實施與企業(yè)管理

1、ERP專題技術(shù)研討會,ERP 與企業(yè)經(jīng)營管理,2,,,- ERP與企業(yè)經(jīng)營管理,- 案例分析,演講內(nèi)容,3,,ERP與企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)造價值， 業(yè)務(wù)集成， 變革管理,4,許多公司在實施ERP系統(tǒng)時，對ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。 但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結(jié)局,5,對250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查,根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的情況差強人意,6,投入和周期很大， 需投入許多人力， 財力和員工素

2、質(zhì)的提高。 企業(yè)對ERP軟件的認識不足, 員工因缺乏了解/培訓(xùn), 存在抵觸情緒。在規(guī)劃/實施過程中, 存在部門嚴重沖突, 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運行效果不好, 甚至閑置。很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果, 一般系統(tǒng)磨合期為一年。管理層頻繁變更, 影響系統(tǒng)實施效果。,國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS/ERP效果差有許多原因,7,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標和方向相脫節(jié)把E

3、RP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措實施者沒有對企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬變”沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化”沒有借此機會進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么

4、價值實施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制,我們的經(jīng)驗和研究表明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時存在于企業(yè)和實施者兩方面,8,我們認為，從一個項目的長遠的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)

5、宜之計進行過渡時才會應(yīng)用。,通常來說，ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關(guān)重要,9,1. 分 析 和 確 認 哪 里 需 要 變 革 的 價 值 架 構(gòu) 。2. 確 認 什 么 需 要 變 革 的 業(yè) 務(wù) 集 成 架 構(gòu)。3. 確 認 如 何 及 何 時 變 革 的 變 革 管 理 架 構(gòu) 。4. 有 一 套 驗 證 過 的 能 確 保 變 革 準 時 實 施 并 達 到 預(yù) 期 效 果 及 價 值

6、 的 項 目 管 理 架 構(gòu) 。,究其原因，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施只是單純地當作為一個“信息技術(shù)性”的工作，而沒有認識到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個緊密相聯(lián)的，必須認真考慮的重要層面因素,10,,ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解，

7、對本企業(yè)存在的 問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,,ERP項目是管理項目而非IT項目,11,去做吧，看運氣了！,價值面,首先，在“價值面”上，必須對ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及企業(yè)所需的投入進行分析、研究和比較，從而作出相應(yīng)的“業(yè)務(wù)案例”和“價值估算”。如果沒有這些，整個ERP系統(tǒng)的實施就是純粹的撞大運,12,價值鏈的架構(gòu)：著眼于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其中，“價值估算”是指：ERP系

8、統(tǒng)實施的價值估算是從每個業(yè)務(wù)的價值鏈的每個環(huán)節(jié)發(fā)展而來,價值面,13,由于ERP系統(tǒng)的實施是一個企業(yè)的變革過程，因此，在ERP系統(tǒng)的價值創(chuàng)造上，著眼于“企業(yè)變革”和“單純的手工自動化”，所能夠帶給企業(yè)的價值也是不同的二個方面,價值面,14,集成化及以流程為主導(dǎo)從以職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?dǎo) 集成企業(yè)的職能部門客戶響應(yīng)速度/靈活性對于客戶的要求能夠更快更好地響應(yīng) 業(yè)務(wù)操作更為便利, 例如，定價，接單，發(fā)貨，多語種支持滿足市

9、場條件的變化更加容易抓住新的業(yè)務(wù)機會新的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu) 支持最新的集成的流程提高市場定位和人力資源管理能力,戰(zhàn)略性收益,集成與流程信息客戶響應(yīng)速度/靈活性成本 / 生產(chǎn)率新的應(yīng)用架構(gòu),資料來源 : Benchmarking Partners,價值面,Benchmarking Partners 公司的研究表明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.,15,財務(wù)管理及人事管理縮短關(guān)帳的時間

