陽光100業(yè)務流程重組-設(shè)計管理流程(149)頁

1、業(yè)務流程重組——設(shè)計管理流程,,設(shè)計管理流程培訓講座的目的,,1. 使大家了解房地產(chǎn)開發(fā)全程的主要環(huán)節(jié),2. 熟悉房地產(chǎn)公司各部門在各環(huán)節(jié)中的作用和 地位，了解各部門在主要環(huán)節(jié)中如何協(xié)同工 作,3. 為集團下一步設(shè)計管理流程的實施打下基礎(chǔ)。,案例一,設(shè)計管理流程培訓講座的目的,,房地產(chǎn)管理涉及的學科和專業(yè)眾多：,企業(yè)管理、設(shè)計、工程、營銷、法律、財務……,拋磚引玉,只是從另一個角度去看房地產(chǎn),房地產(chǎn)公司在做什么？,,小劉的

2、故事：,我們在干什么？我們能干什么？,內(nèi)部和外部資源整合創(chuàng)造資源利益最大化,我們專業(yè)嗎？,,人力資源部門說：,某公司總經(jīng)理說：,我們要聘請專業(yè)的房地產(chǎn)人才,我們都是專業(yè)的房地產(chǎn)人士,問題一：某項目占地300畝，首期支付地價款1.5億元，銷售定價6000元/㎡。如因種種原因項目開盤推遲了2個月，請問資金成本的損失是多少？如經(jīng)過管理優(yōu)化提前開盤2個月，請問資金獲利是多少？,我們專業(yè)嗎？,,問題三：請問在房地產(chǎn)項目設(shè)計中，應該由哪個

3、部門決定分期開發(fā)？分期開發(fā)都需要考慮哪些因素？,問題二：某設(shè)計總監(jiān)提出為了提升項目品質(zhì)，準備采用LOW-E玻璃。請問在材料、施工成本等恒定的條件下，樓盤銷售單價可以上漲？元/㎡,管理者專業(yè)嗎？,,萬科集團董事長王石說：,對于中國的房地產(chǎn)和房地產(chǎn)企業(yè)的管理，我個人自認為最多能懂30%,中國的房地產(chǎn)界有全才嗎？尺有所長，寸有所短,企業(yè)的領(lǐng)導者是全才嗎？劉邦和項羽的對比,設(shè)計≠ 設(shè)計管理,,優(yōu)秀的設(shè)計人員≠合格的設(shè)計管理人員優(yōu)秀

4、的預算人員≠合格的成本管理人員,合格的設(shè)計管理人員應具備的基本條件：1.高水平的判斷與識別能力，眼界開闊2.對社會資源的充分理解3.高超的設(shè)計管理能力和協(xié)調(diào)能力4.對細節(jié)的關(guān)注和充分的把握,管理學的演變,,,一組奇怪的數(shù)據(jù)帶來的思考,美國企業(yè)的平均壽命：,日本企業(yè)的平均壽命：,中國企業(yè)的平均壽命：,40年,13年,5年,強調(diào)客戶,追求效率,注重利潤,,,,“天長地久，天地所以能長且久者，以其不自生， 故能長生”

5、 --摘自《道德經(jīng)》,流程的定義,業(yè)務流程的定義：,麥可-哈默博士：,美國《時代雜志》與《商業(yè)周刊》評選的杰出管理大師,業(yè)務流程是把多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動,哈默強調(diào)流程至上典型案例：IBM通過流程再造，減少了90%的作業(yè)環(huán)節(jié)。,,3種系統(tǒng)流程及其之間的關(guān)系,,流程的六個要素,構(gòu)成流程的六個要素,若干活動,,流程的六個特點,流程的六個特點,目標性：有明確的輸入,內(nèi)在性：包含于任何事物或行

6、為中,整體性：至少有兩個活動組成,動態(tài)性：流程不是一個靜態(tài)的概念,層次性：流程是一個嵌套的概念,結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式,,流程的意義,流程的意義,萊斯特-梭羅博士：,美國前總統(tǒng)經(jīng)濟顧問《世紀之戰(zhàn)-未來日美歐大戰(zhàn)》,“在過去的年代里，誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在經(jīng)濟上取勝。但是,在21世紀,持續(xù)的經(jīng)濟優(yōu)勢將更多的來自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務（發(fā)明新產(chǎn)品

7、）現(xiàn)在變成了次要任務，而過去的次要任務（發(fā)明和完善流程），現(xiàn)在則變成了首要任務”,,什么是BPR,BPR：業(yè)務流程重組,(Business Process Reengineering),● 提出的原因和年代,,3C的需要：顧客(Customer)：買賣關(guān)系發(fā)生了變化競爭(Competition)：全球經(jīng)濟一體化使市場競爭激烈變化(Change)：市場、客戶、科技、信息化,什么是BPR,,● 業(yè)務流程重組的幾本代表性書籍,●

8、 影響： 75％－－80％的美國大企業(yè)開始重組 美國《商業(yè)周刊》：BPR是恢復美國競爭力的 唯一途徑,《公司重組：企業(yè)革命的宣言》《重組革命的手冊》《企業(yè)X再造》,業(yè)務流程重組的理想效果,,麥可-哈默博士利用經(jīng)濟管理分析工具測算得出的結(jié)論：,企業(yè)實施理想的業(yè)務流程重組，可以帶來,● 生產(chǎn)周期縮短70%,● 成本降低40%,● 產(chǎn)品質(zhì)量提高40%,● 總收入提高40%,流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,,,對傳統(tǒng)企業(yè)思索的

