“戰(zhàn)略供應鏈管理”造就未來領先企業(yè)

1、“戰(zhàn)略供略供應鏈應鏈管理管理”造就未造就未來領先企先企業(yè)供應鏈應鏈管理：管理：從戰(zhàn)術戰(zhàn)術到戰(zhàn)略隨著新技術和管理模式的不斷涌現(xiàn)和應用，供應鏈管理在企業(yè)內的角色和地位在過去三十多年中已經發(fā)生了巨大的變化。在20世紀7o年代，供應鏈管理還被稱作“分銷“集中于企業(yè)內部的倉儲和運輸?shù)恼蟽?yōu)化。當時兩位數(shù)的利率水平促使企業(yè)對降低庫存和占用資本特別關注，但變革還都局限于企業(yè)內部。從1980年代起，供應鏈管理的中心轉移到整個供應鏈中流程和成本結構的再造

2、，并在這一時期取得了相當大的成果。herbertw.davis&co.的數(shù)字表明，從1982年到1990年間，北美的供應鏈成本，包括成品運輸、倉儲、訂單處理、客戶服務、行政管理和存貨成本等，降低了將近三分之一。自20世紀90年代起，供應鏈管理的中心開始從降低成本轉向提高客戶服務水平，進而擴大市場份額和保持較高價格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉移，20世紀90年代北美供應鏈成本水平基本沒有大的改變；與此對應，業(yè)

3、務增長這一過去只是被視為企業(yè)內產品開發(fā)、銷售和營銷部門的責任，如今卻也成為供應鏈經理的目標。20世紀90年代后期，戰(zhàn)略供應鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應鏈管理能夠支持和驅動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領先的供應鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關鍵是從“成本為中心“轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，從最終用戶開始分析供應鏈各環(huán)節(jié)的可能組合的收益和風險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定

4、位和設計。通過戰(zhàn)過戰(zhàn)略供略供應鏈應鏈管理管理創(chuàng)造股造股東價值以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰(zhàn)略供應鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領先于其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價值增長超過行業(yè)平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%(根據(jù)sternstewarteva1000數(shù)據(jù)庫)。沃爾瑪在美國以供應鏈為中心確立了其非凡的增長和財務上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標地區(qū)建

5、立一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應鏈管理的其它方面如采購、pos機數(shù)據(jù)的收集和利用以及“連續(xù)流“分銷等方面處于領先地位。正是通過戰(zhàn)略性的供應鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領先地位，從而確保了其“每日低價“公司戰(zhàn)略的成功。盡管可口可樂公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅動的企業(yè)，供應鏈管理對其成功仍然具有戰(zhàn)略意義?？煽诳蓸饭驹?990年代花費數(shù)十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，

6、使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優(yōu)勢。因此，盡管百事可樂經常贏得廣告戰(zhàn)，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應鏈之戰(zhàn)，尤其是在美國之外的占其7o%利潤來源的快速增長市場。戴爾計算機的供應鏈從根本上改變了計算機行業(yè)的制造和零售。戴爾采用直銷戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產并在數(shù)天內送到客戶手中。為支持這一戰(zhàn)略戴爾要求其供應商在戴爾的制造廠內僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代后期，戴爾的半成品和產成品周轉天數(shù)已經達到14天，因此其

7、銷售的計算機較基于傳統(tǒng)供應鏈的競爭對手要“新“60天。計算機行業(yè)產品更新?lián)Q代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產品成本的優(yōu)勢。價值樹的分析表明，企業(yè)能夠通過發(fā)揮供應鏈的戰(zhàn)略作用來增加股東價值。戰(zhàn)略供略供應鏈應鏈管理：管理：“以客以客戶為戶為中心中心“我們認為，戰(zhàn)略供應鏈管理的核心是從“以成本為中心“轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹啊０Ｉ艿膽?zhàn)略供應鏈管理模型指出，戰(zhàn)略供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括四個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利

8、潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應：需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯(lián)系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產產品和提供服務，這一決策對企業(yè)的成本結構和相應風險有極大的影響；最后，供應鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。(1)客戶服務戰(zhàn)略第一步是進行客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶

9、期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。最后是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應？是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格？企業(yè)必須對客戶做出正確反應以使利潤最大化。(2)需求傳遞戰(zhàn)略企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)

10、劃，即企業(yè)如何根據(jù)預測和分析制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，這是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求，同時在企業(yè)內部和整個供應鏈使成本和資產最小化的關鍵。因此，許多供應鏈軟件廠商也將重點放在這里。(3)采購戰(zhàn)略關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險。此外，企業(yè)的產能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和工廠生產效率之間的關系，都是很重要的內容。(4)供應鏈整合戰(zhàn)

