企業(yè)資金管理案例分析 (1)

1、Caseanalvs~s1‘l|_I|。一|。一、案倒背景A公司是一家大型國有企業(yè)，下屬分、子公司有l(wèi)6家，資產(chǎn)規(guī)模在lOOqL元人民幣以上，經(jīng)過財務診斷和數(shù)周的實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其資金管理方面突出的現(xiàn)象有：1公司總部和下屬單位現(xiàn)金存量為128億元，約占這些單位貨幣資金的總額的25％；2其分、子公司均獨立開設賬戶，部分子公司開立銀行賬戶多達6個，沉淀在分、子公司的資金約3億元，占整個企業(yè)資金總額的75％；3上級單位對下級單位的資金控制僅限于

2、事后的財務檢查；4無單獨的資金報告。二、案倒分析從上述企業(yè)資金管理的突出現(xiàn)象來分析，我們可以發(fā)現(xiàn)A公司在資金管理上的突出問題。1現(xiàn)金在貨幣資金中所占比重過大，資金安全風險問題突出。雖然該企業(yè)下屬子公司有部分零售型單位，但這部分零售單位的收入資金沒有遵守每日收入存放銀行的基本現(xiàn)金管理制度，而是隔一周存放銀行，這也是造成庫存現(xiàn)金比重較大的主要原因。其實，該公司下屬公司已經(jīng)發(fā)生過營業(yè)人員攜款外逃事件，但至今也尚未建立起收入款項每日結(jié)清送存銀行

3、的制度。2賬戶過多，資金沉淀大。該企業(yè)下屬分子公司賬戶過多的現(xiàn)象尤其嚴重，使得大部分資金沉淀在下屬單位，而企業(yè)總部資金擁有量反而比較低，削弱了總部對分、子公司的調(diào)控能力，資金分散，也降低了資金的使用效率。3缺乏日常資金控制體系。該企業(yè)對下屬單位的資金管理主要通過不定期的財務檢查來實現(xiàn)，尚未建立日常資金控制管理措施，因而大大增加了整個企業(yè)資金運作的風險。4資金管理粗放。整個企業(yè)的資金管理，無論從制度規(guī)范上到日常運營事務上，都處于粗放狀態(tài)。

4、分、子公司僅僅通過每月財務報表的資金明細表反映其資金變動狀況，資金數(shù)據(jù)信息在總分公司之間尚未建立日常反饋交流渠道，因而尚未形成以資金信息為主線、精細化管理的資金管理模式。蘭、凳舞泰一t謄l針對賬戶過多問題解決辦法：將賬戶減少至5個以下，按2周至1個月的資金用量確定各下屬單位資金限額?，F(xiàn)在有一個普遍的現(xiàn)象是企業(yè)銀行賬戶很多，一些大企業(yè)可能有數(shù)十個賬戶，甚至有些較小的企業(yè)都會有7、8個銀行賬戶(當然，這也有商業(yè)環(huán)境的因素)。大量的銀行賬戶不

5、僅需要更多的人力去關(guān)注，而且浪費了財務資源。至于資金沉淀則更是大企業(yè)的通病。清理賬戶和制定合理的資金限額是提高資金管理效益非常有效的手段，主要適用于大型企業(yè)。大部分企業(yè)采用這個方法后，都取得了非常好的效果。中國農(nóng)業(yè)會計2004／92針對缺乏資金日?？刂企w系問題解決辦法：通過集中資金管理職能和延伸資金管理鏈來實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌使用。按照上級企業(yè)對下級企業(yè)的資金支出是否存在控制和存在何種控制，我們可以將企業(yè)資金控制形式劃分為若干種，大部分企業(yè)都

6、采用事后控制或無延伸控制的形式。這種形式無法真正形成對資金的統(tǒng)籌管理和使用，從形式上講，表現(xiàn)在資金管理分散在不同的部門中間，從本質(zhì)上講，是各部門都希望擁有對資金的控制權(quán)。將資金管理的全部職能集中在一個部門，并不是說所有與資金管理有關(guān)的事務均由資金管理部門來完成，而應該是資金管理部門擁有全部職能的同時將其部分職能的延伸職能下放，如部分支出的審批等。集中資金管理的職能對大部分企業(yè)而言，除了有助于資金的統(tǒng)籌使用外，主要是要求企業(yè)資金管理部門延

7、伸資金管理鏈。也就是資金管理部門要對收入和支出進行一定的控制，而不能放任銷售人員、采購人員或其他相關(guān)人員等來管理，主要目標是加速資金回收，延緩資金支出。3針對資金管理粗放問題解決辦法：建立以三張報表為基礎的資金管理制度。對于資金管理而言，有三張報表非常重要，即資金存量日報表、未來(2周或1月)資金預測表和資金調(diào)劑表。每個下屬分子機構(gòu)通過填報三張資金報表反饋給總部，這三張報表可以構(gòu)成一個基本的資金管理循環(huán)的信息基礎，企業(yè)依賴這些信息，可以

