵從的態(tài)度。四、結(jié)

26、論近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)，在知識(shí)員工的管理方面，受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。特別是以咨詢企業(yè)、IT企業(yè)為代表的高知識(shí)企業(yè)，普遍存在激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本高等現(xiàn)象。許多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)企業(yè)的一般勞動(dòng)者相比有較大的區(qū)別，仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式，還停留在簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)及懲罰的胡蘿p加大棒的管理階段。激勵(lì)方式也主要以物質(zhì)激勵(lì)為主。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著企業(yè)員工自我意識(shí)的復(fù)蘇，員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求，工作的權(quán)

27、力、責(zé)任、成就與自我發(fā)展成為衡量員工滿意度的主要指標(biāo)。而建立共同愿景，讓員工從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)扣使命，并將其和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、使命統(tǒng)一，能更好地發(fā)揮員工的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分激發(fā)員工的動(dòng)力。參考文獻(xiàn)：1彼得圣吉第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M]上海三聯(lián)書(shū)店，19982蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術(shù)[M]廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20003斯蒂芬P羅賓斯組織行為學(xué)[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社，19974姚小梅怎樣激勵(lì)知識(shí)型員工