9、幾個問題？,,問題一：,一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？,問題二：,一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？,對傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個問題？,,問題三：,一個企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？,案例二,哪些企業(yè)需要流程管理,,,,分析認識流程的方法,What－是什么?,Why－ 為什么做?,When－什么時間做?,Wher

10、e－哪些公司做? ( 外部資源最大化 ),Who－誰來做?,How－如何做?,“先知其策，然后行；先共其策，然后知” --摘自《鬼谷子》,,流程管理的原則,1. 流程的組織應以產(chǎn)品和客戶為中心,強調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意,強調(diào)內(nèi)外顧客滿意相互統(tǒng)一的原則,強調(diào)把供應商納入“顧客滿意”流程體系的原則,,案例：海爾產(chǎn)品設(shè)計的改進、DELL的定單響應,案例：財務需要鉛筆、工程指責銷售,案例：G

11、E的產(chǎn)品提供,流程管理的原則,2.全面關(guān)注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化,重流程而不是重職能、組織和部門的原則,集成化原則：最大限度地實現(xiàn)信息整合和實時共享,整體、均衡的原則,簡約化原則,,案例：IBM的信用卡發(fā)放、房地產(chǎn)的可行性研究,案例：萬科集團的集中采購、微軟數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng),案例：木桶理論、珠江地產(chǎn)的客戶服務流程及配套標準,案例：發(fā)個郵件吧、填個表吧,流程管理的原則,3. 從上到下的整體聯(lián)動效應,企業(yè)最高層居于至關(guān)重要的地位,強調(diào)詳細授權(quán)和組織

12、扁平化,強調(diào)團隊合作和并行工作,,案例：國內(nèi)某房地產(chǎn)公司BPR失敗的原因,避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，強調(diào)流程由使用者而不是領(lǐng)導者掌握案例：微軟項目PM的職權(quán)、香港長實對客戶投訴的處理,案例：流程管理與計劃管理,流程管理的誤區(qū),流程管理不是靈丹妙藥，不是管理的全部,流程管理不能給企業(yè)帶來立竿見影的效果,流程管理的重點不在于流程，而在于實施和管理,流程管理不能用簡單的IT技術(shù)手段替代,流程管理不是一勞永逸的解決方案,流程管理不是簡單的內(nèi)

13、部組織架構(gòu)重組,流程改造的方法,ESIA原則：,流程改造或優(yōu)化的重點工作，就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動。其基本規(guī)律可概括為ESIA代表的四個單詞：,清除： ( Eliminate ),簡化： ( Simplify ),整合： ( Integrate ),自動化： ( Automate ),,流程改造的方法,,業(yè)務流程重組優(yōu)化的階段性特點,業(yè)務流程重組呈現(xiàn)的特點,,過量生產(chǎn)或供應等待時間轉(zhuǎn)移

14、或移動失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)庫存或文牘缺陷和失誤重復的活動反復的檢驗,程序和流程溝通表格,工作流：賦權(quán)一個人完成一系列簡單的任務工作團隊：以高效滿足顧客為前提，用于承擔單個成員無法承擔的系列任務。供應商：建立信任關(guān)系，整合雙方流,簡單重復的工作數(shù)據(jù)的采集、傳輸與分析流程與信息的高度重合,組織趨于扁平化，決策權(quán)力下放審核與控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大管理者的工作職責由控制和監(jiān)

15、督變?yōu)橹笇Ш蛶椭?流程管理對人力資源的思考,,問題一：崗位是如何產(chǎn)生的？,問題二：誰決定崗位？,問題三：如何滿足流程管理對崗位能力的要求？,,,ISO9000與BPR的關(guān)系,區(qū)別：1. BPR重優(yōu)化，通過ESIA提高流程效率2. ISO重規(guī)范，做到的要寫到，寫到的就要做到,,聯(lián)系：1. 二者可以相輔相成，持續(xù)發(fā)展2. 相互穿插，并不矛盾,計劃管理的缺陷,,早期的企業(yè)：管理就是計劃嗎？權(quán)責對等嗎？計劃能夠落實嗎？,

16、,為什么要優(yōu)化設(shè)計管理流程,1.市場的需要：,,房地產(chǎn)市場逐漸由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，開始強調(diào)以顧客為中心和服務至上的經(jīng)營理念,大部分開發(fā)商和設(shè)計單位對項目設(shè)計目標缺乏整體認識，著眼于投資回報率和作品創(chuàng)造，注重產(chǎn)品的性價比和作品設(shè)計主題的表達，忽視了產(chǎn)品價值的市場認知度。,為什么要優(yōu)化設(shè)計管理流程,客戶要什么？,,國內(nèi)大部分開發(fā)商沒有產(chǎn)品研發(fā)部門，即使設(shè)立了產(chǎn)品研發(fā)部門，也大多著眼于利潤導向、設(shè)計導向、競爭導向，離客戶的真

17、正需求有很大差別。,客戶價值工程,,研發(fā)、設(shè)計、營銷,價值工程是一套有系統(tǒng)的管理技術(shù)，用以界定不必要的成本，進而在不降低性能的前題下，開發(fā)降低成本的替代方案。,插敘：價值工程的基礎(chǔ)概念,,提高產(chǎn)品價值的途徑有五種： 一是提高功能，降低成本，這是最理想的途徑； 二是功能不變，降低成本； 三是成本不變，提高功能； 四是功能略有下降，但帶來成本大幅度降低； 五是成本

