版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
1、1,,預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧,,,,,,2,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,3,1.企業(yè)全面預(yù)算管理概述,企業(yè)方針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公司戰(zhàn)略,中長期計劃,短期計劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營,,,,,,,,,,,,反饋,控制,資本預(yù)算,,,,,,企業(yè)規(guī)劃,4,經(jīng)營計劃: 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略
2、,使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境,正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營計劃要預(yù)先確定: - 未來要做什么?(目標(biāo)) - 未來由誰去做?(責(zé)任) - 未來何時做? (時間) - 未來如何去做?(措施) 經(jīng)營計劃包括:戰(zhàn)略分析、目標(biāo)確定、中長期計劃、短期計劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。,經(jīng)營計劃,5,6,7,“預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式,是一種系統(tǒng)的
3、管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度,有助于控制開支,并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預(yù)算含義,,資源,活動,預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險,目標(biāo),8,全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理: 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須
4、全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,預(yù)算范圍,9,,規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通,強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段,考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績,整合資源優(yōu)化財務(wù)與財務(wù)資源配置,預(yù)算作用,10,預(yù)算管理流程,,11,案例分析,預(yù)算管理挽救了亞信,有人說,如果不是她四年前來到亞信出任CFO(首席財務(wù)
5、官),很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫,夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前,亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理,這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日,當(dāng)她跨入亞信的第一天,還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告,想了解一些公司的基本狀況。然而,田的回答令她吃驚,“這正是我們需要你的原因”。,12,究其原因,就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢,
6、也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報,以后能否吸引更好的投資等等這些問題,好像大家都忙得顧不上這些,但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。,韓穎“拯救”亞信,用的方法極其平常,就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。,整個公司不斷有新項目,到處都顯得忙忙碌碌,看上去公司很賺錢”,韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是,當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚,亞信賬面上幾乎
7、都是庫存和應(yīng)收賬款,亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,13,,2.預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào),預(yù)算組織,14,15,16,17,18,協(xié)調(diào)方式,19,20,21,3.預(yù)算管理診斷和制度,,全面預(yù)算管理將從目標(biāo)—組織—方法—流程幾個緯度加以分析,每個 緯度細(xì)化為幾個關(guān)鍵因素深入思考,并綜合診斷分析:,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,是否建立了這樣的機(jī)構(gòu)?,該組織的職責(zé)有哪些?,召開會議頻率和效果如何?,有其他的責(zé)任單位嗎?,
8、預(yù)算目標(biāo),預(yù)算總目標(biāo)測算,預(yù)算總目標(biāo)下達(dá),預(yù)算總目標(biāo)分解,預(yù)算編制,預(yù)算編制體系現(xiàn)狀如何?,預(yù)算編制程序,銷售收入編制情況,生產(chǎn)費用等編制情況,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算審批流程與權(quán)限,預(yù)算調(diào)整問題,預(yù)算仲裁規(guī)定,預(yù)算沖突解決方法,預(yù)算分析與考核,其他應(yīng)說明的情況,預(yù)算分析的周期與重點,預(yù)算考核的周期與重點,預(yù)算激勵的規(guī)定,其他應(yīng)說明的情況,22,23,24,預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點,1.預(yù)算管理制度基本內(nèi)容2.預(yù)算管理達(dá)到目標(biāo)3.預(yù)算
9、管理范圍和職責(zé)4.預(yù)算管理程序5.預(yù)算管理方法6.預(yù)算表格的設(shè)計7.預(yù)算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié),25,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,26,1.預(yù)算編制程序和種類,,27,自上而下,自下而上,上下結(jié)合,分級編制,逐級匯總,28,,29,2.預(yù)算目標(biāo)確定和分解,目標(biāo)管理,公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度,,,