8、以每日的資金存量為基礎，通過確定未來的資金預測，來調(diào)劑資金的使用，真正做到資金的科學管理。這個方法適用于絕大多數(shù)企業(yè)，其根本思想還是基于現(xiàn)金預算，是對現(xiàn)金預算的細化，使其在實際工作中更加便于操作。這些報表能滿足日常資金管理的需要，但可能對緊急情況應對不足，所以，有些企業(yè)還采用了“大額資金支出預測緊急報表”作為補充。本文對資金預測不少2周、月的時間界限，這是對公司資金管理的精度的定義方法，在這種定義下，當公司資金管理的精度比較高時(這主要

9、表現(xiàn)在公司資金管理的程序執(zhí)行比較好，資金管理人員的能力比較強)，可以以較小的資金流來完成公司運轉(zhuǎn)，此時，下屬單位的資金額度及資金管理周期可以以周為單位。如果公司資金管理的精度比較低時，當然只能以月為單位了。所以，無論是給下屬單位的資金額度還是各種表的填列周期是數(shù)周還是1月，主要取決于公司資金管理的精度。4針對現(xiàn)金比重過大的問題解決方法：積極推動網(wǎng)上銀行平臺，加強資金管理的信息化建設。對于現(xiàn)金管理比重過大問題，除了建立收入資金當日存放銀行

10、制度外，整個企業(yè)應積極推動網(wǎng)上銀行平臺，將各分支機構(gòu)的資金業(yè)務納入網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，不僅有利于總部對分、子機構(gòu)資金信息的掌握和控制，也有利于減少現(xiàn)金交易業(yè)務，降低現(xiàn)金的收支比率。同時，應積極推進總部和分、子公司資金管理的信息聯(lián)網(wǎng)建設，比如：購買成熟的資金管理軟件或?qū)ΜF(xiàn)有財務軟件功能擴展，通過總部與分子機構(gòu)資金信息的聯(lián)網(wǎng)，總部可以隨時掌握下屬單位的資金狀況，同時也能隨時了解現(xiàn)金在各個分支機構(gòu)的分布狀況。作者單位：桂林威達集團公司(責任編輯：禾

11、言)維普資訊Caseanalvs~s1‘l|_I|。一|。一、案倒背景A公司是一家大型國有企業(yè)，下屬分、子公司有l(wèi)6家，資產(chǎn)規(guī)模在lOOqL元人民幣以上，經(jīng)過財務診斷和數(shù)周的實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其資金管理方面突出的現(xiàn)象有：1公司總部和下屬單位現(xiàn)金存量為128億元，約占這些單位貨幣資金的總額的25％；2其分、子公司均獨立開設賬戶，部分子公司開立銀行賬戶多達6個，沉淀在分、子公司的資金約3億元，占整個企業(yè)資金總額的75％；3上級單位對下級單位的資

12、金控制僅限于事后的財務檢查；4無單獨的資金報告。二、案倒分析從上述企業(yè)資金管理的突出現(xiàn)象來分析，我們可以發(fā)現(xiàn)A公司在資金管理上的突出問題。1現(xiàn)金在貨幣資金中所占比重過大，資金安全風險問題突出。雖然該企業(yè)下屬子公司有部分零售型單位，但這部分零售單位的收入資金沒有遵守每日收入存放銀行的基本現(xiàn)金管理制度，而是隔一周存放銀行，這也是造成庫存現(xiàn)金比重較大的主要原因。其實，該公司下屬公司已經(jīng)發(fā)生過營業(yè)人員攜款外逃事件，但至今也尚未建立起收入款項每日

13、結(jié)清送存銀行的制度。2賬戶過多，資金沉淀大。該企業(yè)下屬分子公司賬戶過多的現(xiàn)象尤其嚴重，使得大部分資金沉淀在下屬單位，而企業(yè)總部資金擁有量反而比較低，削弱了總部對分、子公司的調(diào)控能力，資金分散，也降低了資金的使用效率。3缺乏日常資金控制體系。該企業(yè)對下屬單位的資金管理主要通過不定期的財務檢查來實現(xiàn)，尚未建立日常資金控制管理措施，因而大大增加了整個企業(yè)資金運作的風險。4資金管理粗放。整個企業(yè)的資金管理，無論從制度規(guī)范上到日常運營事務上，都處

