企業(yè)并購中人力資源流失問題淺析

1、社會管理zhigongfalvtii企業(yè)并購中人力資源流失問題淺析張永恒(017000鄂爾多斯市人才交流服務(wù)中心內(nèi)蒙古鄂爾多斯)縱觀多年來的國內(nèi)外各行業(yè)的并購案例，企業(yè)在并購中發(fā)生人力資源的流失幾乎不可避免。國內(nèi)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)公布的一份調(diào)查報告顯示，有超過三成的受訪者認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是裁員和主動離職同時爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40J毛“。美國思科公司的前總裁錢伯斯曾說過衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三

2、年之后是否留住了被兼并公司的人才。“而人力資源如此大量流失勢必造成國內(nèi)企業(yè)并購效能的大幅降低。本文將從一系列案例入手探討企業(yè)并購中人力資源流失的原因及其對策。一、自聯(lián)想對漢普咨詢的并購看企業(yè)文化沖突對人力資源流失的影晌2002年3月21日，聯(lián)想在香港宣布，以現(xiàn)金5500萬港幣及聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)，控股漢普管理咨詢公司51%的股份，將之收到了旗下。聯(lián)想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第→案。然而隨之的一年多時間內(nèi)，聯(lián)想IT服務(wù)部門

3、直沒有宣布獲得突破性業(yè)績。相反，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。最終，這次并購只是讓業(yè)內(nèi)人士知道聯(lián)想增加了一塊新業(yè)務(wù)。那么，聯(lián)想失敗的原因何在自由和集權(quán)，具有這樣兩種不同企業(yè)文化的兩家公司在合并后的差異和沖突最終導(dǎo)致人才的大量流失。其實，綜觀由企業(yè)文化沖突造成的并購后人力資源流失的諸多案例，可以看出，該類型的失敗多源自并購方對被并購方的強(qiáng)制式文化輸出。所謂強(qiáng)制式文化輸出，多存在于擁有強(qiáng)勢控制文化的

4、企業(yè)對其他企業(yè)的并購活動中。強(qiáng)制式文化輸出必然導(dǎo)致被并方的抵觸情緒。漢普公司的高管及咨詢師等核心人才正是由于抵觸聯(lián)想對其集權(quán)式企業(yè)文化的強(qiáng)制輸出才大批出走的O因而，本文認(rèn)為要減少人力資源的流失，企業(yè)并購后的文化整合不宜采用強(qiáng)勢的手段，文化整合應(yīng)更多的強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)雙方的妥協(xié)，而且不宜操之過急。企業(yè)文化整合是)系列過程，而不僅僅是一個的結(jié)果，更不是簡單的口號，它的最終目的正是緩解文化沖突。一個比較好的策略是，由文化的共存逐步過渡到文化的互補(bǔ)，

5、即一步步實現(xiàn)企業(yè)文化的“融合“。企業(yè)并購后文化整合之所以要提倡有條不紊的漸進(jìn)式，而避免大刀闊斧式的變革(除非能證明其是有必要的)，是因為企業(yè)文化與企業(yè)人力資源息息相關(guān)。只有存在穩(wěn)定的企業(yè)文化，才能存在有穩(wěn)定的企業(yè)人力資源，同樣，企業(yè)文化的震蕩與變化，也就必然引發(fā)人力的劇烈反應(yīng)。適應(yīng)了從前內(nèi)部文化的員工，當(dāng)面對洶涌而至的外來文化時，必然產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)和情緒上的恐慌，特別是當(dāng)外來文化根本上對立于其原有文化時。于是，躲避與離開往往成為這些

6、員工的選擇。二、由TCL并購阿爾卡特后的離職鳳波看并購后的薪酬制度對人力資源的影響2004年9月，TCL集團(tuán)以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特子機(jī)業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL阿爾卡特公司，其中TCL與阿爾卡特分別持股55%與45%，此舉成為了中外手機(jī)業(yè)的第一次大合并。7個月后，TCL發(fā)布公告，宣布TCL集團(tuán)將以換股的形式，收購阿爾卡特所持合資公司45%的股份。至此TCL完全收購了阿爾卡特在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)。然而，并購后不久，公司內(nèi)部即面臨

7、大量員工的離職問題20多位中高層管理集體離開，另外，包括阿爾卡特方面財務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的外籍高管亦有離職。盡管一232一這次失敗的并購，究其原因有很多方面，但缺乏激勵制度的協(xié)調(diào)是導(dǎo)致其人力資源的大量流失直接原因。而所謂有效的激勵制度，對剛完成并購的企業(yè)來講，具體就是一個合理有效的薪酬制度。同時，普華永道對于兼并和并購活動的調(diào)查結(jié)果也表明，在兼并開始以后的三個月以內(nèi)實施長期有效的激勵制度計劃的公司，有770毛報告說管理工作更積極、更熱情，員工