18、略有上升，但帶來功能大幅度提高。,為什么要優(yōu)化設(shè)計管理流程,,2.成本的需要：,影響成本的關(guān)鍵階段是設(shè)計階段。設(shè)計費雖然只占工程造價的1％，但影響工程造價的程度達75%以上。,案例四,為什么要優(yōu)化設(shè)計管理流程,,設(shè)計影響民用建筑工程造價的幾個方面：,小區(qū)規(guī)劃；住宅的平面布置住宅的層高和凈高住宅層數(shù)住宅的單元組成、戶型和住戶面積住宅建筑結(jié)構(gòu)的選擇,,,為什么要優(yōu)化設(shè)計管理流程,,3.品牌建設(shè)的需要：,80%的工程質(zhì)量問題是設(shè)

19、計階段的差錯引起的。,工程質(zhì)量問題造成客戶滿意度降低，直接影響項目銷售和房地產(chǎn)品牌的市場口碑。,萬科集團2003年銷售管理統(tǒng)計報告，在集團新樓盤銷售過程中，有30%以上的樓盤銷售來源于老客戶的購買或推薦。,房地產(chǎn)運作的八個環(huán)節(jié),項目論證階段,項目策劃階段,營銷策劃階段,設(shè)計管理階段,項目施工階段,銷售管理階段,入伙保修階段,物業(yè)管理階段,,,集團設(shè)計管理流程,,,,,投資分析階段的基礎(chǔ)概念,,什么是投資分析？,為什

20、么要做投資分析？,對土地信息或房地產(chǎn)項目合作信息進行的投資與收益分析，是對投資風險控制的重要環(huán)節(jié)。,通過對開發(fā)全過程的模擬，分析經(jīng)營前景，為經(jīng)營決策提供計劃、成本、銷售和經(jīng)濟分析依據(jù)。,投資分析階段的基礎(chǔ)概念,,投資分析階段的時間：,,,投資分析階段設(shè)計部門的主要工作成果：,《項目可行性研究報告》,投資分析階段的基礎(chǔ)概念,,投資分析階段的主導部門：,投資分析成果的審批權(quán)限：,集團項目可行性綜合評審,集團負責土地、項目開發(fā)的部門,判斷

21、土地價值的常用方法之一,,區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域市場表現(xiàn)政策導向產(chǎn)品類型城市規(guī)劃特點及發(fā)展方向歷史、傳統(tǒng)原因?qū)Σ煌瑓^(qū)域的認同城市自然條件地理、地質(zhì)條件社會資源條件市場競爭狀況……,跨區(qū)域、多項目投資的選擇方法之一,,核心指標1、內(nèi)部收益率 使累計凈現(xiàn)值為零的貼現(xiàn)率2、銷售凈利率 項目凈利潤/銷售收入×100%參考指標3、總投資回報率

22、 項目凈利潤/項目總投資 ×100% 4、銷售毛利率 項目利潤/銷售收入×100%5、獲利指數(shù) 現(xiàn)金流入現(xiàn)值/現(xiàn)金流出現(xiàn)值6、資金峰值比例 資金峰值/項目總投資 7、地價支付貼現(xiàn)比 各期支付地價現(xiàn)值之和/地價總額8、啟動資金獲利倍數(shù) 項目凈利潤/啟動資金,利潤指標評

23、價：,投資分析階段設(shè)計流程分解示意,,,,,,,投資分析階段設(shè)計流程分解示意,,,,,投資分析階段的組織框架,,,本階段設(shè)計部門的主要工作,匯總項目基礎(chǔ)資料：宗地自然條件、宗地社會條件、競爭樓盤信息,設(shè)計分析：規(guī)劃設(shè)計草案、經(jīng)濟技術(shù)指標分析、產(chǎn)品分析,組織外聘專家評審：規(guī)劃設(shè)計草案用地意見,本階段設(shè)計部門的主要工作,,擬訂項目設(shè)計工作控制性計劃：關(guān)鍵設(shè)計節(jié)點控制性計劃,項目基礎(chǔ)資料范例,,宗地自然條件一：宗地城市位置圖、宗地區(qū)

24、域位置圖、宗地紅線圖、宗地現(xiàn)狀照片、宗地地形圖、宗地綠化植被分布,宗地自然條件二：城市氣溫、城市風向、空氣質(zhì)量、水文條件、噪音、水質(zhì)、電磁輻射等污染源、宗地地下物情況,責任部門：誰來做？,項目基礎(chǔ)資料范例,,宗地社會條件一：區(qū)域現(xiàn)狀圖、區(qū)域總體規(guī)劃圖、區(qū)域交通分析圖、周邊道路斷面圖、周邊公共設(shè)施圖、市政管線圖,宗地社會條件二：當?shù)卣叻ㄒ?guī)要求、規(guī)劃設(shè)計要點、前期規(guī)劃咨詢意見,責任部門：誰來做？,項目基礎(chǔ)資料范例,,競爭

25、樓盤信息一：規(guī)劃（總用地面積、總建筑面積、容積率、綠化率、總戶數(shù)、車位數(shù)）、建筑（住宅總面積、住宅類型、結(jié)構(gòu)形式、會所面積、商業(yè)面積）、景觀（ 周邊自然景觀、景觀面積、景觀類型）,競爭樓盤的概念：與項目在地理位置、市場定位、產(chǎn)品類型等方面存在競爭的樓盤,,項目基礎(chǔ)資料范例,競爭樓盤信息二：競爭樓盤的主要賣點、采用的新技術(shù)、新概念、設(shè)計單位概況、裝修部品標準,競爭樓盤信息三：戶型種類、面積、實用率、所占比例、主力戶型、