10、改善現(xiàn)金和應(yīng)收帳管理減少人工成本IT 成本減少IT 重復(fù)投資 其他改進運輸，銷售和運作計劃，工廠維護,財務(wù)管理人事IT 成本存貨供應(yīng)商管理/采購訂單管理其他,資料來源 : Benchmarking Partners,Benchmarking Partners 公司的研究表明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.,經(jīng)濟性收益,價值面,16,一些頗能說明問題的數(shù)字，主要的受益領(lǐng)域

11、某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標,存貨存貨占銷售額的比例從24%降到20%3億美金的存貨減少1千3百萬,財務(wù)管理結(jié)帳時間從15天減少到3天(減少80%)資金占銷售額的比例從3.5%減少到1.8%,采購采購時間減少30%原材料的價格減少3%,人事管理財務(wù)人員減少34%招聘雇員人數(shù)減少15%,指標實例,資料來源 : Benchmarking Partners,價值面,17,業(yè)務(wù)集成模型,,,科技,,人力資源,,,作業(yè)流程,,策略,業(yè)務(wù)

12、集成,其次，在“業(yè)務(wù)集成面”上，必須充分考慮到企業(yè)是在一個及其復(fù)雜的系統(tǒng)下工作，其包括了四個業(yè)務(wù)組成要素，并且它們之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系,業(yè)務(wù)集成面,18,,,,,,促,使,實,現(xiàn),持,續(xù),問題：ERP項目目標是什么ERP項目的實現(xiàn)如何為實現(xiàn)企業(yè)的中期和遠期戰(zhàn)略目標服務(wù)IT部門為配合企業(yè)的中、遠期目標，有怎樣的發(fā)展策略,問題：現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和正在實施中的組織結(jié)構(gòu)是否可以滿足企業(yè)實現(xiàn)其中、遠期的企業(yè)目標變革的實施(包括ERP項目)

13、對目前業(yè)務(wù)的影響有多大，企業(yè)各階層對變革是否有認同感,問題：當前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)最佳實踐有多大差距，在ERP項目中將怎樣改進ERP項目的實施對改進業(yè)務(wù)流程有多大的幫助，例如存貨將下降多少等企業(yè)價值主要在供應(yīng)鏈的哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)生，ERP項目如何增強核心能力,問題：適合企業(yè)中、長期發(fā)展目標的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應(yīng)快速市場變化所帶來的機遇與沖擊,,業(yè)務(wù)集成,業(yè)務(wù)集成面,因此，對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施

14、，必須針對企業(yè)的四個業(yè)務(wù)組成要素有不同的考量問題和要求,19,最佳業(yè)務(wù)實踐 應(yīng)該是企業(yè)策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的組合或其中的某一部分，它必須能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標(KPI)，例如成本，服務(wù)質(zhì)量和投資回報率等，產(chǎn)生積極的影響，從而給企業(yè)帶來最大價值。,有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進行ERP系統(tǒng)實施的過程中，已經(jīng)逐漸認識到必須采用系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題。在我們所倡導(dǎo)的業(yè)務(wù)集成(Business Integra

15、tion)的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了一些最佳業(yè)務(wù)實踐(Best Practice)的案例，可以作為借鑒和參考。,最 佳 業(yè) 務(wù) 實 踐,業(yè)務(wù)集成面,20,在與T公司(全球最大的電信設(shè)備制造商之一)合作進行ERP系統(tǒng)實施的過程中，我們對T公司的整套業(yè)務(wù)流程進行了通盤的考慮，將所有的業(yè)務(wù)活動納于一個整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企業(yè)進行了總體性的再造，成為一個典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最佳業(yè)務(wù)實踐”。,業(yè)務(wù)集成面,

16、最佳業(yè)務(wù)實踐例證,21,企業(yè)變革地位,再者，在認識了ERP系統(tǒng)實施過程是一個變革過程的基礎(chǔ)上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài),變革管理面,22,人們抵制變革的表達方式因其對變革的看法不同而不同，而正是這些人員對變革的憂慮，將會對整個變革過程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時間的變化而變化.,變革曲線,變革管理面,23,變革管理四方面,變革管理面,所以，要保證ERP系統(tǒng)實施這一變