8、對公司的目標(biāo)更明確、更有信心。據(jù)了解，在TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過程中，當(dāng)初為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設(shè)立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即按原來的高水平工資和員工福利，公司至少需要為每個法方員工支付每月1萬歐元。但是后來，公司又宣布實施統(tǒng)一薪酬制度。阿爾卡特作為跨國公司，其戰(zhàn)略在于培養(yǎng)人才，放長線釣大魚，所以在對員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個制度下，原阿爾卡特員工已經(jīng)習(xí)慣于讓公司承擔(dān)風(fēng)

9、險，個人抗御風(fēng)險能力和承受能力不強(qiáng)。而TCL手機(jī)一直采取的是低底薪離提成的薪酬制度。所以，當(dāng)TCL掌握話語權(quán)后，在變革薪酬制度方面，不注重協(xié)調(diào)，這就會讓原阿爾卡特方面的人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險加大，因不適應(yīng)而選擇出走。TCL并購阿爾卡特一案所體現(xiàn)的薪酬制度協(xié)調(diào)問題，是企業(yè)并購中經(jīng)常遇到的問題，這個問題處理不好，同樣要引發(fā)企業(yè)人力資源的流失。如何解決這個問題這里將企業(yè)并購后的薪酬制度協(xié)調(diào)理解為一個相機(jī)抉擇過程。若強(qiáng)勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，

10、并購后的新企業(yè)可采用強(qiáng)勢一方的薪酬制度若出現(xiàn)弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢企業(yè)，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協(xié)商與充分溝通的基礎(chǔ)上完成薪酬制度的統(tǒng)一若并購雙方具有相當(dāng)?shù)膶嵙?，則并購后的企業(yè)應(yīng)在吸納雙方薪酬制度優(yōu)點的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新，推出→套新的薪酬制度。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)后的薪酬制度改革可以看作一個比較成功的案例。并購后的聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機(jī)制

11、，形成了新的薪酬激勵模型。此外，聯(lián)想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部對此進(jìn)行備案的企業(yè)。從上述事件可以看出，如何正確而合理有效地與員工溝通也是減少企業(yè)并購后人力資源流失的重要因素。總的來說，在整個并購整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道的是并購的最新進(jìn)展，想、知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作往往沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相

12、反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。本文認(rèn)為，在企業(yè)并購中要進(jìn)行有效的員工溝通，應(yīng)注重三點:首先，溝通策略應(yīng)放在員工所希望的事情上，而不是在員工所擔(dān)心的事情上。其次，溝通應(yīng)是一個系統(tǒng)而持續(xù)的過程，溝通應(yīng)有正式的渠道。最后，溝通要有及時的反饋?？傊?，有效溝通的目的在于最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險“和“逆向選擇“等機(jī)會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機(jī)率。2014年第8期職

13、工法律天地社會管理zhigongfalvtii企業(yè)并購中人力資源流失問題淺析張永恒(017000鄂爾多斯市人才交流服務(wù)中心內(nèi)蒙古鄂爾多斯)縱觀多年來的國內(nèi)外各行業(yè)的并購案例，企業(yè)在并購中發(fā)生人力資源的流失幾乎不可避免。國內(nèi)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)公布的一份調(diào)查報告顯示，有超過三成的受訪者認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是裁員和主動離職同時爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40J毛“。美國思科公司的前總裁錢伯斯曾說過衡量兼并成功與否，最重要的

14、就是看兩三年之后是否留住了被兼并公司的人才?！岸肆Y源如此大量流失勢必造成國內(nèi)企業(yè)并購效能的大幅降低。本文將從一系列案例入手探討企業(yè)并購中人力資源流失的原因及其對策。一、自聯(lián)想對漢普咨詢的并購看企業(yè)文化沖突對人力資源流失的影晌2002年3月21日，聯(lián)想在香港宣布，以現(xiàn)金5500萬港幣及聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)，控股漢普管理咨詢公司51%的股份，將之收到了旗下。聯(lián)想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第→案。然而隨之的一年多時間內(nèi)，聯(lián)想I

15、T服務(wù)部門直沒有宣布獲得突破性業(yè)績。相反，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。最終，這次并購只是讓業(yè)內(nèi)人士知道聯(lián)想增加了一塊新業(yè)務(wù)。那么，聯(lián)想失敗的原因何在自由和集權(quán)，具有這樣兩種不同企業(yè)文化的兩家公司在合并后的差異和沖突最終導(dǎo)致人才的大量流失。其實，綜觀由企業(yè)文化沖突造成的并購后人力資源流失的諸多案例，可以看出，該類型的失敗多源自并購方對被并購方的強(qiáng)制式文化輸出。所謂強(qiáng)制式文化輸出，多存在于擁有強(qiáng)勢

16、控制文化的企業(yè)對其他企業(yè)的并購活動中。強(qiáng)制式文化輸出必然導(dǎo)致被并方的抵觸情緒。漢普公司的高管及咨詢師等核心人才正是由于抵觸聯(lián)想對其集權(quán)式企業(yè)文化的強(qiáng)制輸出才大批出走的O因而，本文認(rèn)為要減少人力資源的流失，企業(yè)并購后的文化整合不宜采用強(qiáng)勢的手段，文化整合應(yīng)更多的強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)雙方的妥協(xié)，而且不宜操之過急。企業(yè)文化整合是)系列過程，而不僅僅是一個的結(jié)果，更不是簡單的口號，它的最終目的正是緩解文化沖突。一個比較好的策略是，由文化的共存逐步過渡到文