10、,,,,,,,長期,3-5年,每年,每季,每天,,目標(biāo)的分解:階段性、項目細(xì)分,30,預(yù)算目標(biāo)體系,① 核心指標(biāo):是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財務(wù)業(yè)績指標(biāo),主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標(biāo)。② 輔助指標(biāo):是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標(biāo),主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo)。③ 修正指標(biāo):是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo),即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。④ 關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo):是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略
11、和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點確定。⑤ 否決指標(biāo):是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項指標(biāo),如重大安全、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。,31,確定目標(biāo)原則,① 市場原則:預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求,以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。② 股東期望原則:公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化,股東價值增長目標(biāo)在近期
12、體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利,一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此,預(yù)算目標(biāo)的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。③ 充分挖潛原則:以市場為基礎(chǔ),考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平,在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,32,確定目標(biāo)程序,① 根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標(biāo)利潤;② 以行業(yè)平均或先進(jìn)的權(quán)益利潤率為基準(zhǔn)計算目標(biāo)利潤;③ 通過充分挖潛盡可能使①和②計算的目標(biāo)利潤貼近;④ 以企業(yè)歷年實際
13、和外部同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評估預(yù)算總目標(biāo),評估其是否切實可行,并具有先進(jìn)性。⑤ 確定預(yù)算目標(biāo)體系。,33,實例分析,根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例:某公司上年實際銷售額為5000萬元,本年預(yù)計增長15%的可能性為40%,增長5%的可能性為30%,不增長的可能性為20%,下降10%的可能性為10%。加權(quán)平均增長率=15% ×40% +5% ×30%+20% &
14、#215;0% -10% ×10% =+6.5% 本年預(yù)測銷售額=5000 ×(1+6.5%)=5325萬元,市場分析與財務(wù)預(yù)測,34,,目標(biāo)利潤=本期預(yù)測銷售額 ×(1-變動成本率) -固定成本,,例:某公司上年實際變動成本率為60%,本年預(yù)計降低到58%;上年實際固定成
15、本為1500萬元,本年預(yù)計增加到1600萬元。最理想狀態(tài)的利潤=5500 ×(1-58%)-1600=710萬元平均狀態(tài)下的利潤=5325 ×(1-58%)-1600=636萬元最差狀態(tài)下的利潤=4500 ×(1-58%)-1600=290萬元,35,確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元,占銷售的60%,非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額=(5325-5000)&
16、#215;60%=195萬元確定預(yù)測期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負(fù)債為2000萬元,占銷售的20%,非變動性負(fù)債為2000萬元。本年負(fù)債增加額=(5325-5000)×20%=65萬元確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5%,股利支付率為60%。本年留存收益增加額=5325×5% × (1-60%)=106萬元確定融資需求 195-65-106=24
17、萬元,36,股東期望與財務(wù)預(yù)測,資產(chǎn)負(fù)債率=1 —1/權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)負(fù)債率- A方案:50% ;B方案:50% C方案:70%,37,某公司股東權(quán)益為4000萬元,權(quán)益利潤率定為20%,固定成本為3000萬元,變動成本率60%。,38,盈利分析與挖掘潛力,權(quán)益利潤率,資產(chǎn)凈利潤率,權(quán)益乘數(shù),,,,,乘,銷售凈利率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,,,乘,凈利潤,銷售收入,,,,,銷售收入,資產(chǎn)總額,,,,,銷
18、售收入,成本費用,除,除,其他利潤,所得稅,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),,,,,,,,,,,-,+,-,生產(chǎn)成本,銷售費用,管理費用,財務(wù)費用,,,,,,,現(xiàn)金及有價證券,應(yīng)收款項,存貨,待攤費用等,,,,,,,39,資產(chǎn)凈利潤率,銷售凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,,,銷售收入,成本費用,稅額,,,,,營運(yùn)資金,固定資產(chǎn),并購/分拆,,,,,銷量,價格,,,,,成本,費用,,,,,現(xiàn)金稅,,市場容量,市場分額,行業(yè)監(jiān)督,市場競
19、爭,研發(fā)/營銷,材料價格,勞動價格,稅基,稅率,流動資產(chǎn),流動負(fù)債,,,,,存貨,供應(yīng)商關(guān)系,應(yīng)收帳款,信用政策,廠房/設(shè)備,,擴(kuò)容,技改,技 術(shù)/競爭,業(yè)務(wù)重組,價值鏈重組,戰(zhàn)略重組,企業(yè)價值驅(qū)動因素分析,40,41,42,43,44,預(yù)算松弛,預(yù)算松弛問題分析 “ 預(yù)算松弛”:預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等,或者為了爭取新投資項目,在項目申