17、革過程的成功，必須有相應(yīng)的，完善的變革管理措施,24,項目管理面,最后，對ERP系統(tǒng)實施這樣一個龐大而復(fù)雜的變革過程，必須通過“項目管理面”對變革的整體和階段進行有效的項目管理。認識到成功執(zhí)行項目管理的十條指導(dǎo)原則,25,根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)只有采用業(yè)務(wù)集成(Business Integration)的方法, 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實踐(Best Practices)，才能成為變革的收益者。,,經(jīng)過十幾年的實踐和總結(jié)， ERP系統(tǒng)實施的技

18、術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實施服務(wù)商的實施技術(shù)已無大的差別。 ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實施技術(shù)本身。,,ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵在哪里？其關(guān)鍵在于： ERP系統(tǒng)實施不能作為一個獨立的解決方案，只有將ERP系統(tǒng)實施熔入整個業(yè)務(wù)集成(Business Integration)中， ERP系統(tǒng)實施才有生命力。業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，詳細了解企業(yè)的真正需求。通過將企業(yè)當前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的最佳實踐進行比較，找出其中的差距，對企業(yè)戰(zhàn)

19、略進行適當調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計企業(yè)的能力，將最佳實踐嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中。 ERP系統(tǒng)實施只是整個業(yè)務(wù)集成的最后一環(huán)，是建立企業(yè)新能力的工具。,綜合上述的四個不同的管理層面對ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的影響和具體工作方式/原則，可以得出一個完整的ERP系統(tǒng)實施的方法論,26,,案例介紹ERP從規(guī)劃到運行,27,Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè)。97年初，該公司在籌建期間即開始進行E

20、RP實施準備工作，97年年底開始實施，98年10月該公司投產(chǎn)時，系統(tǒng)也同時實施完畢投入使用。該公司總投資為2億美金，年產(chǎn)150萬噸 醋酸，占中國醋酸市場的25％。,Y公司的ERP實施主要經(jīng)過二個階段：規(guī)劃階段：Y公司為使自身成為中國市場中成為領(lǐng)先的醋酸生產(chǎn)企業(yè)，決定實施一套ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項管理流程。Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求，進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇一套最適合的ERP軟件系統(tǒng)。系統(tǒng)實施：Y公司希望引進先進的管理

21、和集成的信息系統(tǒng)，為管理層提供準確的信息。埃森哲幫助Y公司進行了系統(tǒng)實施。主要工作包括流程優(yōu)化、完善組織機構(gòu)、定義部門與人員的角色和責(zé)任，并實施J系統(tǒng)的財務(wù)、庫存、分銷、制造模塊。,案例研究,客戶簡介,28,規(guī)劃階段ERP系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計Y公司的業(yè)務(wù)流程模型確定Y公司的業(yè)務(wù)需求確定Y公司的ERP功能需求規(guī)劃Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)選擇ERP軟件,實施階段進行系統(tǒng)實施,,,98年10月公司投產(chǎn),97年4月開始系統(tǒng)規(guī)劃,29,,,,,,

22、,,,1997年9月,1998年1月,1998年8月,199812月,1999年3月,1998年4月,1999年6月,基本財務(wù)基礎(chǔ)模塊,采購應(yīng)收應(yīng)付,銷售分銷,生產(chǎn),工廠維護,啟動,系統(tǒng)運行支持,30,,,,開始進行系統(tǒng)設(shè)計和進行配置,進行數(shù)據(jù)倒入、數(shù)據(jù)庫、界面、報表和 接口的設(shè)計,,,,,,,,,,系統(tǒng)測試,,,,,,編制用戶手冊,配置系統(tǒng),設(shè)計詳細的業(yè)務(wù)流程,建立系統(tǒng)原型,管理者審閱和批準,進行數(shù)據(jù)倒入、建立數(shù)據(jù)庫