14、于粗放狀態(tài)。分、子公司僅僅通過每月財務報表的資金明細表反映其資金變動狀況，資金數(shù)據(jù)信息在總分公司之間尚未建立日常反饋交流渠道，因而尚未形成以資金信息為主線、精細化管理的資金管理模式。蘭、凳舞泰一t謄l針對賬戶過多問題解決辦法：將賬戶減少至5個以下，按2周至1個月的資金用量確定各下屬單位資金限額?，F(xiàn)在有一個普遍的現(xiàn)象是企業(yè)銀行賬戶很多，一些大企業(yè)可能有數(shù)十個賬戶，甚至有些較小的企業(yè)都會有7、8個銀行賬戶(當然，這也有商業(yè)環(huán)境的因素)。大量

15、的銀行賬戶不僅需要更多的人力去關(guān)注，而且浪費了財務資源。至于資金沉淀則更是大企業(yè)的通病。清理賬戶和制定合理的資金限額是提高資金管理效益非常有效的手段，主要適用于大型企業(yè)。大部分企業(yè)采用這個方法后，都取得了非常好的效果。中國農(nóng)業(yè)會計2004／92針對缺乏資金日常控制體系問題解決辦法：通過集中資金管理職能和延伸資金管理鏈來實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌使用。按照上級企業(yè)對下級企業(yè)的資金支出是否存在控制和存在何種控制，我們可以將企業(yè)資金控制形式劃分為若干種，

16、大部分企業(yè)都采用事后控制或無延伸控制的形式。這種形式無法真正形成對資金的統(tǒng)籌管理和使用，從形式上講，表現(xiàn)在資金管理分散在不同的部門中間，從本質(zhì)上講，是各部門都希望擁有對資金的控制權(quán)。將資金管理的全部職能集中在一個部門，并不是說所有與資金管理有關(guān)的事務均由資金管理部門來完成，而應該是資金管理部門擁有全部職能的同時將其部分職能的延伸職能下放，如部分支出的審批等。集中資金管理的職能對大部分企業(yè)而言，除了有助于資金的統(tǒng)籌使用外，主要是要求企業(yè)資

17、金管理部門延伸資金管理鏈。也就是資金管理部門要對收入和支出進行一定的控制，而不能放任銷售人員、采購人員或其他相關(guān)人員等來管理，主要目標是加速資金回收，延緩資金支出。3針對資金管理粗放問題解決辦法：建立以三張報表為基礎的資金管理制度。對于資金管理而言，有三張報表非常重要，即資金存量日報表、未來(2周或1月)資金預測表和資金調(diào)劑表。每個下屬分子機構(gòu)通過填報三張資金報表反饋給總部，這三張報表可以構(gòu)成一個基本的資金管理循環(huán)的信息基礎，企業(yè)依賴這

18、些信息，可以以每日的資金存量為基礎，通過確定未來的資金預測，來調(diào)劑資金的使用，真正做到資金的科學管理。這個方法適用于絕大多數(shù)企業(yè)，其根本思想還是基于現(xiàn)金預算，是對現(xiàn)金預算的細化，使其在實際工作中更加便于操作。這些報表能滿足日常資金管理的需要，但可能對緊急情況應對不足，所以，有些企業(yè)還采用了“大額資金支出預測緊急報表”作為補充。本文對資金預測不少2周、月的時間界限，這是對公司資金管理的精度的定義方法，在這種定義下，當公司資金管理的精度比較

19、高時(這主要表現(xiàn)在公司資金管理的程序執(zhí)行比較好，資金管理人員的能力比較強)，可以以較小的資金流來完成公司運轉(zhuǎn)，此時，下屬單位的資金額度及資金管理周期可以以周為單位。如果公司資金管理的精度比較低時，當然只能以月為單位了。所以，無論是給下屬單位的資金額度還是各種表的填列周期是數(shù)周還是1月，主要取決于公司資金管理的精度。4針對現(xiàn)金比重過大的問題解決方法：積極推動網(wǎng)上銀行平臺，加強資金管理的信息化建設。對于現(xiàn)金管理比重過大問題，除了建立收入資金

20、當日存放銀行制度外，整個企業(yè)應積極推動網(wǎng)上銀行平臺，將各分支機構(gòu)的資金業(yè)務納入網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，不僅有利于總部對分、子機構(gòu)資金信息的掌握和控制，也有利于減少現(xiàn)金交易業(yè)務，降低現(xiàn)金的收支比率。同時，應積極推進總部和分、子公司資金管理的信息聯(lián)網(wǎng)建設，比如：購買成熟的資金管理軟件或?qū)ΜF(xiàn)有財務軟件功能擴展，通過總部與分子機構(gòu)資金信息的聯(lián)網(wǎng)，總部可以隨時掌握下屬單位的資金狀況，同時也能隨時了解現(xiàn)金在各個分支機構(gòu)的分布狀況。作者單位：桂林威達集團公司(