20、報時壓低支出預(yù)算,當(dāng)項目被批準(zhǔn)后,又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?;蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因: 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,45,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛
21、提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是:各報基數(shù),加權(quán)平均,少報罰Y(懲罰系數(shù)),多報不獎,超額獎X(獎勵系數(shù)),不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) > 少報懲罰系數(shù) >0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,46,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表,47,預(yù)算分解,48,49,50,51,52,53,54,3.預(yù)算編制的基本方法,彈性預(yù)算,彈
22、性預(yù)算是在編制預(yù)算時,考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動,為了使預(yù)算與實際具有可比性,根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式: (1)公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動成本水平 + 固定成本 (2)比率法 確定預(yù)算期變動成本率,以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入×(1-變動成本率),55,(3)列表法,56,零基預(yù)算,
23、零基預(yù)算是在編制預(yù)算時,對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ),從實際需要與可能出發(fā),逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小,從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進(jìn)。 增量預(yù)算,在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,考慮未來的變化情況,確定預(yù)算指標(biāo)。,某項預(yù)算指標(biāo)=基期實際指標(biāo)×(1+/-%),例:某公司銷售部門2015年實際支出印刷費50000元,考慮2016年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素,則2016年
24、印刷費費預(yù)算為: 50000×(1+20%)×90%=54000元,57,零基預(yù)算法的運(yùn)用:A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析(排序)D.分配資金,確定預(yù)算指標(biāo)例:某公司在編制費用預(yù)算時,初步預(yù)計各項費用為:辦公費3000元,租金5000元,財產(chǎn)稅6000元,廣告費9000元,旅差費3000元,培訓(xùn)費6000元,研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可
25、避免的支出,其余四項費用可以有所增減。預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。,58,成本-效益分析:廣告費:1:9 旅差費1:4 培訓(xùn)費1:5 研發(fā)費1:3,預(yù)算資金分配:,可用資金=25000-3000-5000-6000=11000元分配比例:廣告費=9/(9+4+5+3)=0.43 旅差費=4/(9+4+5+3)=0.19 培訓(xùn)費=5/(9+4+5+3)=0.24
26、 研發(fā)費=3/(9+4+5+3)=0.14,59,滾動預(yù)算,,滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是:每過去一個期間(年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算)。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。,,差異分析,第1季度實際,第2季度預(yù)測,,,,,,,,,,60,概率預(yù)算,概率預(yù)算是在編制預(yù)算時,根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值,據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方
27、法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。,期望值= ∑ 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率,61,62,,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,63,1.預(yù)算前的準(zhǔn)備工作,64,在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中,對于預(yù)算編制基本方法的運(yùn)用,通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程:① 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn):預(yù)算管理部通常會根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實際執(zhí)
28、行情況,考慮預(yù)算期主客觀因素變化,提出財務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。② 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn):所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素,如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢,依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。③ 上下協(xié)商:預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測算的依據(jù)交換意見,上下協(xié)
29、商,達(dá)成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率,各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明,以便預(yù)算管理部審核。,65,2.預(yù)算編制具體方法和技巧,銷售預(yù)算,66,市場預(yù)測推算表,67,,,,,,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成本,銷售額,變動成本,銷售額,68,費用總額=固定費用+業(yè)務(wù)額×變動費用率 營業(yè)額-業(yè)務(wù)額×變動費用率-固定費用=0或目標(biāo)利潤 保本點: 固定
30、費用 1-變動費用率,,保利點: 固定費用+目標(biāo)利潤 1-變動費用率,,例:某公司預(yù)計201X年目標(biāo)利潤為5000萬元,固定費用800萬元,變動費用率60%,計算保本點和保利點:,保本點=800/(1-60%)=2000萬元邊際利潤=2000×40%=800萬元保利點=(800+5000)/(1-60%