26、戶型特色描述,責任部門：誰來做？,規(guī)劃設(shè)計可行性分析的內(nèi)容及方法,,分析宗地自然環(huán)境對規(guī)劃設(shè)計的影響,分析不良地塊對規(guī)劃設(shè)計的影響及處理措施,分析區(qū)域總體規(guī)劃等對規(guī)劃設(shè)計的影響,分析道路交通狀況對主入口與人車流線的影響,依據(jù)宗地自然條件一,依據(jù)宗地自然條件二,依據(jù)宗地社會條件一,依據(jù)宗地社會條件一,分析周邊配套對小區(qū)自身配套的影響,規(guī)劃設(shè)計可行性分析的內(nèi)容及方法,,分析宗地地形對建筑與產(chǎn)品排布的可行性影響,分析當?shù)卣黝愰g距

27、要求對建筑排布的影響,具備規(guī)劃要點與不具備規(guī)劃要點的設(shè)計分析容積率分析、產(chǎn)品分配比例分析、建筑排列分析,依據(jù)宗地自然條件一,依據(jù)宗地社會條件一,依據(jù)宗地社會條件二,依據(jù)專業(yè)綜合分析,,規(guī)劃設(shè)計可行性分析的輸出對象,規(guī)劃設(shè)計可行性存在不同假設(shè)的情況下應編制對應文件,市場營銷、成本審算、規(guī)劃設(shè)計之間的草案應一致并通過部門之間的會審，形成統(tǒng)一的可研報告,房地產(chǎn)成本估算的范例一,,房地產(chǎn)投資收益分析的范例一,,房地產(chǎn)投資收益分析的

28、范例二,,規(guī)劃設(shè)計可行性分析的原則,,設(shè)計分析支持的兩個方向：市場營銷與成本,核心目的：為預測意向土地項目的投資效益和經(jīng) 營前景提供技術(shù)依據(jù),工作原則：以土地項目開發(fā)部門為主導，工作成 果互為條件依據(jù),,規(guī)劃設(shè)計草案的組成,規(guī)劃設(shè)計可行性分析：,規(guī)劃設(shè)計草案的初步概念：設(shè)計概念、技術(shù)概念、項目開發(fā)概念,規(guī)劃設(shè)計草案圖紙：規(guī)劃設(shè)計草案總平面圖、綜合經(jīng)濟技術(shù)指標,產(chǎn)品分析：產(chǎn)品定位建議、有利、不

29、利因素分析,概念設(shè)計的基礎(chǔ)知識,,什么是概念設(shè)計？,為什么要做概念設(shè)計？,針對市場需求和客戶需求，進行目標確立的策劃過程。概念設(shè)計是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力之一,通過對概念設(shè)計的市場定位、產(chǎn)品定位的策劃，最終可以確定指導項目開發(fā)經(jīng)營的過程和計劃,概念設(shè)計的基礎(chǔ)知識,,概念設(shè)計與規(guī)劃設(shè)計的區(qū)別,目前國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)商在實際操作中普遍忽視概念設(shè)計。一旦房地產(chǎn)市場完全轉(zhuǎn)向以客戶為主體的買方市場，概念設(shè)計的缺失會直接影響到項目的成敗,概念設(shè)計

30、偏重于,定位,方向,結(jié)構(gòu),規(guī)劃設(shè)計偏重于,尋求達成目標的方法,設(shè)計的深化,概念設(shè)計的基礎(chǔ)知識,,概念設(shè)計階段的時間：,,,概念設(shè)計階段設(shè)計部門的主要工作成果：,《項目設(shè)計指導書》,概念設(shè)計的基礎(chǔ)知識,,概念設(shè)計階段的主導部門：,概念設(shè)計成果的審批權(quán)限：,集團概念設(shè)計綜合評審,集團設(shè)計部門和市場營銷部門,項目定位的思路,,為什么要定位?,為了找一個市場空檔，把產(chǎn)品賣出去,空擋來自于市場時機，來自于細分的客戶需求，來自于產(chǎn)品差異性，來

31、自于價格……,“分一杯羹”——隨大溜?！俺鲱惏屋汀薄却蠹腋邁~~那么一點點?！蔼氼I(lǐng)風騷”——只此一家，別無分號！,項目定位的思路,,定什么位?,1、市場定位：,客戶定位——目標客戶描述是產(chǎn)品的先導：區(qū)位：區(qū)位條件及其潛在可能性誠品建筑：知識建筑？朝陽公園：小戶型？巴洛克積木：寫字樓？年齡、收入、家庭結(jié)構(gòu)、交通方式……：硬指標文化品位、生活方式……：軟指標香山藝墅：開奔馳、寶馬的（不是開本田、寶來的）亮馬水晶：不以財富

32、區(qū)分人購房目的：投資/自住（一次/二次）……生命周期描述誰需要精裝修？,項目定位的思路,,定什么位?,1、市場定位：,客戶定位——類型與檔次定位高層/多層/低密度/TOWNHOUSE/獨棟別墅……？項目的第一印象來自類型單價=》檔次：聽成本的？聽市場的？容積率：聽規(guī)劃的？聽市場的？誰敢主動降低容積率？上海萬科蘭喬圣菲別墅項目：目前售價￥20000.00元/㎡ ，降低容積率后的方案其項目利潤比原方案增加11%，多創(chuàng)造項目

33、利潤￥1.07億元,項目定位的思路,,定什么位?,2、產(chǎn)品定位：,與市場定位相適應的產(chǎn)品描述產(chǎn)品類型 =》規(guī)劃結(jié)構(gòu)檔次、交通方式 =》車位配置開寶馬的和開奇瑞的區(qū)別 BMW 745li - 5029㎜ X1902㎜ 奇瑞QQ – 3550㎜ X1508㎜ 家庭結(jié)構(gòu)、生活方式=》戶型細節(jié)愛好、品位=》建筑形象……,項目定位的思路,,定什么位?,3、市場定位的原則：,自圓其說：產(chǎn)品定位必須與市場定位一致差

