_撞墻_的星巴克

1、70財(cái)富人物200809財(cái)富人物20080971CELEBRITYWEALTH浮世繪過去10年，為了達(dá)到從不到1000個(gè)店到13000以上個(gè)店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，星巴克不得不做出一系列的決定?，F(xiàn)在回頭看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化，或者品牌廉價(jià)化?；羧A德舒爾茨多少有些沮喪。7月3日，他復(fù)出不足半年，就不得不做出全球關(guān)掉600家店、裁員12000人的決定。就在兩年前，星巴克剛為自己設(shè)立了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，在未來3～5年內(nèi)，美國

2、本土和海外市場均開設(shè)約1.5萬家店鋪，年?duì)I收增幅達(dá)到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間。而如今，這個(gè)計(jì)劃看起來是那么不切實(shí)際，星巴克似乎正遭受著自創(chuàng)業(yè)以來最大的麻煩。與此同時(shí)，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了星巴克不少生意。美妙感覺不再打從1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費(fèi)者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細(xì)致的生活方式。為了營造這種感覺，星巴克的伙伴（星巴克對員工的

3、稱呼）把為消費(fèi)者打造星巴克體驗(yàn)當(dāng)成自己的終身事業(yè)，察言觀色地和消費(fèi)者之間建立起一種情感關(guān)系。經(jīng)過堅(jiān)持不懈的重復(fù)培訓(xùn)，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”等一系列舉措之后，星巴克確實(shí)做到過每個(gè)門店平均每周有3500多名顧客光顧，甚至有忠實(shí)的熟客每月光顧18次?；羧A德舒爾茨一度被華爾街認(rèn)為是全球最出色的創(chuàng)始人，星巴克的崛起也一直被當(dāng)做生動(dòng)的MBA教學(xué)案例回蕩在各大高校的禮堂里。但如今似乎一切都不再如昨日。Helen走進(jìn)星巴克北京國貿(mào)店

4、，一面習(xí)慣性地打開筆記本，一面為自己點(diǎn)了一杯卡布基諾。一切都是老樣子，直到Helen開始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意識地晃了下頭，覺得哪里不對勁，但又描繪不出來。和Helen有同樣感覺的星巴克迷們似乎不在少數(shù)。做媒體公關(guān)工作的Sala曾經(jīng)也是星巴克的忠實(shí)粉絲，上個(gè)月剛剛在星巴克北京西單中友店組織了一次小范圍的媒體聚會(huì)，現(xiàn)場讓她感到無比尷尬：椅子散亂堆著，服務(wù)員在大聲喧嘩的年輕消費(fèi)者面前顯得軟弱無力，旁邊甚至有一個(gè)男孩在抽煙，沒找

5、到座位的消費(fèi)者隨意站著，感覺簡直糟糕透頂?！捌炔坏靡?，我不得不臨時(shí)尋找中友地下的西餐廳代替，最可怕的是我給記者們留下了沒有精心準(zhǔn)備此次會(huì)面的印象?！盨ala自此后再也沒有去過星巴克。Helen和Sala如果再細(xì)心一點(diǎn)的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多驚人的變化。除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，她所熟悉的星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個(gè)月都已經(jīng)變了樣。誘人的藍(lán)莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛

6、品牌的，而這些原本大都是進(jìn)口的。事實(shí)上，對價(jià)格不敏感的她還沒有發(fā)現(xiàn)，她已經(jīng)為此多付了3元錢。星巴克也許還沒有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營的所謂“體驗(yàn)”、“文化”等核心競爭力竟如此易于流失。飛速擴(kuò)張惹禍?zhǔn)鏍柎恼J(rèn)為分店數(shù)目在十年間由1000個(gè)大幅擴(kuò)張至13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因?！捌渌苏J(rèn)為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團(tuán)矢志把分店數(shù)量

7、進(jìn)一步擴(kuò)充至4萬多個(gè)的目標(biāo)出現(xiàn)巨大矛盾。星巴克北京安貞華聯(lián)店的普通員工也充滿憂慮：“以前的杯子是美國進(jìn)口的，現(xiàn)在國產(chǎn)的質(zhì)地沒那么堅(jiān)硬，有時(shí)候甚至擔(dān)心加熱水會(huì)變形；攪拌棒從木質(zhì)的換成了塑料的，質(zhì)量都不如從前了，盡管我能理解這種做法的理由，但我依舊不希望以損失消費(fèi)者體驗(yàn)為前提?！泵刻煸谌澜玳_6家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應(yīng)鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客

8、們禁不住頻頻皺眉；為了進(jìn)一步減緩擴(kuò)張所帶來的成本壓力，星巴文張一君克同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。很多顧客可能沒有注意到，星巴克中國在大量更換供應(yīng)商降低成本、改革薪酬體系的同時(shí)，在4月28日實(shí)行了全面漲價(jià)。分析人士認(rèn)為，提價(jià)對于星巴克這樣性質(zhì)的公司是提高回報(bào)的好辦法，畢竟它的消費(fèi)人群對于價(jià)格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無疑有很大“風(fēng)險(xiǎn)”——如果咖啡的味道和店內(nèi)服務(wù)水平也隨著