31、) =14500萬元邊際利潤=14500×40%=5800萬元,69,例:某公司201X年預(yù)計A產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤為50元,單位變動成本100元,單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀荆常霸?。該產(chǎn)品定價為: A產(chǎn)品售價=50+100+30=180元例:某公司A產(chǎn)品定價分析表如下:,70,銷售收入預(yù)算平衡修正,市場預(yù)測,量本利分析,因素分析,銷售預(yù)算,,,,,71,銷 售 預(yù) 算
32、 201X年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 201X年度,單位:元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn),40%下季收現(xiàn),72,73,生產(chǎn)預(yù)算,74,生 產(chǎn) 預(yù) 算
33、 201X年度,單位:件,假定:各季期末存貨為下季度銷售量的10%,75,76,直接材料,77,直 接 材 料 預(yù) 算 201X年度,金額單位:元,假定:期末庫存為下季用量的20%,年初庫存為840公斤,年末庫存為920公斤,78,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算
34、 201X年度,單位:元,假定當(dāng)季支付采購金額40%,下季支付60%,79,80,直接工資,81,直 接 人 工 預(yù) 算 201X年度,金額單位:元,82,83,制造費用,84,制 造 費 用 預(yù) 算
35、 201X年度,金額單位:元,85,86,87,產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 201X年度,金額單位:元,加權(quán)平均單位變動制造費用=200×45+12020×45 200+12020
36、 =45(元)預(yù)計年末產(chǎn)成品庫存成本=220×45=9900(元),,產(chǎn)品成本,88,89,期間費用,90,91,92,物流費用預(yù)算編制,93,設(shè)備使用和維護(hù)費預(yù)算編制,94,人員費用預(yù)算編制,95,業(yè)務(wù)費用預(yù)算編制,96,項目費用預(yù)算編制,97,98,99,其 他 現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算
37、 201X年度,單位:元,其他收支,100,融資預(yù)算,101,財務(wù)預(yù)算,現(xiàn) 金 預(yù) 算 201X年度,單位:元,102,預(yù)計損益表(變動成本法) 201
38、X年度,單位:元,合計69667-支付利潤16000=53667(元),103,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債 201X年12月31日,,104,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是否正常,審核預(yù)算,105,損益表預(yù)算是否正常,106,現(xiàn)金流量預(yù)算是否正常,107,預(yù)算準(zhǔn)備,1.預(yù)算準(zhǔn)備費是公司在編制全面預(yù)算時,預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度,預(yù)算預(yù)備費按公司年度預(yù)算成本費用總額的一定
39、比例計算 。2.預(yù)算預(yù)備費比例:預(yù)算預(yù)備費一般控制在預(yù)算成本費用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費由審計預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度,向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)備費的具體提留比例(預(yù)算準(zhǔn)備費計算表見附表)。3.預(yù)算準(zhǔn)備費使用:當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生,經(jīng)審計預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn),可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費(預(yù)算準(zhǔn)備費使用申請
40、表見附表)。,108,編制預(yù)算計算工作量大 預(yù)測分析涉及很多復(fù)雜計算和模擬方案 預(yù)算編制的細(xì)化 預(yù)算執(zhí)行過程中的實時控制 三流合一的預(yù)算數(shù)據(jù)共享 預(yù)算管理信息反饋滯后 預(yù)算管理與考核、改進(jìn)的銜接,3.電子表在預(yù)算管理中的應(yīng)用,預(yù)算難題,109,電子表軟件,110,111,目 錄,,,企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào),預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法,,,預(yù)算具體編制方法和技巧,預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法,112,1.預(yù)算執(zhí)行
41、中存在的問題,1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差,4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎懲不明,113,2.企業(yè)預(yù)算審批機(jī)制,預(yù)算審批要求,⑴ 本著“先算后花,先先算后干”的原則,一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)(包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量)。⑵ 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生終點變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審
42、批程序。⑶ 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。,114,預(yù)算審批程序,,115,,116,預(yù)算審批權(quán)限,117,預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn),118,業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準(zhǔn)及審批 (一)總公司本部各業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待費,控制在各部門完成的營業(yè)收入的2.5‰之內(nèi),由部門經(jīng)理掌握,總公司本部的各行政職能部門,按總公司分配下達(dá)指標(biāo)使用,由財務(wù)部經(jīng)理掌握,下屬公司根據(jù)完成的營業(yè)收入,控制在4‰內(nèi),由經(jīng)理掌握開支,超過一部分一律在年終利潤分配留成