34、異性競爭力：細分目標客戶的具體需求，讓產(chǎn)品有賣點 市場定位走的是“空擋”的位 但，趨同是絕對的，差異性是相對的留有余地：營銷要求并不是至高無上的，留給建筑師發(fā)揮的空間,項目定位的思路,,房地產(chǎn)的銷售價格與產(chǎn)品分布：,單價=》代表產(chǎn)品檔次總價=》代表客戶支付能力檔次高檔次高總價低檔次低總價均好性 VS 差異性？評價住宅舒適度要

35、求的性能標準：,項目定位的思路,,如何看待銷售要求？,銷售的要求是基礎(chǔ)，但并不代表一切,往往，客戶并不知道自己想要什么，銷售也不知道我們做的是產(chǎn)品，更應該是作品——我們要知道怎樣能成為作品設(shè)計部：應該是各方利益的協(xié)調(diào)者作為一名合格的設(shè)計師，應該知道客戶想要什么？銷售想要什么？工程想要什么？物業(yè)想要什么？建筑師想做什么……？,,思考題一：怎么定位?,項目定位的思路,客戶來源的范圍：在哪？分析目標客戶：是誰？要什么？分析區(qū)域市

36、場和競爭項目：慣例、差異=》賣點？典型案例分析：項目定位的管理流程：,概念設(shè)計階段設(shè)計流程分解示意,,,,,,,,概念設(shè)計階段設(shè)計流程分解示意,,,,,,概念設(shè)計階段的組織框架,,本階段設(shè)計部門的主要工作,編制概念設(shè)計任務書：,項目概況及用地分析、經(jīng)濟技術(shù)指標及設(shè)計要求、產(chǎn)品定位及分析、概念設(shè)計成果標準及進度要求,完成概念設(shè)計方案招標：,概念設(shè)計方案招投標管理流程及說明、概念設(shè)計方案招投標配套文件范例,,本階段設(shè)計部門的主要工作

37、,概念設(shè)計方案分析一：,功能分區(qū)與產(chǎn)品分布、交通分析、組團基本單元分析、配套分析、景觀分析、單體意向平面圖、日照分析、坡度與坡向分析,概念設(shè)計方案分析二：,地質(zhì)資料分析、基礎(chǔ)形式的初步意見、初步設(shè)計階段設(shè)備專業(yè)技術(shù)措施、地形改造土方平衡分析,,本階段設(shè)計部門的主要工作,項目設(shè)計指導書：,項目設(shè)計計劃（規(guī)劃設(shè)計部分）、組織概念設(shè)計方案招標、項目概況及用地分析、概念設(shè)計研究結(jié)論,項目設(shè)計計劃（含施工圖設(shè)計部分）、方案設(shè)計需要解決

38、的問題、項目設(shè)計各環(huán)節(jié)的綜合分析,,概念設(shè)計任務書范例,一.設(shè)計說明：二.經(jīng)濟技術(shù)指標：三.產(chǎn)品定位及分析： 此部分由市場營銷部門與規(guī)劃設(shè)計部門共同完成四.概念設(shè)計圖紙目錄：五.概念設(shè)計圖紙深度要求：六.進度要求：七.附件：,,概念設(shè)計方案分析的原則,原則一：依據(jù)經(jīng)營銷售的要求，兼顧工程、成本的因素,原則二：側(cè)重于規(guī)劃設(shè)計方面的研究,原則三：概念設(shè)計研究結(jié)論應達到方案設(shè)計要求的需要,,概念設(shè)計方案分析的重點,功能分區(qū)

39、與產(chǎn)品分布：功能分區(qū)、產(chǎn)品類型分布、空間序列和層次,交通分析：,周邊道路功能、主入口位置、人車關(guān)系、停車方式與數(shù)量、路網(wǎng)分級,組團基本單元分析：,組團、庭院或鄰里單元大體的戶型配置、朝向、間距、轉(zhuǎn)角、入口關(guān)系,,概念設(shè)計方案分析的重點,配套分析：,根據(jù)現(xiàn)有市政配套情況及政府規(guī)劃要點，考慮公建配套設(shè)施設(shè)置位置、規(guī)模、占地和內(nèi)容,景觀分析：,表達景觀設(shè)計概念，綠化、水系、廣場、道路之間的關(guān)系,單體意向平面：戶型配置、朝向、核心筒

40、數(shù)量要求,進行配套分析前應咨詢當?shù)匦袠I(yè)管理部門管理意見,,概念設(shè)計方案分析的重點,日照分析：用地內(nèi)每個區(qū)域在冬至日（大寒日）的日照時數(shù),坡度與坡向分析：,當用地內(nèi)有坡地時，需表示用地內(nèi)不同坡度/坡向的用地分布,概念設(shè)計方案分析的重點,,地質(zhì)資料分析：宗地自然條件和社會條件分析,基礎(chǔ)形式的初步意見：根據(jù)初勘資料，分析可行的建筑基礎(chǔ)處理方案,設(shè)備專業(yè)技術(shù)措施：設(shè)備專業(yè)初步設(shè)計的總體方案,,概念設(shè)計方案分析的重點,地形改造土方平

