平衡積分卡學習（bsc）

1、平衡積分卡學習薪酬人事組,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,（一）傳統(tǒng)的績效評價體系傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”。杜邦財務分析體系以權益資本利潤率（凈資產(chǎn)收益率）為源頭，利用各財務指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。20世紀30年代杜邦公司發(fā)明,分享案例：,某公司2012年度銷售收入3749.4萬元，銷售成本2539.4萬元

2、，期間費用251.60萬元，稅金248萬元。年度負債392萬元。各類資產(chǎn)項目如下：,分享案例,所有者權益：指企業(yè)資產(chǎn)扣除負債后由所有者享有的剩余權益。,市場---賣方市場，投資回報最大化市場----買方市場，客戶需要變化、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短（一）杜邦財務分析體系”，問題出現(xiàn)：以財務評價為主，難以確認和評價企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（專利、商標、商譽、員工素質(zhì)、客戶滿意度）；注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素（產(chǎn)品

3、市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對產(chǎn)品和服務的要求、企業(yè)創(chuàng)新能力）；與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，只關注短期績效。財務指標具有滯后性，不能反映造成這個結(jié)果的動因。（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革：質(zhì)量控制（6西格瑪計劃）、以客戶為中心（CRM體系）等（三）平衡計分卡的產(chǎn)生是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,認識平衡積分卡,第一階段:平

4、衡計分卡(1988-1990);（關鍵詞：突破財務考核局限）第二階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡(1990-1994)第三階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織(1994年以后),二、平衡計分卡在中國的發(fā)展歷程,,,,,“主觀評價”,綜合考察多個方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高往往結(jié)合360度進行評估,,“德能勤績”,,幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特

5、殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。,,開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配沒有科學對應,,“績效管理”,,強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”,KPI考核,“獎罰調(diào)劑”,,“戰(zhàn)略績效管理”,,在戰(zhàn)略層面,

6、運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSC,三、平衡計分卡的內(nèi)容,使命和戰(zhàn)略,財務方面,學習與成長方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,我們在股東眼里表現(xiàn)如何？,我們在客戶眼里表現(xiàn)如何？,什么是關鍵成功因素？什么是流程最優(yōu)化？,我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（一）財務方面強調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)三個財務性主題：收入—成長；成本降低—生產(chǎn)力改進；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應根

7、據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績衡量指標。財務績效指標：收入增長指標；成本減少或生產(chǎn)率提高指標；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額、現(xiàn)金流量凈額,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（二）客戶方面市場份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意度：反應客戶對其從企業(yè)產(chǎn)品或服務中獲得價值的滿意程度客戶利潤貢獻率,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（三

8、）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部業(yè)務三個方面：創(chuàng)新、營運和售后服務內(nèi)部業(yè)務流程指標三個方面評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標：產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本評價企業(yè)售后服務績效的指標：服務及時性、售后服務的一次成功率、服務滿意度,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（四）學習與成長方面平衡計分卡的設計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和組織文

9、化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標學習與成長績效指標三個方面評價員工能力的指標：員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等評價企業(yè)信息能力的指標：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等評價激勵、授權與協(xié)作的指標：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度,三、平衡計分卡的內(nèi)容,平衡計分卡四個方面的關系,⒈財務指標是根本⒉因果關系：由于

10、關注員工技能提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部流程的高效運作，從而使得產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付，提高顧客滿意度和青睞度，最終使財務指標表現(xiàn)良好。,四、作為績效管理工具的平衡計分卡,從四個不同視角，提供一種考察價值創(chuàng)造的方法；測量工作將焦點放在未來；價值在于將組織戰(zhàn)略目標與一組衡量指標有機結(jié)合；指標有不同分類：結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標：前者是滯后指標，后者是領先指標，平衡計分卡更注重驅(qū)動性指標財務指標和非財務指標

11、；內(nèi)部指標和外部指標。,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,（1）PESTEL,（2）波特五力+利益相關者,（3）內(nèi)部價值鏈分析,,,,,（4）SWOT綜合掃描分析,外部環(huán)境掃描,內(nèi)部環(huán)境掃描,1,2,3,第一步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,PESTEL（宏觀戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,波特五力+戰(zhàn)略利益相關者模型（行業(yè)戰(zhàn)