43、公益金中予以扣除。 (二)屬指標(biāo)內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費,報銷單據(jù)必須有稅務(wù)部門的正式發(fā)票,數(shù)字分明,先由經(jīng)手人簽名,注明用途,部門經(jīng)理加簽證實,再報財務(wù)經(jīng)理審核,然后由各主管領(lǐng)導(dǎo)審批,方能付款報銷。 (三)超指標(biāo)外的業(yè)務(wù)招待費,一般不予開支,如有特殊情況,須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽,董事長批準(zhǔn),方能報銷。,(四)其他雜費如存包裹費、電話費,雜項費用控制在人均每天10元內(nèi),憑單據(jù)報銷。(五)車船票按出差規(guī)定的往返地點、里程,憑票據(jù)核準(zhǔn)報銷。(
44、六)根據(jù)出差人員事先理好的報銷單據(jù),先由主管會計對單據(jù)全面審核,同時按出差天數(shù)填上住勤補(bǔ)貼,然后由部門經(jīng)理簽認(rèn)報有關(guān)各線主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),財務(wù)經(jīng)理審核后,方能報銷。 (七)出差坐飛機(jī),需由部門經(jīng)理批準(zhǔn),連續(xù)三個月虧損單位人員出差,一律不準(zhǔn)乘坐飛機(jī)(特殊情況報上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn))。,119,報告制度基本要求: (1) 內(nèi)容系統(tǒng); (2) 資料相關(guān); (3) 報告及時; (4) 形式靈活。預(yù)算執(zhí)
45、行報告 : (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進(jìn)行。,3.預(yù)算執(zhí)行情況分析,120,確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異重要程度,差異計算與分解,對重要差異進(jìn)行解釋,差異原因的報告與確認(rèn),采取相應(yīng)的控制手段,調(diào)
46、整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差異分析程 序,121,分析報告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表,列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析,為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報告主要包括:進(jìn)度分析:累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況,以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析成本和費用進(jìn)度,為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析:根據(jù)各部門預(yù)算完成情況,通過差異分析的方法,評價部門業(yè)績,為考核提供依據(jù)。分析建議:為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,12
47、2,4.預(yù)算調(diào)整程序和方式,1.不隨意調(diào)整原則:預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn),一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。2.內(nèi)部挖潛原則:當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后,應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ),只有在無法彌補(bǔ)的情況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3.積極調(diào)整原則:當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化,應(yīng)積極主動提出預(yù)算調(diào)整申請,以保證預(yù)算方案符合客觀實際情況。,調(diào)整原則,123,調(diào)整條件,當(dāng)有下列情況之一,而且嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時,可按規(guī)定程序申
48、請預(yù)算調(diào)整:1.董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營計劃;2.客觀環(huán)境發(fā)生重大變化(如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面),需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo);3.公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;4.發(fā)生不可抗力的事件;5.董事會或預(yù)算管理委員會認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項。,124,調(diào)整時間,1.定期調(diào)整每季度20日后,由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會,討論預(yù)算調(diào)整事宜。2.不定期調(diào)整公司外部環(huán)
49、境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化,可以根據(jù)情況隨時提出預(yù)算調(diào)整申請。,125,1.自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化,經(jīng)董事會和經(jīng)理層協(xié)商一致后,提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序:由董事會和經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向,審計預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請表,提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告,說明調(diào)整內(nèi)容和原因,上報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整),應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管
50、理委員會批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請,交由審計預(yù)算部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。2.自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化,而且符合預(yù)算調(diào)整條件的,可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序:由預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表,提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告,說明調(diào)整內(nèi)容和原因,交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,報審計部預(yù)算審核;審計預(yù)算部審核后,提出調(diào)整建議,上報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的