41、衡分析：,根據(jù)坡度與高程進行初步土地的利用分析，計算土方平衡量,,概念設(shè)計研究結(jié)論的成果標準,,項目設(shè)計指導書的概念,什么是《項目設(shè)計指導書》？為項目設(shè)計工作制定的綱領(lǐng)性文件,《項目設(shè)計指導書》的作用？ 統(tǒng)籌考慮影響項目設(shè)計工作的各方面因素，對項目設(shè)計的整體工作做出方向性決策的管理文件按集團年度經(jīng)營指標（一級計劃）分解成集團所屬項目的目標計劃（二級計劃），依據(jù)業(yè)務流程管理要求分解成部門計劃（三級計劃），指導項目開發(fā)

42、全過程。,戰(zhàn)略流程管理,,項目設(shè)計指導書與規(guī)劃設(shè)計任務書的區(qū)別,《項目設(shè)計指導書》,針對公司各職能部門的管理文件,統(tǒng)籌影響項目設(shè)計工作的各方面因素,《規(guī)劃設(shè)計任務書》,針對規(guī)劃設(shè)計單位的技術(shù)文件,規(guī)劃設(shè)計的具體技術(shù)要求,,項目設(shè)計指導書的內(nèi)容要求,地區(qū)公司領(lǐng)導,設(shè)計部門,營銷部門,成本部門,地區(qū)公司工程管理部門,計劃管理部門,,方案設(shè)計需要解決的問題（范例）,規(guī)劃方面的問題：用地布局、道路交通、銷售分期、組團與管理、環(huán)

43、境景觀,單體方面的問題：會所單體、商業(yè)單體、學校（幼兒園）單體、首期住宅單體方案設(shè)計,技術(shù)方面的問題：日照間距、土方平衡、技術(shù)配套、節(jié)能與降噪、新技術(shù)、新材料應用,,方案設(shè)計需要解決的問題（范例）,舉例：銷售分期需要考慮的問題？,首期銷售賣場銷售氛圍營造的問題？,根據(jù)首期銷售賣場形態(tài)、功能、面積與大體位置要求深化設(shè)計的問題？,是否滿足分期的期數(shù)、面積、位置要求的問題？,是否滿足每期設(shè)計上的吸引客戶賣點要求的問題？,,方案設(shè)計需

44、要解決的問題（范例）,舉例：銷售分期需要考慮的問題？,分期開發(fā)技術(shù)配套設(shè)施的可行性、可靠性問題？,分期開發(fā)對物業(yè)管理模式可行性的影響問題？,分期開發(fā)施工組織的可行性問題（技術(shù)和成本）？,分期開發(fā)時道路系統(tǒng)的可行性問題？,,項目設(shè)計各環(huán)節(jié)的綜合分析（范例）,明確項目設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點控制：,設(shè)計任務的細分：,設(shè)計單位的選擇：,設(shè)計部門人力資源的分配：,集團設(shè)計部與項目設(shè)計部的配合：,設(shè)計費用的成本控制計劃：,,設(shè)計控制點,相關(guān)的重要節(jié)點,● 概

45、念設(shè)計研究● 集團確認概念設(shè)計研究結(jié)論● 規(guī)劃方案設(shè)計● 集團確認規(guī)劃設(shè)計評審● 集團單體方案確認● 規(guī)劃設(shè)計方案報批通過● 景觀設(shè)計● 施工圖預備圖審核● 施工圖設(shè)計完成● 銷售包裝設(shè)計,● 主體開工時間● 樣板間開工時間● 銷售開盤時間● 市政開工時間● 園林開工時間● 正式入住時間● 詳規(guī)報建● 方案報建● 初步設(shè)計報建● 施工圖報建,項目設(shè)計工作計劃（范例）,,實施方案階段的基礎(chǔ)概念,什么是實

46、施方案？,實施方案是對傳統(tǒng)方案設(shè)計設(shè)計的延伸，實施方案不僅是確定了諸如平面布局，立面形式，景觀等設(shè)計方案體系，也確定了結(jié)構(gòu)體系、設(shè)備體系、材料體系、成本控制體系等方面的內(nèi)容。具備方案實施的可行性。,,實施方案階段的基礎(chǔ)概念,為什么要做成實施方案而不是傳統(tǒng)的方案設(shè)計？,實施方案有別于傳統(tǒng)的方案設(shè)計主要在于在實施方案階段對產(chǎn)品盡可能從各個體系入手，全面、深入地進行確認，從而減少施工圖階段的反復,,實施方案階段的基礎(chǔ)概念,傳統(tǒng)設(shè)計

47、階段劃分與目前設(shè)計階段劃分的差異：,,實施方案階段的基礎(chǔ)概念,實施方案階段的時間：,,實施方案階段設(shè)計部門的主要工作成果：,《規(guī)劃設(shè)計任務書》、《景觀方案設(shè)計任務書》、 建筑單體及深化方案,,,實施方案階段的基礎(chǔ)概念,實施方案階段的主導部門：,實施方案成果的審批權(quán)限：,集團規(guī)劃方案設(shè)計評審、集團規(guī)劃設(shè)計評審、集團建筑單體方案設(shè)計評審、集團景觀方案設(shè)計評審,集團設(shè)計部門和地區(qū)公司設(shè)計部門,,實施方案階段設(shè)計流程分解示意,,,,,,,

48、實施方案階段設(shè)計流程分解示意,,,,,,,實施方案階段設(shè)計流程分解示意,,,,,實施方案階段的組織框架,,本階段設(shè)計部門的主要工作,編制《規(guī)劃設(shè)計任務書》《規(guī)劃設(shè)計任務書》范例,完成規(guī)劃方案設(shè)計招標規(guī)劃設(shè)計方案招投標管理流程及說明、規(guī)劃設(shè)計方案招投標配套文件范例,規(guī)劃方案設(shè)計分析及評審規(guī)劃設(shè)計方案經(jīng)濟標、技術(shù)標評定標準及配套文件范例,,本階段設(shè)計部門的主要工作,完成規(guī)劃設(shè)計招標,建筑單體方案設(shè)計分析及評審 建筑單體方案經(jīng)濟