17、化的互補(bǔ)，即一步步實現(xiàn)企業(yè)文化的“融合“。企業(yè)并購后文化整合之所以要提倡有條不紊的漸進(jìn)式，而避免大刀闊斧式的變革(除非能證明其是有必要的)，是因為企業(yè)文化與企業(yè)人力資源息息相關(guān)。只有存在穩(wěn)定的企業(yè)文化，才能存在有穩(wěn)定的企業(yè)人力資源，同樣，企業(yè)文化的震蕩與變化，也就必然引發(fā)人力的劇烈反應(yīng)。適應(yīng)了從前內(nèi)部文化的員工，當(dāng)面對洶涌而至的外來文化時，必然產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)和情緒上的恐慌，特別是當(dāng)外來文化根本上對立于其原有文化時。于是，躲避與離開往

18、往成為這些員工的選擇。二、由TCL并購阿爾卡特后的離職鳳波看并購后的薪酬制度對人力資源的影響2004年9月，TCL集團(tuán)以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特子機(jī)業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL阿爾卡特公司，其中TCL與阿爾卡特分別持股55%與45%，此舉成為了中外手機(jī)業(yè)的第一次大合并。7個月后，TCL發(fā)布公告，宣布TCL集團(tuán)將以換股的形式，收購阿爾卡特所持合資公司45%的股份。至此TCL完全收購了阿爾卡特在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)。然而，并購后不久，公司

19、內(nèi)部即面臨大量員工的離職問題20多位中高層管理集體離開，另外，包括阿爾卡特方面財務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的外籍高管亦有離職。盡管一232一這次失敗的并購，究其原因有很多方面，但缺乏激勵制度的協(xié)調(diào)是導(dǎo)致其人力資源的大量流失直接原因。而所謂有效的激勵制度，對剛完成并購的企業(yè)來講，具體就是一個合理有效的薪酬制度。同時，普華永道對于兼并和并購活動的調(diào)查結(jié)果也表明，在兼并開始以后的三個月以內(nèi)實施長期有效的激勵制度計劃的公司，有770毛報告說管理工作更積極、更

20、熱情，員工對公司的目標(biāo)更明確、更有信心。據(jù)了解，在TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過程中，當(dāng)初為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設(shè)立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即按原來的高水平工資和員工福利，公司至少需要為每個法方員工支付每月1萬歐元。但是后來，公司又宣布實施統(tǒng)一薪酬制度。阿爾卡特作為跨國公司，其戰(zhàn)略在于培養(yǎng)人才，放長線釣大魚，所以在對員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個制度下，原阿爾卡特員工已經(jīng)習(xí)慣于讓

21、公司承擔(dān)風(fēng)險，個人抗御風(fēng)險能力和承受能力不強(qiáng)。而TCL手機(jī)一直采取的是低底薪離提成的薪酬制度。所以，當(dāng)TCL掌握話語權(quán)后，在變革薪酬制度方面，不注重協(xié)調(diào)，這就會讓原阿爾卡特方面的人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險加大，因不適應(yīng)而選擇出走。TCL并購阿爾卡特一案所體現(xiàn)的薪酬制度協(xié)調(diào)問題，是企業(yè)并購中經(jīng)常遇到的問題，這個問題處理不好，同樣要引發(fā)企業(yè)人力資源的流失。如何解決這個問題這里將企業(yè)并購后的薪酬制度協(xié)調(diào)理解為一個相機(jī)抉擇過程。若強(qiáng)勢企業(yè)并購

22、弱勢企業(yè)，并購后的新企業(yè)可采用強(qiáng)勢一方的薪酬制度若出現(xiàn)弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢企業(yè)，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協(xié)商與充分溝通的基礎(chǔ)上完成薪酬制度的統(tǒng)一若并購雙方具有相當(dāng)?shù)膶嵙?，則并購后的企業(yè)應(yīng)在吸納雙方薪酬制度優(yōu)點的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新，推出→套新的薪酬制度。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)后的薪酬制度改革可以看作一個比較成功的案例。并購后的聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪

23、酬激勵機(jī)制，形成了新的薪酬激勵模型。此外，聯(lián)想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部對此進(jìn)行備案的企業(yè)。從上述事件可以看出，如何正確而合理有效地與員工溝通也是減少企業(yè)并購后人力資源流失的重要因素。總的來說，在整個并購整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道的是并購的最新進(jìn)展，想、知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作往往沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳

24、細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。本文認(rèn)為，在企業(yè)并購中要進(jìn)行有效的員工溝通，應(yīng)注重三點:首先，溝通策略應(yīng)放在員工所希望的事情上，而不是在員工所擔(dān)心的事情上。其次，溝通應(yīng)是一個系統(tǒng)而持續(xù)的過程，溝通應(yīng)有正式的渠道。最后，溝通要有及時的反饋?？傊行贤ǖ哪康脑谟谧畲笙薅鹊販p少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險“和“逆向選擇“等機(jī)會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機(jī)率。2014