9、成本一同下降的話。作為一家“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國際強(qiáng)勢品牌，星巴克的這種內(nèi)部變化正在使其掉進(jìn)一個(gè)企圖滿足大眾消費(fèi)群體的陷阱。越來越多的老顧客開始覺得星巴克已經(jīng)不是原來的星巴克了。舒爾茨在年初星巴克制定2008年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)意識到了問題的嚴(yán)重性，他說：過去的十年里，為了達(dá)到從不到1000個(gè)店到13000以上個(gè)店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，我們不得不做出一系列的決定?；仡^看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化，或者像有人說的我們品牌的廉價(jià)

10、化。的確，啟用自動(dòng)咖啡機(jī)的時(shí)候，星巴克解決了服務(wù)速度和效率方面一個(gè)很大的問題。但同時(shí)忽視了一件事實(shí)：星巴克會(huì)失去很多之前伴隨手動(dòng)機(jī)器的浪漫和現(xiàn)場感。得到鮮烤袋裝咖啡的時(shí)候，星巴克滿足了消費(fèi)者對袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價(jià)？香氣——可能是星巴克店里擁有的最強(qiáng)大的非語言信號。的確，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和從財(cái)務(wù)角度達(dá)到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成店面設(shè)計(jì)。不過，后果之一是，店內(nèi)不再有過去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺更像一家廉價(jià)連

11、鎖店。星巴克撞墻的撞墻三大原因：■“體驗(yàn)文化”打折，消費(fèi)者體驗(yàn)損失■擴(kuò)張速度過快，服務(wù)品質(zhì)受影響■員工接受快樂工作文化培訓(xùn)的傳統(tǒng)消失72財(cái)富人物200809財(cái)富人物20080973浮世繪快樂文化傳承不力除了規(guī)模，一定還有一些什么讓星巴克不再是原來的星巴克。Sala對此的看法是服務(wù)。星巴克的伙伴們再也沒有精力照顧那么多客人了，之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習(xí)慣打包帶回

12、家的品類。這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應(yīng)接不暇地處理著定單，很難有機(jī)會(huì)和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為一種商品。美國心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問約瑟夫米歇利博士在《星巴克體驗(yàn)》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實(shí)模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。星巴克曾經(jīng)有一個(gè)老傳統(tǒng)，固定周期（每月或每周）閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工

13、，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅(jiān)持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個(gè)傳統(tǒng)。之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也不在了。華盛頓大學(xué)商學(xué)院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍認(rèn)為，星巴克致力于營造一個(gè)舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂地工作的企業(yè)文化才是

14、星巴克的核心競爭力，只要這樣的文化不變質(zhì)，星巴克就不會(huì)變味。為了讓員工快樂地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。而管理中心的總經(jīng)理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見來信等，以保持星巴克的品牌和名譽(yù)不受玷污。顧客寫給星巴克的Email，一般在24小時(shí)內(nèi)都會(huì)得到答復(fù)?，F(xiàn)如今，在15萬員工面前，這一切都變得力不從心。有時(shí)候，生意好是一回事，但成功卻是

15、另外一回事。（編輯張科）香港商業(yè)豪門之痛文∕金姬香港企業(yè)在家族繼承時(shí)，約58%選擇子嗣為繼承人，香港家族企業(yè)在繼承過程完成前的8年內(nèi)，股價(jià)平均下跌八成……一個(gè)個(gè)亞洲商業(yè)帝國，正在經(jīng)歷吐故納新的陣痛，繼承危機(jī)是很多家族企業(yè)命運(yùn)輪回中難以回避的章節(jié)。邵氏家族正在發(fā)生的變故，今后數(shù)十年里，也將以種種變形在中國大陸新崛起的家族企業(yè)里上演。這種“時(shí)間差”，給了目前的中國商業(yè)家族掌門人從容借鏡、運(yùn)籌帷幄的機(jī)會(huì)。繼承危機(jī)人們通常認(rèn)為，家族企業(yè)難以逃脫

16、“富不過三代”的宿命。這似乎得到一些學(xué)者的證實(shí)。香港中文大學(xué)創(chuàng)業(yè)研究中心從1990年至2005年進(jìn)行了“亞洲家族企業(yè)繼承”的研究，涵蓋香港、臺灣地區(qū)以及日本、新加坡共560家上市家族企業(yè)的繼承過程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)香港企業(yè)在家族繼承時(shí)，約58%選擇子嗣為繼承人，而香港家族企業(yè)在繼承過程完成前的8年內(nèi)，剔除其他市場因素(如金融風(fēng)暴等)，股價(jià)平均下跌八成，而中國臺灣地區(qū)及新加坡的同類企業(yè)股價(jià)平均下跌四成左右。關(guān)鍵問題在于，這樣的動(dòng)蕩對于社會(huì)經(jīng)濟(jì)而言

17、，往往會(huì)造成相當(dāng)大的影響。主要原因是家族企業(yè)在全球范圍內(nèi)的普遍存在和巨大權(quán)重。從摩托羅拉、杜邦到松下、現(xiàn)代，都是家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，即使是在現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完備的美國，90%以上的企業(yè)也屬于家族企業(yè)，《財(cái)富》500強(qiáng)中家族控制的企業(yè)在13以上；意大利、英國、瑞典等歐洲國家的家族企業(yè)所占比重至少也在七成以上。相對而言，在亞洲，家族企業(yè)更是常態(tài)，日本大約99%的企業(yè)是家族企業(yè)；印尼和菲律賓超過一半以上的上市公司資本由10個(gè)家族企業(yè)所掌控。中國