49、標、技術(shù)標評定標準及配套文 件范例,編制《景觀方案設(shè)計任務書》《景觀方案設(shè)計任務書》范例,,本階段設(shè)計部門的主要工作,完成景觀方案設(shè)計分析及評審 景觀設(shè)計方案經(jīng)濟標、技術(shù)標評定標準及配套文 件范例,總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備方案設(shè)計深化 總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備方案設(shè)計深化技術(shù)要求,編制綜合方案《綜合方案》范例,,《規(guī)劃設(shè)計任務書》范例,一.項目概況及用地分析：二. 規(guī)劃設(shè)計的基本原則： 項目的定位、其它基本原則。三.

50、 概念設(shè)計研究結(jié)論：四. 方案設(shè)計需要解決的主要問題：五. 設(shè)計成果標準要求：六. 設(shè)計成果提交的要求：七. 設(shè)計中期交流時間安排：,,《景觀方案設(shè)計任務書》范例,一.項目概況及用地分析：二. 項目的定位：三. 概念設(shè)計研究結(jié)論：四. 景觀設(shè)計的基本原則及要求：五. 設(shè)計成果標準要求： 設(shè)計說明、設(shè)計圖紙目錄要求、深度要求。六. 設(shè)計成果提交的要求：七. 設(shè)計中期交流時間安排：,,規(guī)劃方案設(shè)計成果標準要求

51、,設(shè)計說明設(shè)計說明范例,綜合經(jīng)濟技術(shù)指標規(guī)劃指標、公共設(shè)施指標、住宅指標一（按住宅類型）、住宅指標二（按戶型大類）、容積率指標、會所詳細指標、商業(yè)詳細指標、停車詳細指標,,規(guī)劃方案設(shè)計圖紙目錄要求《規(guī)劃方案設(shè)計圖紙目錄要求》范例,規(guī)劃方案設(shè)計成果標準要求,規(guī)劃方案設(shè)計圖紙設(shè)計深度要求《規(guī)劃方案圖紙設(shè)計深度要求》范例,,景觀方案設(shè)計圖紙目錄要求《景觀方案設(shè)計圖紙目錄要求》范例,景觀方案設(shè)計成果標準要求,景觀方案設(shè)計圖紙設(shè)計深

52、度要求《景觀方案圖紙設(shè)計深度要求》范例,,實施方案階段設(shè)計成果標準要求,規(guī)劃及建筑方案設(shè)計圖紙目錄要求《規(guī)劃及建筑方案設(shè)計圖紙目錄要求》范例,規(guī)劃及建筑方案圖紙設(shè)計深度要求《規(guī)劃及建筑方案圖紙設(shè)計深度要求》范例,各專業(yè)初步深化設(shè)計圖紙目錄要求《各專業(yè)初步深化設(shè)計圖紙目錄要求》范例,,實施方案階段設(shè)計成果標準要求（示例）,建筑單體方案設(shè)計圖紙目錄要求,,實施方案階段設(shè)計成果標準要求（示例）,示例一（住宅單元標準層平面圖設(shè)計深度要求

53、）：1. 室內(nèi)家具布置、門窗位置。2. 空調(diào)室內(nèi)外機位置及空調(diào)板尺寸、定位；表明上下水管 位置、燃氣管道建議位置、室外雨水立管位置。3. 廚房須表明廚柜（操作臺及吊柜）、洗滌盆、灶具、冰 箱、熱水器、洗衣機位置。衛(wèi)生間須表明化妝臺（柜） 定位及臺盆位置；洗面盆、花灑、浴盆、大便器、淋浴 桿、肥皂盒、毛巾架、手紙盒位置；地漏及地面找坡示 意。 4. 設(shè)備管井、機房位置、尺寸……,,實施方案階段設(shè)計成果

54、標準要求（示例）,示例二（住宅單元立面圖）：1. 表明單元入口、門窗立面劃分、陽臺欄桿、檐口等細部 形式 。2. 表明墻面材質(zhì)劃分。3. ……,,相關(guān)部門在本階段的工作成果要求,成本管理部門在本階段的工作成果要求：《成本測算書》、《目標成本控制指導書》,采購管理部門在本階段的工作成果要求：《工程甲供物料表》,項目工程管理部門在本階段的工作成果要求：《工程甲供物料進場時間計劃要求》,,施工圖設(shè)計階段的基礎(chǔ)概念,施工圖設(shè)計

55、階段的時間：,,,施工圖設(shè)計階段設(shè)計部門的主要工作成果：,《施工圖設(shè)計任務書》、《施工圖設(shè)計指導書》、《室內(nèi)設(shè)計任務書》、《交樓標準》——（配合）,,施工圖設(shè)計階段的基礎(chǔ)概念,施工圖設(shè)計階段的主導部門：,施工圖設(shè)計階段成果的審批權(quán)限：,施工圖預備圖會審、施工圖會審,地區(qū)公司設(shè)計部門和集團設(shè)計部門,,施工圖設(shè)計階段存在的問題,1.設(shè)計任務及設(shè)計要求不完善： 設(shè)計條件不充分，設(shè)計任務不明確，設(shè)計深度不 夠，致使變更增加，施工返工，

