團隊激勵模型的探討

1、2003年10月重慶大學學報Oct.2003第26卷第10期JOurnaIOfChOnggingUniversityVOI.26NO.10文章編號：1000582X（2003）10012403團隊激勵模型的探討廖冰1，楊秀苔1，張文漢1，張迅（1.重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，重慶400030；2.招商銀行上海分行，上海200027）摘要：在現(xiàn)有的激勵理論基礎之上，將經(jīng)典的激勵理論需求層次論與期望理論有機地進行了整合，提出新的團隊激勵模型

2、，著重強調(diào)團隊激勵的三大要素，即期望值、工作可行性及各種要素的滿足度。從團隊地位、團隊成就、團隊文化、團隊成員融洽度以及成員激勵5個方面入手，闡明了團隊激勵的作用原理。強調(diào)團隊激勵應注重外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合，并進一步提出行之有效的企業(yè)對團隊進行激勵的方法：制定團隊目標、評定團隊等級、培養(yǎng)團隊文化、增強團隊凝聚力等。關鍵詞：激勵理論；團隊；團隊激勵中圖分類號：F406.15文獻標識碼：A隨著現(xiàn)代管理理論引入團隊概念，團隊已成為管理的熱

3、門話題。而在很多企業(yè)組建團隊后，發(fā)現(xiàn)它并不是像預期的那么理想，這與在團隊建設中缺乏明確的團隊激勵體系指導有很大關系［1］。傳統(tǒng)的激勵理論把主要的視角放在個體的激勵上，而對團隊激勵的探討非常少，筆者主要探討如何對團隊進行行之有效的激勵。1現(xiàn)代團隊管理：外部激勵與內(nèi)部激勵有機結(jié)合團隊是指在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體［2］。團隊的五大要素是指目標（PURPOSE）、定位（PLACE）、職權(quán)（POWER）、計劃（P

4、LAN）和人員（PEOPLE），簡稱為“5P”［3］。這5個因素，在團隊建設之初就要設計好。沒有目標的團隊就會使團隊的建立很空洞。有了目標，就得定位團隊的工作范圍，從而規(guī)定它的各項職權(quán)，擬定工作計劃，最終才能落實到人員的安排上。只有按以上程序，才能使得團隊建設在一個組織的總目標下，為實際需要而不是單純?yōu)榱私M建團隊而組建。另外，團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。個人處在團隊當中，自己的成長，是必須建立在團隊信任的前提

5、下，因此就必須處理好與團隊內(nèi)部成員的關系。但集體工作產(chǎn)品又必須是在個人對團隊具有很強責任感下，朝團隊的具體目標共同奮斗才能實現(xiàn)的。由于集體工作產(chǎn)品是集合了整個團隊成員的技能而做成的，整體的績效肯定大于個體績效之和，而個人績效又是與其正相關的。良好的團隊應該是整體績效強大，關系融洽和個人得到很好發(fā)展的集體。從上面分析可得出，對于團隊整體來說，要有好的業(yè)績，就要對團隊整體進行有效的激勵，可稱之為團隊的外部激勵。而在團隊的具體目標下，要創(chuàng)造很

6、好的業(yè)績，就必須對團隊內(nèi)部的個人進行有效的激勵以及搞好團隊的內(nèi)部建設，可稱之為內(nèi)部激勵。只要將2種激勵很好的有機結(jié)合，就可使一個融洽的團隊創(chuàng)造良好的業(yè)績。2傳統(tǒng)激勵理論的整合：需求層次理論和期望理論的有機結(jié)合馬斯洛的需求層次理論是將人的需求分為五大層次，即生理需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求，并且指出人只有實現(xiàn)了低層的需求才會追求對更高層的追求。期望理論是弗魯姆在1964年提出，該理論的基本

7、模型為：激勵力量!效價期望值［4］。筆者認為這收稿日期：20030511作者簡介：廖冰（1968），男，四川樂山人，重慶大學教師，博士研究生，主要從事組織行為、人力資源方向研究。的是團隊的整體優(yōu)秀，因此他們需要有更豐富的團隊文化，如果能夠建立一種成功的團隊文化，這樣成員就會有很強的向心力。由于Ku、Kn都是一種企業(yè)對不同需求的滿足程度，由于不同的團隊以及員工在不同的需求方面有不同的滿足標準，因此企業(yè)能夠做的就是盡量在比較敏感的幾種需求上