51、屬于重大調(diào)整),應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請,交由審計預(yù)算部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。,調(diào)整方式,126,防止突擊花錢,如何防止期末突擊“花錢”,127,漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面: 預(yù)算審批是指各分公司的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批,執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出,在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖
52、。 內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次,顧客利潤分析報告每季度呈報一次;公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況,并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告,公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會,處理部分預(yù)算偏差,交換市場信息和成本降低經(jīng)驗,發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季
53、度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議,處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改,對近期市場進(jìn)行預(yù)測,考察重大投資項目的執(zhí)行情況,調(diào)劑內(nèi)部資源。同時,總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序,并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較,128,5.預(yù)算考核與績效管理,預(yù)算考核,實際結(jié)果,預(yù)算目標(biāo),最優(yōu)水平,,,,傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo),129,預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價,提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管
54、理委員會確定,加強(qiáng)考核力度,提高考核的科學(xué)性,從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期??己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析,可以剔除非可控因素的影響,找出與工作績效相關(guān)的差異因素,從而使考核趨于公平。,130,針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo):利潤中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心——成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資
55、產(chǎn)報酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,131,投資中心考核表-權(quán)益利潤率,132,責(zé)任中心業(yè)績考核表-利潤中心,133,責(zé)任中心業(yè)績考核表-成本費用中心,134,績效管理,135,136,137,績效管理是一個過程,即首先明確企業(yè)要做什么(目標(biāo)和計劃),然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測),發(fā)現(xiàn)做得好的(績效考核),進(jìn)行獎勵(激勵機(jī)制
56、),使其繼續(xù)保持,或者做得更好,能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是,發(fā)現(xiàn)不好的地方(經(jīng)營檢討),通過分析找到問題所在,進(jìn)行改正,使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程,所構(gòu)建起來的管理體系,就是績效管理體系。,,戰(zhàn)略制定部門和管理者,,人力資源管理部門和崗位,企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位,,,,企業(yè)管理部門和各級管理者,138,意愿,,,行動,結(jié)果,過程,表象:是否愿意投入,—個人:敬業(yè)/責(zé)
57、任心/主動性等—組織:協(xié)作/配合/響應(yīng)/團(tuán)隊—業(yè)務(wù):適應(yīng)/創(chuàng)新,深層:是否為適合的人,—素質(zhì)模型:動機(jī)/形象。。。,表象:是否有能力,—個人:能力—組織:角色履行—業(yè)務(wù):目標(biāo)理解,深層:是否勝任或人/崗匹配,—任職資格標(biāo)準(zhǔn):知識/經(jīng)驗/技能,表象:是否正確行動,—個人:錨定目標(biāo)與效率行動—組織:一體化行動—業(yè)務(wù):流程與規(guī)范,深層:正確做事,—最佳實踐模式,表象:是否有正確結(jié)果,—個人:目標(biāo)達(dá)成—組織:價值與貢獻(xiàn)—業(yè)務(wù):創(chuàng)
58、新與發(fā)展,深層:戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),—KPI,本性的人,崗位的人,實踐的人,績效的人,Wellness,Action,Process,Result,選聘與激勵,評價與培訓(xùn),診斷與 輔導(dǎo),目標(biāo)確定與分解/落實,139,KPI考核方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI:Key Process Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式
59、量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。,以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 目標(biāo)必須服從SMART原則?!猄pecific 具體性—Measurable 可度量—Attainable 可實現(xiàn)—Realistic 現(xiàn)實性
60、—Time bound 時限性,,,結(jié)果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖,越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大,基層反之亦然。,關(guān)鍵業(yè)績,140,注:成功關(guān)鍵因素(CSF,Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,Key Performance Indica