12、略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,內(nèi)部價值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,內(nèi)部價值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,SWOT分析（綜合分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第二步 檢討并修正戰(zhàn)略任務,1、子公司戰(zhàn)略任務系統(tǒng)的三大要素；2、使命、價值觀與愿景的基本定義與區(qū)別；3、使命、價值觀與愿景年度修訂的操作方法；4、使命、價值觀與愿

13、景描述的基本原則。,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第三步 滾動規(guī)劃/修正財務戰(zhàn)略目標,EVA（ Economic Value Added）計算的是去除資本成本后的收益，2000以后經(jīng)常中國企業(yè)被運用于子公司戰(zhàn)略財務目標設定,收入生產(chǎn)運營成本折舊費用稅收稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）資本成本率×資本,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第四步 制訂五年戰(zhàn)略方案,一、市場細分與定位1、市場細分、客戶定位2、產(chǎn)品-市

14、場矩陣分析二、價值主張與核心能力1、客戶價值主張羅列2、客戶價值主張分類與排序,三、內(nèi)部協(xié)同分析1、產(chǎn)供銷協(xié)同矩陣分析2、識別戰(zhàn)略舉措四、戰(zhàn)略行動計劃1、差距分析2、預算需求,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,運用市場細分圖進行市場細分、客戶定位；,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,運用產(chǎn)品市場組合分析，識別增長路徑；,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,運用《內(nèi)部運營分析矩陣》初步識別支持戰(zhàn)略目標

15、實現(xiàn)的內(nèi)部運營關鍵戰(zhàn)略舉措,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,識別關鍵戰(zhàn)略舉措,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,編制戰(zhàn)略行動計劃,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,第五步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（部門級）,部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟,第一步 部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析（部門SWOT）第二步 檢討并修正部門戰(zhàn)略使命第三步 設定部門戰(zhàn)略財務目標第四步 確定部門戰(zhàn)略客戶的

16、價值主張第五步 部門內(nèi)部運營策略分析第六步 部門學習成長策略分析第七步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表第八步 匯總并入公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃文件,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,,,,,財務部,人力資,源部,營銷部,生產(chǎn)中,心,采購中,心,……,F,1,股東滿意的投資回報,凈資產(chǎn)收益率,F,2,獲取更多利潤,稅前利潤,●,F,3,銷售收入增長,銷售收入,▲,●,F,4,降低控制總成本,成本費用總額,▲,●,●,●,●,F,5,加速

17、流動資金周轉(zhuǎn),流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù),▲,●,●,●,戰(zhàn)略客戶銷售收入比重,▲,新產(chǎn)品銷售收入比重,▲,C,1,.,1,開發(fā)國際市場新的,二次配套客戶,國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量,▲,C,1,.,2,全面占領華北市場,整車制造戰(zhàn)略客戶,華北戰(zhàn)略客戶銷售收入,▲,C,1,.,3,提高戰(zhàn)略性老客戶,的銷售滲透,戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量,▲,C,1,.,4,A,3,產(chǎn)品線全面投入,市場,新產(chǎn)品銷售收入比重,▲,C,2,保持與戰(zhàn)略客戶良好,關系,戰(zhàn)略客戶滿意度,

18、▲,C,3,提升集團內(nèi)部客戶戰(zhàn),略協(xié)同滿意度,內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度,▲,▲,▲,▲,▲,▲,內(nèi)部運,營,……,……,……,……,學習發(fā),展,……,……,……,……,客戶,C,1,：,提升戰(zhàn)略客戶及盈利,新品的銷售收入比重,,公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表,,維度,戰(zhàn)略目標與主題,,核心衡量指標,各部門、工廠,財務與,目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

19、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工具:,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,工具:《價值樹分解模型》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,,,,,,,,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《職責五因素分析法》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《指標解釋表》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《權重交互式分析表》,注：選1：相

20、對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要權重取與D/P值接近的5的倍數(shù),五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,工具：指標計分方法,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,六、互動練習,,1. 根據(jù)案例給定條件繪制一張公司戰(zhàn)