8、加以改善，激勵手段應具有針對性。對于r，是指外部激勵與內(nèi)部激勵的相關性，因為外部激勵的效果直接會影響內(nèi)部激勵的效果。當一個團隊的外部激勵力量增加，比如團隊的地位上升和成就得到認可，就會使得團隊文化更具凝聚力，團隊成員的關系更融洽。另外，如果團隊得到更多的外部獎勵，就會提高團隊內(nèi)部對成員的獎勵力度。因此，在外部激勵力量增加時，會帶來內(nèi)部激勵力量的必然增加。如果團隊的外部激勵力量減少，團隊地位下降和團隊整體成就感降低，就會使得團隊成員產(chǎn)生沮

9、喪感，對團隊失去信心，由此產(chǎn)生抱怨、反感團隊的文化，與別的成員產(chǎn)生更多的矛盾，最終影響團隊工作績效。另外，團隊的外部獎勵少了，成員的獎勵就會必然少。由此可見，外部激勵與內(nèi)部激勵具有很強的相關性。4團隊激勵模型在管理中的應用通過以上的分析，可以得出企業(yè)在團隊激勵方面的一個具體應用過程，可表示如下（見圖2）：圖2團隊激勵的應用這個激勵過程說明團隊激勵在具體應用中要注重2種激勵的綜合成效，因此在管理中就從如何加強外部激勵和內(nèi)部激勵著手。兩種激

10、勵都很重要，如果只是注重外部激勵，就會使得其成為空談，因為團隊管理是強調(diào)“以人為本”，內(nèi)部激勵正是從整體利益考慮，提高整體績效而刺激個體的積極性。如果只是考慮內(nèi)部激勵，這樣最終即使內(nèi)部激勵做得再好，團隊成員也只會在團隊內(nèi)部比較，作為整體就會失去動力甚至方向。4.1外部激勵4.1.1給團隊制訂清晰的目標組織的整體目標最終實現(xiàn)是與各團隊的具體目標實現(xiàn)是密不可分的。團隊目標的制定對應要做到具體、可衡量、可認可、可行以及具有時間性。只有清晰目標

11、的制定才能使團隊的激勵具有方向性。4.1.2評定團隊等級，提高團隊地位管理者對于團隊要定期對進行評級，這種級別代表一種榮譽，不代表實際權(quán)利，但如果一個團隊的級別連續(xù)多次排在最后，就可將這種團隊降檔，同時進行必要的人員調(diào)配。這樣成員就會促發(fā)團隊內(nèi)部改革，激起成員斗志，使整個組織內(nèi)部產(chǎn)生一種以團隊為單位的競爭。4.1.3肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感團隊如果能夠很好地完成工作，領導就需要對其進行必要的肯定，使其有一種成就感。如果不及時進

12、行反饋，就會使那些績效良好的團隊覺得自己被忽視，從而難以繼續(xù)努力。另外對優(yōu)秀的團隊給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵也是必要的。4.2內(nèi)部激勵4.2.1培養(yǎng)良好的團隊文化，搞好團隊精神建設團隊文化對于團隊的工作來說有一種強大的促進作用，精神的動力往往比物質(zhì)動力所起的作用更大。當一個團隊建立了一套完整的運行規(guī)則和約束機制，那他的成員就會有個標準要求自己。但最重要的還是團隊要有自己的文化，只有這樣團隊才明白自己前進方向，才知道自己為什么存在和將如何開展工作

13、。有時候團隊精神直接影響著團隊的生存與消亡［6］。4.2.2在團隊內(nèi)部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力團隊多開展活動會使成員增加了解。團隊成員可能來自不同部門，有著不同的經(jīng)歷，這樣相互了解是非常有必要的，有利于團隊內(nèi)部工作的開展?；顒觾?nèi)容盡量豐富，在不同活動中如果得到大家的認可，就會使自己增加一種成就感，提高自信心，增強團隊凝聚力。4.2.3增加對團隊內(nèi)部的成員的激勵團隊要想得到很好的績效，最終還是要做好對內(nèi)部員工的激勵。團隊的績效來

14、自于員工的努力，只有做好對員工的精神與物質(zhì)的激勵，才能使整個團隊得到有效的激勵。參考文獻：［1］林濤.管理團隊［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2001.［2］派力.創(chuàng)建精英團隊［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2001.［3］侯玲.團隊的智慧［M］.北京：經(jīng)濟科學出版社，1999.［4］楊文士，張雁.管理學原理［M］.北京：中國人民大學出版社，1994.［5］楊劍俠，廖冰.基于企業(yè)管理新型激勵模型的探討［J］.重慶大學學報，2002，25（1