61、tors)進(jìn)行定量(即使其可以計算和測量)。使用CSF和KPI,使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解,壓力逐層傳遞,同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,141,142,綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素( CSF),用關(guān)鍵成功要素(CSF)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo):——關(guān)鍵成功要素(CSF)是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KP
62、I,使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購買率,投訴處理時間,,,143,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)
63、 客戶服務(wù) 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 工藝先進(jìn) 市場領(lǐng)先 利潤與增長,144,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo) 人與文化 工藝先進(jìn) 技術(shù)創(chuàng)新
64、; 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先 利潤與增長,145,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo) 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 工藝先進(jìn) 客戶服務(wù)
65、 利潤與增長,146,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI,,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo) 技術(shù)創(chuàng)新 工藝先進(jìn) 客戶服務(wù) 人與文化 市場領(lǐng)先 利潤與增長,147,戰(zhàn)略目標(biāo)
66、 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo) 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 工藝先進(jìn) 客戶服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先,148,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI
67、,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo) 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 工藝先進(jìn) 客戶服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先,149,150,綜合平衡計分卡,151,BSC,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略分解,戰(zhàn)略性指標(biāo)設(shè)計,財務(wù)穩(wěn)健,F1 資產(chǎn)回報率F2 獲利能力F3 降低成本F4 利潤增長,資產(chǎn)匯報率現(xiàn)金流量市場競爭力
68、(行業(yè)排名)銷售增長率收入與利潤市場費用,財務(wù),客戶,滿足客戶需求渠道建設(shè),C1 持續(xù)讓客戶滿意C2 渠道共贏,市場占有率客戶滿意度,終端銷售額渠道滿意度,運(yùn)營,員工,建立技術(shù)壁壘增加客戶價值完善產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)營能力,I1 加強(qiáng)技術(shù)研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度,產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度銷售隊伍能力指標(biāo),返修率,產(chǎn)量指標(biāo)庫存水平物流管理指標(biāo),I2 增加產(chǎn)品附加值,I4 產(chǎn)量I5 庫存管理
69、I6 產(chǎn)品供應(yīng)速度,I3 完善產(chǎn)品質(zhì)量,積極努力的員工,L1 健康的企業(yè)文化L2 學(xué)習(xí)型組織,員工滿意度調(diào)查員工勝任能力達(dá)標(biāo)率,152,綜合平衡計分卡考核表-業(yè)務(wù)部門,153,華能集團(tuán)電力生產(chǎn)子公司(工廠)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn): 從1997年開始,中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績:(1)實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位(千瓦時);(2)實際利潤與計劃利潤;(3)實際月還款額與計劃
70、月還款額;(4)工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下: ?、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%,就增加或減少1分,直到加完或減完20分為止?! 、诶麧櫂?biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%,則增加或減少0.5分,直到加滿或減完10分為止?! 、圬攧?wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項,則減少1分,直到減完20分為止。 ?、芄S安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù),但是如果發(fā)生安全事故,華能集團(tuán)則將扣減子公司的總
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 眾賞文庫僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧
- 全面預(yù)算管理與預(yù)算編制技巧
- [教育]預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧
- 全面預(yù)算編制手冊
- [教育]預(yù)算控制及預(yù)算編制技巧
- 現(xiàn)金預(yù)算編制方法
- 全面預(yù)算編制管控制度
- 全面預(yù)算管理與編制方法講義
- 預(yù)算編制管理細(xì)則
- 企業(yè)預(yù)算編制與預(yù)算控制
- 開業(yè)費用預(yù)算編制方法
- S企業(yè)全面預(yù)算編制研究.pdf
- 試論物流運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算編制
- 論政府預(yù)算編制與執(zhí)行的分離.pdf
- 高等學(xué)校預(yù)算編制與執(zhí)行再研究
- 對預(yù)算和預(yù)算編制審計的思考
- 存貨預(yù)算編制管理細(xì)則
- 人大監(jiān)督要嚴(yán)格預(yù)算編制與執(zhí)行 細(xì)化預(yù)算監(jiān)督制度
- 預(yù)算編制流程
- 預(yù)算編制方案
評論
0/150
提交評論