56、成本上升。,2.設(shè)計監(jiān)控不當： 對設(shè)計質(zhì)量的跟蹤檢查不夠，往往等到施工圖設(shè) 計完成時才發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題，設(shè)計調(diào)整與項目開發(fā) 計劃沖突。,案例：地漏隨意擺放的問題！,案例：空調(diào)室外機位與外立面設(shè)計沖突的問題！,,施工圖設(shè)計階段存在的問題,3.設(shè)計計劃不能如期完成： 設(shè)計計劃嚴重脫期，直接影響項目整體開發(fā)周期,4.集團設(shè)計管理與項目設(shè)計、工程存在脫節(jié)現(xiàn)象： 雙方目標管理方向有偏差，責任流程界定不清，,案例：按期完成了嗎？施工

57、圖設(shè)計快完了,案例：施工圖設(shè)計開始了嗎？,,施工圖設(shè)計階段存在的問題,5.設(shè)計招投標管理和合同管理有待改進： 招標的目的？ 合同的要求？,6.施工圖設(shè)計審核制度不完善： 審什么？ 誰來審？ 怎么審？,案例：二期工程設(shè)計費的問題！,案例：,,施工圖設(shè)計階段存在的問題,7.設(shè)計變更缺乏控制： 設(shè)計變更應該由誰來控制？,8.二次設(shè)計的配合缺乏管理： 誰來進行二次設(shè)計環(huán)節(jié)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)？,案例：真的要改嗎？,案例：電梯

58、的投訴！,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計任務及設(shè)計要求不完善的解決方案：,施工圖設(shè)計任務書明確任務要點、要求● 項目名稱、建設(shè)地點● 設(shè)計依據(jù)、批準文● 項目概況● 設(shè)計內(nèi)容● 時間要求● 成果要求● 現(xiàn)場服務要求● 附件,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計任務及設(shè)計要求不完善的解決方案：,施工圖設(shè)計指導書 ● 設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求 ● 設(shè)備配置 ● 裝修標準 ● 設(shè)計配合 ● 其它特殊設(shè)計要

59、求 明確技術(shù)要求 預防常見問題 統(tǒng)一設(shè)計作法 提高設(shè)計質(zhì)量,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計監(jiān)控不當?shù)慕鉀Q方案：,施工圖預備圖確認,戶型平面確認平面布局結(jié)構(gòu)墻柱門窗設(shè)計廚衛(wèi)設(shè)計設(shè)備管井、機房空調(diào)雨水管留孔留洞,立面設(shè)計確認 檐口 入口 門窗 陽臺 確定外檐裝飾材料 重點核對立面與平面 設(shè)計是否吻合,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計計劃不能

60、如期完成的解決方案：,施工圖設(shè)計工作計劃,明確任務關(guān)鍵節(jié)點責任人協(xié)作部門,控制時間設(shè)計周期,嚴謹合理可行整體計劃,按流程推進工作，相關(guān)工作互為條件對整體工作有明確的認識,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計計劃不能如期完成的解決方案：,計劃管理的方法,沒有及時過程的監(jiān)控，不要奢望有好的結(jié)果,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計招投標管理的解決方案：,招投標管理流程● 統(tǒng)一招投標管理流程● 選擇戰(zhàn)略或區(qū)域

61、合作伙伴● 完善定標評定標準● 建立跟蹤及后評估體系,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對合同管理的解決方案：,設(shè)計標準合同范本● 工程項目● 設(shè)計內(nèi)容● 設(shè)計資料、設(shè)計階段及設(shè)計文件的提交● 設(shè)計收費及支付方法● 雙方權(quán)利及責任● 違約責任● 合同的生效與終止● 補充條款,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對施工圖設(shè)計審核不完善的解決方案：,施工圖審圖作業(yè)要求● 內(nèi)部審圖管理● 外部資源利用● 審圖意見的

62、匯總● 注重審圖意見的落實,不是設(shè)計院出圖了，設(shè)計任務就完成了,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,,針對施工圖設(shè)計審核不完善的解決方案：,施工圖設(shè)計審圖要點● 審圖目的● 審圖范圍● 審圖依據(jù)● 審查內(nèi)容 ☆ 與施工圖預備圖的出入 ☆ 重要節(jié)點的審查及復核● 重點審查各專業(yè)設(shè)計配合● 錯漏碰缺、配合失誤,,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,針對設(shè)計變更缺乏控制的解決方案：,設(shè)計變更審批流程● 提出部門● 提出變

63、更的原因● 工程對一般變更的技術(shù)確認● 設(shè)計對重大變更的技術(shù)確認● 變更對工期的影響● 成本審核及金額估算● 相關(guān)主管領(lǐng)導審批,施工圖設(shè)計管理體系的解決方案,,針對二次設(shè)計缺乏管理的解決方案：,有些設(shè)計工作由于種種原因，需要進行二次設(shè)計,如：玻璃幕墻工程、鋁合金工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、智 能化工程、市政設(shè)施管線工程……,1.總體方案前置2.明確設(shè)計責任3.提出設(shè)計要點4.主動協(xié)調(diào)配合,工程采購管理的進度控制,,,

64、,,,,,,銷售管理階段的基礎(chǔ)概念,,什么是銷售管理階段？,從產(chǎn)品的宣傳推廣直至銷售，完成產(chǎn)品變現(xiàn)的過程,銷售管理階段包含六步分項工作：■ 銷售方案■ 銷售準備■ 銷售導入■ 開盤期■ 銷售管理期■ 尾盤期,,銷售管理階段的基礎(chǔ)概念,銷售管理階段的基礎(chǔ)概念,,銷售管理階段的目標：■ 完成銷售方案■ 編制營銷計劃■ 完成銷售手冊,,,策劃 定位,管理 實施,關(guān)于集團總部與分公司職能的思索,,有所為，有所不為需不需要？,