金鼎花園項目成本管理研究.pdf

1、受一線城市開發(fā)成本不斷上升、市場逐漸飽和等因素影響,有實力的大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向二三線城市。二三線城市中活躍著一大批中小房地產(chǎn)企業(yè),在項目開發(fā)和業(yè)務拓展過程中,這些企業(yè)正在遭遇地產(chǎn)巨頭和新興企業(yè)的競爭。中小房地產(chǎn)企業(yè)的軟肋在于項目管理的總體水平較低,其中項目成本管理是表現(xiàn)非常突出的一個方面,直接導致部分中小房地產(chǎn)企業(yè)陷于一種效率低、利潤薄、缺乏可持續(xù)性的粗放型經(jīng)營格局。因此,研究如何提高中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理水平是一個具有普

2、遍意義的管理課題。
　　 項目成本管理是項目管理的重要組成部分,有關(guān)研究文獻非常豐富。但本文不是單純研究房地產(chǎn)項目的成本管理問題,而是充分考慮了中國房地產(chǎn)市場的大背景,對二線中小房地產(chǎn)企業(yè)的特征進行了定位、將市場競爭、外部環(huán)境以及中小房地產(chǎn)企業(yè)的特征結(jié)合起來,從新的視角研究房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理問題,探索適用于中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理的方法和模式,以期解決中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中所存在的問題,并提出有針對性的建議。

3、>　　 本文作者借參與金鼎花園項目管理的機會,將其作為研究對象。開發(fā)該項目的金鼎房地產(chǎn)公司就是一個典型的居于二線城市的中小房地產(chǎn)企業(yè)。在金鼎項目之前的若干項目中,該公司的項目成本管理存在許多問題。通過對以往諸如金輝花園這一典型項目的分析和診斷,本文發(fā)現(xiàn)金鼎公司項目成本管理主要問題體現(xiàn)在缺乏市場調(diào)研和項目可行性研究、忽視項目設(shè)計階段成本管理、缺少公平公正的招標、成本管理方法不完善、施工過程直接費用控制不利,竣工核算不科學等方面。

4、　　 針對診斷發(fā)現(xiàn)的問題,本文作者從金鼎花園項目的基本情況入手,結(jié)合項目成本管理的理論和方法,為該項目決策階段、設(shè)計階段、招標階段、施工階段、竣工階段等不同階段的成本管理設(shè)計了管理方案,通過加強項目可行性、風險性研究對項目做出科學決策;通過設(shè)計招標、推行限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計方案等措施加強設(shè)計階段的成本管理;通過制定招標制度與程序、嚴審投標單位資質(zhì)、推行整體招標等方式加強招標階段的成本管理;通過建立全員管理、明確考核指標、利用掙值法進行成

5、本糾偏等方法來控制項目直接費用加強施工階段的成本管理;最后,在項目竣工階段審核結(jié)算項目開發(fā)過程中人力、物力和財力的控制成果,并通過實際成本檢驗預算成本的執(zhí)行情況。
　　 經(jīng)過對金鼎花園項目的研究得出結(jié)論,加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理不能只是局限于項目施工階段,成本管理是一個系統(tǒng)性過程,是一個有機整體,只有對項目事前、事中和事后的成本進行有效合理的管理,才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán),達到預期的成本控制目標,從而提高像金鼎公司這樣的二線城