11、略企業(yè)必須考慮與供應鏈伙伴在信息、決策、財務和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產品在沃爾瑪零售網絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的“土星分部“管理和控制其獨立經銷商處的汽車配件庫存，“土星分部“決定各經銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數(shù)量。通過決策整合，“土星分部“和經銷商一

12、同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應鏈中管理應收應付賬款的成本。運營整合是在供應鏈伙伴中建立實物資產和人力資源的共享。成功的企業(yè)領導者，應當能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應鏈變化的驅動因素，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源分析戰(zhàn)略供應鏈管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風險和收益，進行未來的企業(yè)設計和戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略供略供應鏈應鏈管理造就未管理造就未

13、來領先企先企業(yè)展望未來新的信息技術革命浪潮才剛剛開始?；ヂ?lián)網將是新一代供應鏈發(fā)展變化的賦能者在今后5年中供應鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續(xù)。然而，基于互聯(lián)網的供應鏈解決方案應用絕非易事。未來的供應鏈管理將日益具有戰(zhàn)略意義也無疑將更具挑戰(zhàn)性。組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認識到未來的成功企業(yè)將是無邊界的企業(yè)正如《企業(yè)再造》的作者邁克爾哈默最近指出，“在你自己的四壁之內能取得的效益是有限的。下一波巨

14、大的機遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應商之間的圍墻“然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應商是二號敵人，公司內部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向“以客戶為中心“的戰(zhàn)略供應鏈管理轉變并不容易。未來的戰(zhàn)略供應鏈管理還意味著快速提升市場響應和產品開發(fā)能力。市場反應的速度、形成規(guī)模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為越來越多的ceo和其供應鏈經理們夢寐以求的競爭利器，甚至成為董事

15、會關注的焦點。這一領域的創(chuàng)新非常迅速像客戶驅動式設計、協(xié)同設計和利用r&d資產的杠桿作用(customerdrivendesign，collabativedesignleverager&dassets)等新的理念正在出現(xiàn)，無論是在高科技行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)都是如此。zara西班牙服裝巨頭在過去十年內取得了超過20%的年銷售收人持續(xù)增長。在競爭如此激烈和飽和的服裝市場上其利潤率達到了10%，遙遙領先于其競爭對手。該公司能夠近乎實時地充分利用銷

16、售數(shù)據(jù)和人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，持續(xù)不斷地開發(fā)新產品并大膽定價，對市場變化作出迅速反應并淘汰過時的產品。其供應鏈能夠做到每周都有多種新產品推出，一年的新產品達到12000種。公司的設計和制造供應鏈非常靈活高效，產品從設計到推向市場的周期僅為2030天。未來的成功企業(yè)只有兩種：一種是品牌驅動，另一種是提供運營服務顯然，品牌驅動企業(yè)可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業(yè)不需自己投入資本以擴大產能，從而將固定成本轉化為

17、變動成本，有利于企業(yè)迅速擴大市場占有，并規(guī)避行業(yè)周期波動和季節(jié)變化風險。瑞典的gant就是由創(chuàng)業(yè)者們以最快的速度建立的暢銷幾十個國家的全球時裝品牌，自身既無工廠也不擁有分銷網絡，但通過領先的it應用和供應鏈管理成功地進行運作。運營服務提供商的成功則通過同時為多家企業(yè)提供制造、物流和其它運營服務，以管理客戶組合而分散風險。例如全球電子行業(yè)制造服務供應商(ems)的年增長率超過35%，前5大emsseletronscisystemscele

18、stlcaflextronics和jabilcircut通過收購迅速發(fā)展年增長率超過50%。更經典的例子是臺灣廣達電腦這樣的世界級制造企業(yè)，其客戶包括戴爾、惠普和康柏等業(yè)界巨頭但這些巨頭客戶“甚至根本看不見電腦“。對于像惠普這樣的企業(yè)，筆記本產品的裝配、軟件安裝、測試和客戶配送等一系列運作完全由廣達完成，惠普得以完全集中于其核心業(yè)務，如產品設計和市場營銷等。同時這些品牌企業(yè)對于廣達的供應鏈提出了近乎無止境的要求:過去廣達處理的最小訂單為

19、1500臺而現(xiàn)在一筆訂單可能只意味著一臺電腦；2000年廣達必須在接到訂單72小時內發(fā)貨現(xiàn)在這一要求是48小時，而惠普又對廣達提出了在一年內實現(xiàn)對加急訂單24小時內發(fā)貨的目標。顯然。廣達成功的關鍵就在于其世界級的供應鏈管理。今天，全球的筆記本電腦每七部就有一部是由廣達制造。由此可見無論是何種行業(yè)內、何種定位的企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位必須要建立在具備競爭優(yōu)勢的供應鏈之上甚至通過供應鏈各環(huán)節(jié)的重新組合來革新和創(chuàng)造新的商業(yè)模式。盡管當前全球經濟增長